2011-年度绩效考核方案

2010 年度绩效考核方案年度绩效考核方案 试行 试行 一 一 绩效考核的目的和原则绩效考核的目的和原则 一 考核目的 1 明确公司奖惩制度 充分体现公司激励机制 2 促进公司整体经营指标的达成和管理水平的提升 3 优化管理队伍 提高员工的主人翁意识 4 绩效考核结果可作为员工晋升的参考依据 二 考核原则 1 公平公正原则 2 客观准确原则 3 及时反馈原则 4 可行性和实用性原则 5 正向激励原则 三 考核指导思想 责权合理 费效同比 全员考核 正向激励 二 二 考核主体及权责分配考核主体及权责分配 成立绩效考核小组 绩效考核小组成员 店长 店助 三 考核内容及适用对象三 考核内容及适用对象 1 考核内容指业绩 定量 考核 业绩考核周期为月度考核 2 考核适用于正式员工 不含促销员 导购员 3 新到职员工从次月参加业绩考核 中途离职 自动离职或被辞退 工作未满月者当月不参 与考核 4 内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分 以调入时间超过半月的工作单位业绩为准 反之按调出单位当月业绩为准 四 四 业绩考核指标业绩考核指标 权重比例权重比例 考核范围考核范围 计算公式计算公式 1 参与业绩考核部分工资比例 按参与考核员工岗位工资的 10 进行考核 如员工的月工资为 800 元 其浮动工资为 80 元即 800 元 10 80 元 如领班的月工资为 1000 元 其浮动工资为 100 元即 1000 元 1 0 100 元 如主管的月工资为 1500 元 其浮动工资为 150 元即 1500 元 10 150 元 如经理的月工资为 2000 元 其浮动工资为 200 元即 2000 元 10 200 元 2 业绩考核部分的销售 毛利 费用 营业外收入 商品损耗率 以财务预算为依据定量考核 根据部门经营特性和岗位职责分工 详细的业绩考核指标 权重占比 考核指标范围 计算公 式见下表 部门部门 员工岗 员工岗 位位 考核考核 指标指标 权重比例权重比例 考核范围考核范围 计算公式计算公式 食品 百货 部 员工 领班 销售 收入 100 部组月销售预算达成率 实际销售 预算销售 100 主管 销售收 入 30 分管部组 销售收入 销售毛利 营业外收 入 平均库存 指标综 合达成率 部组 实际销售 预算销售 30 实际 毛利 预算毛利 30 实际营业外收入 预算营业外收入 30 实际平均库存 预算平均库存 10 销售 毛利 额 30 营业 外收 入 30 平均 库存 10 经理 销售收 入 30 食品百货部 销售收入 销售毛利 营业外收 入 平均库存 综合达 成率 部门 实际销售 预算销售 30 实际 毛利 预算毛利 30 实际营业外收入 预算营业外收入 30 实际平均库存 预算平均库存 10 销售 毛利 额 30 营业 外收 入 30 平均 库存 10 部门部门 员工岗员工岗 位位 考核考核 指标指标 权重比例权重比例 考核范围考核范围 计算公式计算公式 生鲜部 员工 领班 销售 收入 100 部组月销售预算达成率 实际销售 预算销售 100 主管 销售收 入 30 分管部组 销售收入 销售毛利 营业 外收入 平均库存 综合达成率 实际销售 预算销售 30 实际毛利 预算毛利 30 实际营业外收入 预算营 业外收入 30 1 实际平均库存 预算平 均库存 预算平均库存 10 销售毛 利额 30 营业外 收入 30 平均库 存 10 经理 总监 销售收 入 70 部门 销售收入 销 售毛利 营业外收 入 平均库存 综 合达成率 实际销售 预算销售 30 实际毛利 预算毛利 30 实际营业外收入 预算营 业外收入 30 1 实际平均库存 预算平 均库存 预算平均库存 10 销售毛 利额 20 营业外10 收入 部门部门 员工员工 岗位岗位 考核考核 指标指标 权重比例权重比例 考核范围考核范围 计算公式计算公式 收货 部 员工 销售 收入 100 全店销售收入预算达成率 实际销售 预 算销售 100 主管 销售 收入 30 部门 销售收入 部门 费用 综合达成率 实际销售 预算销售 30 