xx实业有限公司_管理咨询诊断报告（PPT 113页）

管理咨询诊断报告 目 录 第一部分 导论 3 页 第二部分 公司治理问题 13页 第三部分 人力资源问题 29页 第四部分 企业文化问题 页 第五部分 其它管理问题 页 第一部分 导论 前 言 对公司人力资源管理体系进行了调查诊断 。 调查采用了文案调查 、 访谈调查 、 问卷调查相结合的形式， 以人本管理和人力资源管理的基本理论和方法为指导 ， 对调查资料进行了较为系统的分析 ， 并形成了初步的诊断报告 。 对企业的了解需要一个认识和在认识的过程 ， 由于时间的原因在诊断报告中可能存在很多不准确的地方或没有发现的问题 ， 还希望 现将调查诊断的过程、 所采用的理论和方法 、 形成的初步诊断意见 ， 一并汇报如下 。 项目背景 下简称 6年来取得 35倍超速增长业绩。超速增长给公司带来无限生机活力与广阔前景，同时也导致管理运行系统与公司发展需求的失衡（脱节），即公司规模的超速发展使我们在管理运行系统机制与文化的建设上没有足够的思想行为准备，于是，各种影响或阻碍公司进一步发展的表层和深层次管理问题 (企业综合病症 )滋生出来，严重威胁到公司的可持续发展和公司综合竞争优势（核心竞争力）的升级。为此，锦兴公司决定，通过融智的方式解决管理运行系统不适应公司快速发展的问题。通过多方面选择，诚邀 决影响和阻碍公司发展的管理问题，进而推动公司良性、稳健、高效发展。 借助企业生命周期曲线模型，可以发现锦兴公司目前正处于由青春期进入盛年期的过程 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚化早期 官僚期 衰亡 企业生命周期曲线模型 1998年以前的 1999 2001的 目前的 2001 2004的 项目背景企业的生命周期 调查过程与诊断所依据的理论工具 一、调查的基本方法 面谈调查：采用一对一面谈的方式，共访谈公司各 级员工 114人。 访谈职务分布表副总以上3%经理13%主任18%职员23%班组长及工人43%问卷调查：本次共发放调查问卷 200份，收回 193份（其中 无效问卷 5份），占发放比例的 。 职务分布工人30%职员18%班组长47%车间主任4%部门经理1%年龄分布2 5 岁以下77%255 5 岁以上2%文案调查： 按照专家组提出的需求，企业项目组提供了 80 余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。 序号 资料分类 数量 1 行政管理 12份 2 人力资源管理 17份 3 总务 8份 4 文秘 4份 5 财务相关文件 5份 6 营销相关文件 6份 7 资材相关文件 2份 8 组织架构相关文件 1份 9 其他 26份 二、诊断所依据的理论工具 本次诊断调查主要采用的理论工具是： “ 人本管理理论 ” 以及 “ 现代人力资源管理理论 ” 。 其核心理念是 “ 自我 、 超我相结合 ， 文化（ 理念 ） 、 制度并重 ， 企业组织目标与员工个体目标兼顾 ” 。 无论在访谈大纲的编制 、 问卷调查表的编制中 ， 还是在对调查资料进行整理和诊断时 ， 我们都是以 “ 自我 、 超我相结合 ” 为依据 ， 以 “ 文化（ 理念 ） 、 制度并重 ” 为手段 ， 以 “ 企业目标与员工个体目标兼顾 ”为目的 。 这决定了我们即使在考虑制度性问题时 ， 也会把企业的文化背景 、理念 、 价值倾向等因素考虑进来；在判断某种措施是否有效时 ， 除了考虑是否有利于企业组织目标的实现外 ， 也会同时考虑是否有利于员工的职业发展和利益的实现 。 在考虑如何激励员工时 ， 既从员工利益控制的角度激发自我动力 ， 也从员工价值观 、 理念的整合角度激发员工的超我动力 。 诊断中发现的企业优势 在诊断过程中我们发现了企业很多问题同时也识别出企业很多积极因素，具体如下： 公司决策层深谋远虑，紧密配合，具有超前的战略眼光、战略决断和战略执行力。最近几年，把握住化纤行业市场机会，使公司得以实现超常规发展（ 1998年至 2004年销售额增长 30多倍） 董事长、总经理合作 17年来，艰苦创业，积累了丰富的企业运营经验，各自形成具有自身特色的企业运作优势和风格，二位创业者的优势和风格的有机结合，实现了人才组合中的 1 12的优势互补效应 为适应市场需求，公司高层不断进行引进新设备、新工艺进行技术改造，不断加大资金投入表现出一个企业家应有的胆识和气魄 70%以上员工对企业的未来前景充满信心 ， 尤其是车间主任以上的骨干员工对公司前景更是看好 。 这说明锦兴公司是一家发展潜质非常好的公司 。 