1 实 际费用 预算费用 预算费用 70 部门 费用 70 资讯 部 员工 销售 收入 100 全店销售收入预算达成率 实际销售 预 算销售 100 经理 销售 收入 30 部门 全店销售收入 部门费用 综合达成率 实际销售 预算销售 30 1 实 际费用 预算费用 预算费用 70 部门 费用 70 部门部门 员工员工 岗位岗位 考核指标考核指标 权重比例权重比例 考核范围考核范围 计算公式计算公式 行政部 人资 企划 部 工 程部 员工 领 班 销售收入 100 全店销售收入预算达成率 实际销 售 预算 销售 100 工程主 管 销售 收入 30 全店 销售收入 能源 维修费用 综合达成率 实际销售 预算销售 30 1 实际能源费用 实际维修费用 预算 能源费用 预算维修费用 70 能源 维修费 用 70 人资 企划 经理 销售 收入 30 全店 销售收入 人事 费用 企划费用 综合 达成率 实际销售 预算销售 30 1 实际人事费用 预算人事费用 预算 人事费用 40 1 实际企划费用 预 算企划费用 30 全店人 事费用 40 全店企 划费用 30 总监 销售 收入 30 全店 销售收入 能源 费用 维修费用 人事 费用 综合达成率 实际销售 预算销售 30 1 实际人事费用 预算人事费用 预算 人事费用 40 1 实际能源费用 实际维修费用 预算能源费用 预 算维修费用 30 1 实际人事 费用 预算人事费用 预算人事费用 40 能源 维修费 用 30 全店人 事费用 40 防损部 员工 领 班 销售收入 100 全店销售收入预算达成率 实际销 售 预算 销售 100 经理 销售 收入 30 全店销售收入预算达成 率 实际销售 预算销售 100 部门费 用 40 部门 全店 销售收入 部门费用 营业外收入 综合达成率 实际销售 预算销售 30 实际营业外 收入 预算营业外收入 30 1 实际费用 预算费用 预算费 用 40 营业外 收入 30 财务部 员工 领 班 销售收入 100 全店销售收入预算达成率 实际销 售 预算 销售 100 主管 销售30 部门 全店销售收入 实际销售 预算销售 30 1 收入 税收费用 综合达成率 实际税费 预算税费 预算税费 70 税费 70 经理 销售 收入 30 部门 全店销售收入 税收费用 部门费用 综合达成率 实际销售 预算销售 30 1 实际税费 预算税费 预算税费 40 1 实际费用 预算费用 预 算费用 30 税费 40 部门费 用 30 客服部 员工 领 班 销售收入 100 全店销售收入预算达成率 实际销 售 预算 销售 100 经理 销售 收入 30 部门 全店销售收入 部门费用 综合达成率 实际销售 预算销售 30 1 实 际费用 预算费用 预算费用 70 部门费 用 70 营运督 导 主管 销售收入 100 全店销售收入预算达成率 实际销 售 预算 销售 100 五 五 业绩考核奖惩标准业绩考核奖惩标准 1 综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率 对应的权重比例相加之和 2 业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾 原则是员工 只 奖 不 罚 主管级以上人员按业 绩考核实际综合达成率实施奖惩 3 当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现 人力资源部于每月的 20 日下发各部门上月 的业绩考核结果 如对考核结果有异议 因不可控等因素影响指标达成 于 25 日前将部门 意见汇总到人力资源部门 人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行 4 如全店未完成预算的 GOP 指标 但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励 另报 如全店完成预算的 GOP 指标 但部门未完成预算指标不参与奖励 5 综合达成率达到相应标准的则不奖不罚 6 奖励 综合达成率 100 每增加 1 