员 组长 间主任 门经理 更好 和以前差不多 会变差 说不清楚第二部分 公司治理问题 公司治理背景 借公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，获得了高速的发展，在六年内增长了 35倍 单位：万元 但是，公司在获得高速发展的同时，也逐步暴露出公司自身存在的很多问题，如：法人治理结构、董事会治理方面的问题 如何把家族企业建成百年老店是世界学术界和产业界共同关注的问题。 通过研究，发现有效的治理结构是家族化合伙企业长寿的秘密 此外由于家族化合伙企业的公司治理结构、股份制不健全，难以进入资本市场。企业要进入资本市场，首先要求企业要有健全的法人治理结构任何企业做大了，都要不断地调整其经营管理方式 对 改的并不是家族合伙制，而是要着眼于如何由 “ 家族企业 ” 向 “ 企业家族 ” 的逐步过渡 公司治理背景 目前的治理结构 规范的法人治理结构 集团的法人治理结构 集团的董事会形同虚设 ， 董事会的职责全由董事长、总经理承担 总经理由公司所有者担任 公司董事会成员不明确 审批决议集团的战略规划、经营计划、重大经营决策 审议集团的重大人事决定 审批决议集团管理机构和管理制度 审计监督集团公司的运行状况 总经理负责企业的日常经营管理 总部职能部门直接向集团总经理负责 董事会 总经理 职能部门 没有建立有效的决策机制 更多依赖个别人的决策行为降低了决策的质量和效率 决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制 合理的管理幅度保障管理的有效性 有效的决策体系保障决策质量 问题表现及分析： 由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的 壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低 在产权关系方面， 步到位地将产权量化到个人，但可以考虑从局部上先理顺家族内部的产权关系 在股权社会化方面，企业可以考虑通过股份制改造、上市 , 如在引入新股东时，企业可以考虑引入上下游产业链的厂家及独立销售法人机构，条件成熟时甚至可以考虑 吸引战略型投资者加盟。如恒安集团年在香港主板上市后，世界级投资银行 摩根斯坦利通过购买恒安股票成为其股东，从而优化了股东结构，对其长远发展极为有利。 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面， 业的经营管理权则交给那些“ 外来 ” 的中高层人才。 建立科学合理的家族成员退出机制 解决思路 规范法人治理结构的方向 规模性企业的发展最后会有三种价值取向，即所有权家族化、经营权社会化和股权公众化 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠纷，对重大问题如 高级员工雇佣、股权转让、红利分配政策等进行协商，并达成一致。 此外，家族议事会还将通过组织各种有助于家族成员团结的活动，将家族的价值观念 传给下一代。提高家族成员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族创始 人采用某种治理结构的原因 。 解决思路 规范法人治理结构的建议 一、设立家族化合伙议事会 二、外部董事： 必须借重的“外脑”外部董事具体的工作包括参与锦兴公司重大决策项目 审阅企业的长远目标； 审阅实现目标的战略或计划； 参与重大的资源分配的讨论； 参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策； 对公司的兼并、收购、剥离计划提出建议； 高层管理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。 建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 制定、修改董事会章程和公司章程 根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标 ,战略对策和管理原则 . 批准和审定各分、子公司的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各分、子公司的业务经营情况和业务计划执行情况。 负责决策公司重大投资计划 负责监督公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免公司副总经理，决定副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。 