奖励该浮动权重额的 10 奖励条件 超标准比例 奖金比例 奖金金额 综 合 达 成 率 1 综合达成率 考核标准 工资 浮动工资比例 综合达成率 考核标准 10 奖励举例说明 假设 A 为实际综合达成率 A A 105 浮动工资奖惩比例 105 100 5 若某主管的工资标准为 1500 元 则可得奖金 1500 10 5 10 75 元 B 7 处罚 综合达成率 100 每减少增加 1 扣减该浮动权重额的 5 处罚扣款最高不超过个人 浮动工资部分 处罚条件 未达标准比例 扣减比例 扣减金额 综 合 达 成 率 1 考核标准 综合达成率 工资 浮动工资比例 考核标准 综合达成率 5 处罚举例说明 假设 A 为实际综合达成率 A 生鲜部某组的 A 90 浮动工资奖惩比例 100 90 10 若某主管的工资标准为 1500 元 则扣款 1500 10 10 5 75 元 B 其他 人员的处罚计算方法同上 六 六 绩效考核工作流程绩效考核工作流程 审批 总经理审批 总经理 提报 人力资源部提报 人力资源部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 人力资源部人力资源部 公司各部门公司各部门 考核方案审定考核方案审定 考核方案的推动考核方案的推动 数据统计考核计算数据统计考核计算 总经理 部门总监 总经理 部门总监 经理经理 超市会员卡管理细则超市会员卡管理细则 Element not supported Type 8 Name comment 摘要 B 会员积分返利计算方式可根据自己消费积分 状况可选择相应的消费返利等级 持会员卡及本人有 效证件 复印件到迎宾超市服务台领取相应的礼品 关键词 会员卡 类别 工业 超市会员卡管理细则 一 会员 VIP 卡的资格申请 1 申请时间 每天 09 00 21 00 2 申请地点 超市服务台 3 申办条件 凡有意申请我商场 会员 VIP 卡 的顾客朋友 可凭有效身份证件到超市服务台填写资料 或 与我超市工作人员联系 一次性购物达 58 元的顾客可免费办理一张会员卡 二 会员的优惠 1 顾客凭会员 VIP 卡消费可享受会员价 并获相应积分 2 佳节到来时可收到迎宾超市的祝福 生日当天按卡内消费积分可收到祝福或礼物一份 3 会员生日当天购物凭会员 VIP 卡和身份证前往超市服务台办理 2 倍积分 4 免费的精品礼品包装服务 超市服务台 5 不定期收到商场最新商品和活动咨讯 更多温馨服务即将推出 敬请期待 三 会员 VIP 卡积分标准及返利细则 A 积分计算标准 项目 种类 积分计算 家居百货类 服装 皮鞋 精品 床品 文体 化妆品 1 元 1 分 食品类 干性食品 烟酒饮料等 2 元 1 分 生鲜蔬菜类 生鲜 粮油等 或不积分 5 元 1 分 特价商品 不积分 B 会员积分返利计算方式 可根据自己消费积分状况可选择相应的消费返利等级 持会员卡及本人有效证件 复印件 到迎宾超市服务台领取相应的礼品 级别 积分值 礼品 第五级 5 000 分以上 送 价值 600 元购物卡或等值 礼品 第四级 3 000 分 4 999 分 送 价值 200 元购物卡或等值礼品 第三级 2 000 分 2 999 分 送 价值 120 元购物卡或等值礼 品 第二级 1 000 分 1 999 分 送 价值 50 元购物卡或等值礼品 第一级 500 分 999 分 送 价值 20 元购物卡或等值礼品 以 500 1000 2000 3000 5000 的整数计 余额不计 如有变动 以超市客服中心标示为准 领奖方式 超市场外专栏公布名单 电话通知会员朋友持会员卡及本人身份证原件至迎宾 超市服务台领取相应的礼品 四 会员卡功能 会员 VIP 卡使用须知 1 会员 VIP 卡包含会员卡积分功能 又享受会员价功能 2 特例商品不参加积分 3 为了您更充分的享受会员 VIP 卡的优惠 付款时请你出示此卡 结帐后补交无效 4 会员 VIP 卡 凭有效身份证办理 只限一人办理一张 5 会员 VIP 卡积分返利不兑现 不开发票 6 会员领取积分返礼后 将从会员 VIP 卡累计积分中扣除相应积分值 剩余积分继续累计 7 为了保护您的会员利益 在您的个人资料有变化时请您及时与我们联系 为您更改 8 若您需办理会员 VIP 卡的挂失 累积积分返利等手续 请带上您的有效身份证件 9 会员在消费付款时 如未出示会员 VIP 卡 视其自动放弃消费积分的累计 10 会员 VIP 卡自办理之日起 有效期为一年 五 会员管理 会员的管理细则 1 为保证和维护会员的利益 在申请入会时请您务必认真填写本人真实姓名 身份证号码 通 讯地址及联系电话等 并将本人有效身份证复印件交至本超市 2 会员个人资料如有变动 请及时与本超市联系 如因地址 联系电话填写不清楚或更改未及 时联系而导致未收到本超市相关信息资料的 本超市不承担任何责任 3 持卡人同意接受迎宾超市为会员专门提供的商品信息邮寄 活动信息发送以及本超市提供的 各类咨讯服务 4 如本卡不慎遗失 请速致电或携带本人有效证件到本超市服务台 办理挂失手续 如在报失 之日前该卡被使用或因此带来的其他后果 由持卡人自行负责 5 本超市会员 VIP 卡为条码卡 请勿将背面的条形码划伤 如不慎遗失或因保管不当造成不能 使用 可凭有效证件到本超市服务台申请补办 并支付工本费 10 元 原消费积分转存于新卡后 原卡自动作废 6 当日购物 当日积分 逾期不补 退换货相应增减累计积分 多张卡积分不能累计 部分特 价商品及特殊品牌除外 优惠折扣不重叠 7 会员持卡消费奖励由超市服务台协助办理 8 会员有积分方面的疑问 请于消费发生日起一个月内咨询本超市服务台 否则视为认可您的 消费积分 9 为保护消费者的合法利益 本超市销售的任何商品或提供的任何服务均遵守 中华人民共和 国消费者权益保护法 10 本超市保留修改或终止此卡积分之权利 所有解释权归本超市所有 11 本超市忠心感谢各位会员的加盟 将以 诚信 服务 创新 竞争 为理念 热忱为每一位会 员效劳 12 会员有任何需求请致电本超市 热线电话 地 址 与供应商的谈判策略和应对方法与供应商的谈判策略和应对方法 搜索更多相关帖子 供应商 谈判策略 和小的供货商比较 商场更愿与大的供货商合作 因为大的供货商资金雄厚 他们往往出自于市场的考虑不会拒绝商场提出的要求 如降价 提供更高的赞 助费等 这些供货商的商品品种较多 这一商品不赚钱 别的商品能赚钱 只 要整体能保持赚钱 他们就能从心理上去接受商场的条件 而对小的供货商而 言 斤斤计较 因为他的商品种类很少 要求他们降价促销往往遭到他们的强 烈反对 但不管是大或小的供货商 在和他们谈判时他们都会哭穷 说毛利很 低了 没有钱赚了 赚的钱不够赞助了等等等等 让你于心不忍 又或者是指 责你的工作 说收货慢 验货太挑剔 商品陈列位置不好 没有人促销 价格 牌不够大等 尽量说你的不对 试着使人们感到内疚 从而不好意思提出自己 的要求 或即使供货商答应你了也作出最大割痛的姿势 想要得到相应有利的 补偿 对待这种种情况 我们不能一味退让或强硬坚持 首先要了解对方的指责 是否合理 对方是否已经清楚我方的观点 然后才作出判断 同时将自己所了 解到的信息和对方沟通 与供应商的谈判策略和应对方法 一 供应商哭穷并指责你的工作 供货商如此做是不愿意作出让步 或虽然作出了让步 却想得到有利条件 补偿其不便之处 应对方法 那么作为商场 应认真听取其意见 认清他们指责是否合理 或是否你还解释得不够清楚 若是 寻找机会向其解释明白 但首先以诚恳态 度听 同时坚持自己的利益 二 供应商在谈判中突然保持沉默 保持沉默是想使你感到不安 促使你不断地说话 以获得有用的信息 属 于一种以守为攻的防御策略 也是他们在谈判中经常使用的手段 因为此时他 们答应你也不好 不答应也不好 想借此有一个转机 应对方法 碰到这种情况 我们要主动地设法让对方将这种意思表达出来 询 问他的沉默是否意味着我们之间还有什么沟通不够 三 供应商常会吹自己的商品如何好 供货商这样做常是想给你造成一种错觉 让你相信他们的实力相信他的资 信等等 于是让你能很草率地答应他们的某些要求 或想让你做出更大的让步 如某一供货商吹自己的价格和质量是如何的好 从而索取较高的进价等 应对方法 不要轻信供货商的一面之词 在你不充分了解市场的情况下 委婉将此事缓一缓 建议将关键问题的细节集中在以后再谈 