董事会的权力 解决思路 规范董事会 我们认为：董事会的治理包括四方面的内容 有效管理董事会 高效管理董事会 成功管理董事会 科学管理董事会 解决思路 规范董事会 第一个台阶：“有效管理董事会” 治理的四个目标： 在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是 “ 选择正确的人 ” （即 “ ） 解决思路 规范董事会 首先是建立规范董事会； 有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用； 董事会和经营管理层职、责、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分开来； 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策体系规范化。 第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标： 在高效管理董事会阶段，最重要的核心是 “ 拥有充分的信息 ” （即 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。 信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。 非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。 议决组合过程： 有的议题 “ 议而不决 ” ，强调 “ 议 ” ；有的则 “ 议而有决 ” ，强调 “ 决 ” 。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同组合。 第三个台阶：“科学管理董事会” 改造的四个目标： 在科学管理董事会台阶，最重要的核心是 “ 坚持高标准 ” （即 战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。 财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行详细分析。 人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。 风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反应。 第四个台阶 ： “ 成功管理董事会 ” 改造的四个目标： 在成功管理董事会阶段，最重要的核心是 “ 努力到永远 ” （即 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。 文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。 家族排名第 104位的美国安达高公司，也就是在中国家喻户晓的安利公司的母公司。 首先这家公司自创建起就是百分之百意义上的私人企业。但最为难能可贵的是：它是由两个家族共同拥有的，不多不少各占 50%的份额。 “ 自杰 温安洛和理查 狄维士这两位高中同学 1948年在美国密执安州的一个家庭地下室里创立这家卖肥皂的公司以来 ” ，两家始终风雨同舟不离不弃，从未发生过大的原则争执，公司已发展为年销售额 45亿美元、业务遍及 80多个国家和地区的跨国企业。而公司的第一和第二代领导层更是顺利地实现了平稳过渡和顺利交接，子女们继承了父辈的友谊和公司的核心价值观。 要做成百年老店的家族企业，不是在一个古老的房顶上去插上一枝花以表示加盖或修饰什么，而是切实地去翻新、改建，世上没有百年不变的房顶，但可以有百年不塌的墙基。 案例： 两家族合营安利半个世纪 问题表现及分析： 对公司重大管理问题没有建立科学、有效的决 策机制，依靠个别人的决策降低了决策质量和 效率 通过访谈和问卷调查反映，公司高层领导班子的决策技能和决策风格面临着巨大挑战。问卷调查： “ 您认为现任高层领导班子的劣势是 ” ，在 5项选择中， “ 决策优柔寡断 ” 、 “ 不能独立决策 ” 被排在第一和第二位 策优柔寡断缺乏经营能力/经验不能独立决策 没有个人魅力 其他解决思路 建立有效的管理决策机制 重视公司发展战略的研究和规划，并向员工广泛宣传公司战略和战略目标。 建立和完善公司重大决策运行机制，提高决策效率和规避决策风险。包括： 建立高层领导班子持续学习机制，广泛融智，修炼决策技能，塑造决策风格，提高决策水平和质量。 建立高层沟通机制 建立决策顾问机制，利用双方认可和信任的常年顾问 第三方架起重大决策协商沟通的桥梁。 梳理和确定公司重大决策目录； 制定公司重大决策管理和沟通制度； 制定公司重大决策运行保障制度； 制定公司重大决策论证与风险评估制度； 制定公司重大决策异议处理和责任追究制度； 制定公司重大决策相关管理流程。 