四 供应商会拖延时间 供货商常会使用种种方法来拖延 以从你这里套取更多的信息 如他们希 望知道你的最终条件 而自己却以要先和老板商量等来拒绝作出决定 我们要你们现在决定 在作出保证之前 也可说在发表意见之前 我们需 要研究一下你的提议 应对方法 事先周密计划 坚守你的目标 除非双方都有决策权 否则不 轻易透露自己的底牌 五 供应商会最后通碟 给你压力 此时他们会说 我已尽力了 价钱不能再低 要么接受 要么算了 他们 这样做是为了试探你们的反应 为使谈判进行下去 强逼你们会作出让步 应对方法 不要作任何承诺 你们要知道对手正密切注视着你 此时我们 也不必正面回答这个问题 宜寻找一个机会 转移到另一个新问题上 六 供应商会使用红脸 白脸策暗 有时供货商会采用红脸与白脸的策略来争取更多的利益或更少的让步 通 过两者的配合 扰乱你的心绪 使你答应他的要求 应对方法 我们要根据双方的目标距离有多大 然后在谈判中少去注意红 脸人 应努力转变白脸人 态度强硬者 的态度 设法阐述自己要求的合理性和 充分性 七 供应商让一半时 很多人都有这样的经历 那就是在买衣服时 标价 1000 元 你花了九牛二 虎之力将价格压至 500 元 此时你也许觉得自己很划算 但殊不知此衣服才值 100 元 因此不能以供货商让一半就觉得他们大出血 亏本了 要根据市场和 自己的实际情况 评估这种退让是否对我们有利 如同种同质商品的不同供货 商中的一位答应给你降一半的价格 却要求你不经营其同类型的商品等 应对方法 当遇到供货商主动或轻易降价让步时 证明供货商有谈判的意 向 如上例想独占你的市场 这时我们要试着谈判更低的价格或更有利的条件 八 供应商 我的职权有限 有时供货商会先派一业务员来谈判 然后是业务经理 再之后才是经理 每次谈判都要你完全地投入 使你的信息完全向对方曝光 他们自己却不轻易 作出承诺 而是在他们认为有利时才立刻随时以此表决 导致你不得不接受一 些对自己不利的谈判结果 应对方法 我们必须清醒地认识形势 向对方提出谈判双方地位不平等 谈判 毫无意义 你可以决策 而对方需层层请示 要求对方与你地位相当的人员来 谈 其中可向对方暗示不满意对方这种不尊重的谈判态度 施加无形心理压力 为以后的谈判埋下伏笔 九 供应商态度强硬 为达到目的不借以威胁的方法 缺货时不送货是供货 商经常使用的手段 应对方法 我们必须分析威胁 此商品是否有替代品或竞争品 如果我们 不同意 将会产生怎样的损失后果 同时要向供货商暗示 威胁我们是要付出 代价的 这代价有时可能就是失去此商家 但不要正面应战以免造成关系恶化 量贩店的市场经营之道量贩店的市场经营之道 在开了几家店之后 我确信公司的内部力量和分店的经营管理品质 允许 我们进行下一步骤 店将对所属区域的市场地位负起完全的责任 这是一个很大的责任 但不用担心 总公司的所有部门将给你们所需要的 支援 最重要的就是了解你们市场的竞争对手 分析完竞争和顾客之后 就完全 由店来决定开始的动作 总公司采购部门将会全力地支持你们 分店的新角色只有在全店同仁充分地参与才能有效地发挥 为了把你们每个人都训练成为生意人 所以应该发展出一套入门计划 为了帮你们这样做 我先列出下列重要的项目 一 我们的核心顾客 餐饮业 零售商 小贩 公家机关 公司行号 应可以在卖场内找到他们所想要的东 西 具有竞争价格的合意商品 不多也不少 A 试着去找出什么是顾客所需要的 这可从有系统地与顾客会谈中得知 在店内或去拜访都可以 最有效的方 法就是与顾客面对面的谈 为什么你买这个而不买那个 这每个人都能做 从 接待顾客到收银或稽核的过程中都能做 B 组织一个专门收集这些资讯的系统 假如记忆力不够好 只要一张纸和一 支铅笔就能解决得了 每天收集这些信息 在每一促销假档期结束之后 分析 这些资讯和决定做什么或不应做什么 只有这么做 他们才会觉得被尊重 也 会有继续努力的动机 为了增加我们的主动开发顾客且将我们的市场潜力发挥到极点 所以我们的客 服代表用有计划有组织的方法工作 客服代表的功能是 1 所有被退回的快讯 地址错误 搬家等 应该在 10 天内与其联络 并采取适当的行动 更改地址 删除原有记录 在 此情况下 那就再寻找登记新的客户 不论用电话或亲自拜访皆可 所有的店都有大量的待处理的问题邮件顾客 我们必须在一周之内处理完毕 2 3 4 5 为了增加客服代表的效率 我建议可以将要拜访的区域划分成和客服代表人数一样多 通常有四个 店经理代表们每个礼拜开一次会 一个不错的方法是邀请请顾客到办公室进行面谈 营业或客服副理也可以 这样做 二 为了要负责我们的市场地位 我们应该要区分我们的竞争者 不用区分太多 我建议区分为 1 2 3 4 分析他们的优缺并检视之 竞争者信息的得知管道是来自于我们的顾客 他们在哪里买 花了多 少钱 这些可提的信息可以用来做为商品 价格 和促销决定的依据 三 我们的优势之一就是我们提供一次购足的服务 为此量由我们必须满足核心顾客 70 的商品需求 店内应该注意的事项如下 1 2 3 一个好的选择就是 在品牌之间做选择 店内必须有较多的电视广告商品 如果没有强势的品牌 那就在价格差别上做选择 下列的图表可以作为判断商品品项的简单原则 市场规模与品牌种类 品牌 市场大小 很多少许几乎没有 很大 大量选取 a 减少 b 中等 减少减少 很小 c d a 无酒精饮料 速食面 b 生鲜产品 c 牙膏 d 盐 5 6 7 8 9 四 定价 我们的定价方式应该以以下原则为依据 1 2 5 但可能的话最好是便宜 8 以上 如果去做市调 就要确定我们是拿苹果比苹果 即同品牌规格 或 质量相同之商品 对产品的认知是必要的 那也就是为什么最好 由专人来做的原因了 最重要的是拿正常商品与正常商品做比较 而不是和促销商品比 基本规则 我们不跟竞争削价竞争 可能有例外的时候 假如强 势品牌商品的促销价异常地低 那就直接通知总公司采购主管 然 后 他们可以和厂商议价了 制定售价是采购主管的责任 假如遇到价格上的问题 就直接通知 他 你会在 48 小时内得到答案 如果非常紧急 你可以直接改价 如果你致力于良性沟通 对于这方面的需要将是非常有限的 除了我们的定价政策外 我们会卖一些非常便宜的商品 借此加强 我们的价格形象 为了激起顾客的兴奋感 畅销的特定商品大 小 分类会在一特定 期间特别便宜 如 特殊包装的无酒精性饮料 电风扇等 并 针对这些目标做计划 五 促销 在流通业里 对外促销是用来不断传达公司的形象给目标客户 将好奇的 愉快的顾客尽可能经常地吸引到店里 并且区分我们和竞争者 以达最终目标 增加业绩 店内促销是来激起客户的兴奋感 我们必须要有新商品 否则店变得很无 趣 展示或试吃新商品 提价特别价格 了解顾客的想法 以增加业绩 在人 中处展示吸引人的促销商品 可以促使顾客一进门就买 在收银机台前的特价 品也具有相同的功用 1 在短期内快讯将会变得更积极 更多低价的畅销商品 快讯是我们唯一经常和顾客联络的管道 因此我们建立了这个黄 金定律 快讯上的商品必定可以在店内找得到 因为我们的新政策 这些商品的业绩将会增加许多 所以 订足够的货 扩大 排面业绩自然说会上升 万一有预期外的缺货 那就和采购主管一起去找替代品 并发展出一 套可以通知顾客的系统 告知顾客又有货了 且能以快讯上所标明的价钱来购 买 为了从你们那儿得知情形 请在每一快讯下档时 将促销的得失简单记录 有关业绩 缺货情况 客户的反应情形 厂商的配合度 品项建议计划 价 格及端架等 并交给总公司采购部 采购部在往后的几个星期内的促销品 将会以非常非常低的价格出现在快讯 请确定你们货订得够多 2 店内促销 A B C D 10 000 公斤的桔子 就一点也不难了 只要试着去做就对了 E 8次 内容要值得大家去注意 检查总机是否有按照指示去做 F G 每二周的快讯 每二周的店内促销 包括收银机台前的展示 每周的生鲜特价品 是每天都做 而不是只有周末才做 主动积极的促销 不要只等总公司的指示 每个点子都可以拿出来讨论 一 对市场地位付责任虽然不容易 但确是一个极大的挑战 关心所有的员工 虽有工作压力 但要 乐在 其中 这是我们衷心希望尽量授权的另一步 也是大家可以在工 作中 开发潜能及训练的绝佳机会 采购人员须知采购人员须知 一 我们将顾客是定位在专业顾客 他们接受我们的销售体系 他们到我们的店来采购为的是 1 70 的日常所需商品 