第三部分 人力资源管理问题 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门职能 岗位设定与职务分析 工作分析 （ 岗位职责 、 权限 、 岗位技能要求 、 任职资格 、 待遇等） 员工的招聘 （ 根据职务说明书的要求进行员工的招聘 ） 员工的培训 （ 根据职务说明书中的要求 、 工作需要制定培训计划 ） 注：不在本次咨询范围内 岗位评估 （ 评价出每个岗位的价值 、 确定岗位等级 ） 设定年度工作实现目标 （ 进行评估 、 目标管理 ） 制定薪资方案 （ 由岗位等级建立工资等级制度以及相应的工资 、 福利 ） 绩效考核 （ 进行目标考核 、根据结果决定奖金 、 晋升等） 人力资源体系构想 人力资源管理的最终目的是使企业的人力资 源管理能够充分配合企业的发展战略 一、组织体系 组织是公司目标实现的载体， 一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任， 不论是从企业流程来看，还是从功能来看，组织结构设臵的基本要求都是企业目标导向的并且各子系统之间相互联接、相互支持。 一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应能力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。 组织体系问题 人力资源管理与开发 薪酬激励 员工发展 组织体系 工作描述 绩效管理 招聘 /甄选 目前的组织架构不能有力支撑锦兴集团可持续的发展 部分组织层级不清晰或层级过多 部门职能不健全 框架 问题描述 问题描述 目前的组织架构不能有力支撑 从公司发展的角度看 ， 人力资源管理应该在公司组织机构中占据重要地位 。 现行组织机构 ， 人力资源臵于行政部之下 ， 难发挥人力资源企业管理中应有的作用 。 在不同的市场环境下，企业组织结构设计应有不同的导向，供不应求时应以生产为导向，市场供求基本平衡时应以产品为导向，市场供给局部过剩时应以销售为导向，市场竞争激烈时应以市场为导向。公司现以销售为主缺乏搜索新市场机会的职能 . 公司应设生产部但生产部是生产管理的职能部门，和一线生产部门（聚合部、纺丝部、假捻部等）是平级的关系而不是上下级的关系。 问题描述 部分组织层级不清晰或层级过多 财务部内设五个层级，部门下设部门、主任、主办、职员层级过多。 行政部下设处和主管，层级过多同时也不清晰 问题描述 部门职能不健全 财务部目前主要职能是会计职能，财务分析、资金预决算、成本核算、财务审计、投资风险管理等职能没有充分发挥出来。 营销目前起到产品销售的职能，市场调研、市场分析、客户信息管理等职能没有发挥出来。 人力资源职能附属行政部，目前起到的是人事管理的职能，而人力资源获取、保留和激励的职能没有发挥出来。 组织结构 锦兴的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有效地运用在锦兴集团？ 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？ 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？ 锦兴集团的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？ 锦兴集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？ 企业发展战略 内部人员的要求 外部市场要求 其它企业的成功做法 解决思路 重新梳理企业的组织结构 针对上述问题，我们认为应按以下四个方面来思考并设臵企业的组织机构。 二、工作分析 工作分析是指有系统地收集相关工作信息的过程。工作分析又称职务分析，是将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为工作分析公式，即：员工为什么要做？ (目的； 员工要做什么？(内容； 员工谁来做？ (责任； 所需技能如何？ (程度； 工作分析问题 框架 问题描述 部门内部岗位设置不合理、不健全 中层管理人员职责不清，授权不明 职务说明书不健全、不完善 人力资源管理与开发 薪酬激励 员工发展 组织体系 工作分析 绩效管理 招聘 /甄选 问题描述 部门内部岗位设臵不合理、不健全 人力资源只有劳资、人事两个岗位，缺乏薪酬、绩效管理岗位。 采购部门没有内勤，供应商档案没人管理等 。 一个部门内存在两个领导职责不清，分工不明：采购部两个经理、财务部两个经理 。 部门副职设臵没有明确的原则，根据管理幅度的理论和不设虚职只设实职的原则，部门人员 5人的不设副经理，部门人员6必须设臵副经理岗位时，应该考虑副职设臵的模式。副职设臵模式一般有以下几种：层级模式，参谋模式，分管模式，混合模式。 