以及注意商品的组合 2 3 相似 价钱就必须比任何地方便宜 目标 我们对客户是有选择性的 选择基准为来店率高且每次均大量采买 的顾客群 二 供应商 我们的供应商必须接受我们的价格 促销 包装及后勒政策 他们将与我们一 起成长 我们必须限制供应商的数目 X 公司对供应商的贡献所做的回馈 1 2 3 4 我们与有品牌的固定供应商大约每三个月讨论一次 当然是在建立平稳的合作之后 销售拓展 后勤 其它条件 产吕汰旧换新 促销计划 市场趋势 包装 我们希望这些供应商对于无法预知而发生的事 例 生产 供货有困难 价格 有变动 能立刻通知我们 我们与每一个供应商签订基本合约 所有条件 不 论为何 都必须以书面确认 每一个供应商因其在市场中的位置 会有不同的行为及目标 略列要点如下 供应商的形态 供应商的目的X 公司的机会 独占 不麻烦买或不买 工厂 强势品牌 不扰乱其市场价格销睛大 利润低 新品牌 无品牌 弱品牌 出口商 增加市场占有率 可信任的客户 提高市场地位 大的销售量 高利润 促销收入 高利润 自有品牌 高利润 促销收入 高利润 存货风险 农民 渔民 可信任的客户 高价格 高利润 无中间商 本地产品之贸易商 大量 价格 建立行销 低利润 目的 将来直接向工厂 采购 强势品牌之代理商 高市场占有率 低市场占有率 选择经销商 零售商 大量 低利润 建立行象 促销平行输入 高利润促销收入 其它代理商 大量高利润 进口商 大量 价格谈判 海外供应商 有品牌 无品牌 建立市场地位 大量 价格 利润促销收入 谈判 依供应商的类型 我们应调整 谈判战术 价格及促销计划 后勤支援 了解以上因素将使谈判更为有效 且增进决策品质 三 组合 各类商品右依相似的消费性及使用性质区分为各种商品群 为成功的区分商品 每一商品群必须至少包含下列各点两点以上 品牌选择 品质 设计 质料 价格水平 包装尺寸 型式 商品群中的品目多寡决定于 消费 使用的频率 市场大或小 品牌知名度 是否为市场上重要品牌 市场上品质 形式的多样性 包装尺寸的多样性 以下模式有助于决定商品的数目 品质 品牌 大中小 多 多一些少 中等 普通 一些少单一 少 少单单一或全无 如果我们在一项商品中选择多种品牌 品质 我们了解品目多寡取决于商品的型 式 大量促销的品牌 饮料 电视 清洁剂 多样商品 日 用品 酱油 醋 卫生纸 牛仔装 限制数目 民生用品 盐 胡椒粉 用过即丢弃之商品 种品牌 或许两种包装 流行性商品 此处我们定位为一个小市场 主要因为是风险及无服务性的生 意 几乎所有的产品 维持一个价格等级是十分重要的 低价位 但仍为好品质 平均价位 高价位 事实上这是价格等到级的选择 特别对无品牌的产品我们 更需特别留意 例不要把五种相似的槌子定同样的价格等级 具以下情形的商品 我们不选择 不可能付现及携带 太大 重 复杂 空间需求太大 销售期 超过 90 天 上架期太短或有削价风险 流行性 考量者 流行性商品 订购数量太大 日平均销量太低 销售量小 且是一家供应商唯一 或少数中 的一项的产品 包装不适于自助式购物者 不知内容物为何 文字无法阅读 损耗的风险 包装不适于自助式购物者 不知内容物为何 文字无法阅读 损耗的风险 单价 生鲜除外 低于 NT 50 者 商品组合必须是活的 我们顾客必须总是能在店中看见新产品 兴奋 可包括 新商品 品牌 新 特别的包装 特价 季节性的商品必须特别留意 多样选择 及早开始 及早结束 礼盒的生意是极大的 我们可区分为 持续性的礼盒生意 注意多样性及更换 包装必须具吸引力且适合自助式购物 季节性的礼盒 价格及包装的多样性 及早开始 如 能退货 持续到最后一天 产品汰旧换新 在证明商品基本组合正确之后 我们设定每年四次 最多 的汰旧换新 除了 季节性商品 礼盒 谈判中的商品 所以完全没必要每个星期或每个月去研究商品组合 滞销品 对滞销品必须特别留意 滞销品大部分是包装 价格有问题 如果我们不能找出 解决方法 我们应当机立断用以下两方式处理 削价 特别展示 通知 STORE 不要担心削价太多 应积极处理并从中学习 如果我们不如此做 我们会看到 劣币逐良币 不好商品占据了较合适产品的展示空间 新产品 我们不仅要经常协助好的供应商介绍其新产品 并且亦要主动寻找 拓展新产品 一个新产品 真正新 不同包装 不同尺寸 新供应商 的推展 在采完全自 助的购物环境下 需要我们主动的支持促销活动 才能达到成效 我们应尽可 能减低库存过多或削价的风险 可采以下动作 在下列情形可退货 A B 另一方面 如果一个新产品能成为能成为明星产品 我们也尽可能要事先确定 不会发生断货或供货不及的情况 四 包装 包装的品质应适于自助 我们的要求为 坚固 不易被顾客轻易折开或破坏 标示清楚 尺寸 文字易于了解 如果包装后不能看见内装物 可在包装上印上产品的照片 透明罩或收缩包装是理想的包装方式 包装尺寸大小决定因素为 1 2 3 4 下表是一些指导原则 消 费单 价上 架 期 高 低 高 低长 短 散装 X X X X X X 盒装 多种包装 X X X X X X 零售包装 X X 多重包装时应选择可接受的最大包装 例 4 瓶酱油装比 2 瓶装好 五 价 格 X 公司的价格必须是极具吸引力以便刺激客户来购买 我们的低 价位必需比其他供应商低 并足以抵付顾客来店采买是所费的一切心力 开车 来店 自行搬货 付现 提供直接服务的环境 我们选择最好的商品以使顾客能认同我们 附件 一 是一些价格订定的指导 原则 上述所提的附件是一个粗略的原则 要订定一个正确的售价是一种高技术 太高或太低在销售及利润上均会造成极大差异 总体来说 如果价格太低 我们只是在牺牲利润 如果价格太高 货品无法售出 如果价格合理 一点小改变也会有极差异的结果 虽然有点理论化 但仍必须了解价格的弹性 价格变化会影响销售变化 如下 例 A 较低的售价几乎无法造成更多的销售 B 低一点点的价格可以增加很大的销售 C 尝试在公司价格政策之下 找出最理想的价格定位 在各个群组中选出一些产品不 玩 订价 随后记录产生的变化 如果结果 显示有助于找出最理想的价格水平的话 就把整组的价格都做调整后 再次作记录看看我们的论点是否正确 六 产品周期 几乎每一种产品都难逃周期的冲击 初期强劲消费 销售的成长阶 1 中期 稳定销售阶段 2 及末期衰退阶段 3 1 2 3 供应商对不同产品周期阶段的政策 Element not supported Type 8 Name comment Element not supported Type 8 Name comment 1 2 3 周期 品牌 很强一般少1 促销 A 品牌 市介绍活动 无价格考量 一般稍低2 价格 强合理几无1 促销 B 品牌 休攻势 一般 2 价格 X 公司 应集中在真正低价阶段 A 2 B1 及 B3 强力促销的收入可 A1 及时性阶段 中达成 产品的生命周期中段是 CASH COWS 金鸡 在生命周期末段我 们最好考虑拿掉此产品 尤其是当周期很短时 例 2 个月 考虑流行 特殊礼 品 玩具 CD 片等等 七 促销 我们最好的促销是一个好的组合加上诱人的价格 额外的促销活动是为达成 增加销售 创造促销收入 支持供应商介绍新产品 基本上我们有两种促销方式 邮寄 DM 店内促销 店内促销可以是 公司名称 品牌支援 灯示 其他装饰 展示 在各种不同时期 试吃 展示 这些活动不仅能增加销售及促销收入 且能给顾客带来采购的乐趣 而这能使 顾客更勤于来店 极其重要的是 促销计划必须早期规划 最好是有系统安排每季供应商举行促 销会议 获得对其促销活动的首肯 并以书面确认 以公司名称或品牌进行促 销活动的厂商能获得我们促销部门的全力支持 至于决定促销的品项 请记住 季节性 新产品 永远对顾客具有吸引力 强力支持自有品牌在初期上市介绍阶段 二 对我们自己及供应商 我们也会直接受利 均维持低费用是 X 公司 的重要政策 为实现此政策需做好下列工作 避免行政错误 订立清楚 并经双方确认的合约 要供应商事先印好包装上的样式 数量 如果不行 则要供应商事先贴好标 示 与店里做好下次订货的时间表 与供应商讨论清楚 如果供应商不能照合约执行 交货期 交货量 该如何 要求供应商使用我们栈板 要求每一售货单位在许可范围内尽可能的大 九 谈判 虽然与卖商 平行输入进口商 制造商或强势品牌的代理谈判时 各有不同 但仍有许多共同点 最重要的一点 了解你的生意