正职 副职 图一 、 层级模式 正职 副职 图二 、 参谋模式 正职 副职 图三 、 分管模式 图四 、 混合模式 正职 副职 副职 副职 建议采用分管模式。即如果设副经理，则必须让副经理分管一部分实际业务。 问题描述 中层管理人员职责不清，授权不明 在访谈中大部分员工认为自己的职责是清晰的，但是中层管理人员认为自身的职责公司没有给与明确的规定，导致部门之间推诿、扯皮现象是有发生，降低了工作效率和工作质量。同时中层管理人员认为公司没有给予充分的授权。 员 组长 间主任 门经理 常明确 比较明确 不明确 很不明确您是否在本部门人员调配、考核晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力（管理人员回答）需要56%一般22%不需要13%无所谓9%问题描述 职务说明书不健全、不完善 没有按各部门组织架构为每个岗位都编写职务说明书 职务说明书中没有对权限和任职资格做明确的规定 职务说明书中应体现职责、权限、任职资格和隶属管理四大块内容 工作分析改进建议 在树立公司组织结构和部门职能的基础上，重新梳理部门的岗位设计 建立规范化的岗位设臵清单 为公司每一个岗位编制职务说明书 工作分析 任职资格 知识 技术 能力 个人特质 兴趣 偏好 其它人力资源活动 招募 遴选 训练 绩效管理 薪资 工作职责权限 工作目的 主要工作项目 工作条件 工作权限 工作分析功能图 三、招聘管理 好的招聘能给企业带来竞争优势，包括： 提高成本效率、吸引非常合格的人选、通过提供现实的工作预览来降低流失率、帮助公司创建一支文化上更加多样化的队伍。 招聘管理问题 框架 问题描述 没有明确的招聘规划 招聘把关不严、招聘程序有待改进 招聘渠道单一 招聘诚信度低 招聘效果欠佳（匹配、人员流失、技术） 人力资源管理与开发 薪酬激励 员工发展 组织体系 工作分析 绩效管理 招聘管理 问题描述 没有明确的招聘计划 在调查中我们发现，福建地区由于经济发达，劳动力需求较大，就业机会较多，企业普遍存在人员流动率高、劳动力短缺现象。锦兴公司同样存在这类问题。这就要求企业要有前瞻性的人力资源规划或招聘计划，在诊断中我们没有发些企业有此类预防性的计划。为解决劳动力供给不足，人力资源部只是在被动地进行应急的招聘活动，因而被戏称为“招工部”。 问题描述 招聘把关不严、招聘程序有待改进 访谈反映，招聘把关不严，例如：有的员工实际学历、资质证明、实际身份与出示的证件不符。招工时只看复印件不看原件，存在很大漏洞。同时问卷调查也显示招聘程序不够公正合理，存在很大随意性，有待改进。 你认为公司的招聘程序是否公正合理？很合理, 7, 4%较合理, 29,16%一般, 74, 40%较不合理, 37,20%很不合理, 37,20%问题描述 招聘效果欠佳 招聘人员没有经过专业培训，缺乏有效的招聘技术、招聘技巧不能对应聘人员进行有效的甄别。由于招聘需求较迫切，所以招聘时只重数量不重质量。导致招进来的员工与岗位的匹配性差，与岗位素质要求差距较大，人员来得快走得也快，不能满足生产经营的要求，进而影响生产效率、生产成本、产品质量稳定性。 招聘时向应聘人员宣传的内容与实际情况有出入，新员工到公司后有较大的心理落差，导致员工稳定性差，增加了员工的流失率。 问题描述 招聘诚信度低 解决思路 根据公司业务发展的要求，制定人力资源招聘计划、建立科学的人力资源招聘流程，并在人员招聘选拔的过程中采用科学的评价方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本 ； 培养、训练招聘人员使之掌握招聘技术与方法，尤其是掌握招聘关键技术人员和中高层管理人员的技能和方法 建立人才储备机制，拓宽招聘渠道，在劳动力的获得上要另辟蹊径。 四、绩效管理 绩效管理作为现代企业的有效管理手段之一，在日趋规范的企业中正发挥着举足轻重的作用。绩效管理是对业绩的评价，而激励要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。如果没有绩效管理的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。从诊断来看锦兴公司员工对实施绩效管理普遍认同。 绩效管理的必要性有必要44%不确定3%有必要但必须科学49%没有必要4%绩效管理问题 框架 问题描述 公司没有明确的长期的战略目标、短期经营目标和年度业务计划。 考核指标设计不够合理 考核程序不健全，评价方法不明确，没有建立监督反馈机制 考核结果没有有效应用 人力资源管理与开发 薪酬激励 员工发展 组织体系 工作描述 绩效管理 招聘 /甄选 问题描述 公司没有明确的长期的战略目标、短期经营目标和年 度业务计划。 在访谈中和企业提供的文件中我们都没有发现企业有明确的战略发展目标和文件化的短期经营目标、年度业务计划，员工普遍对公司的战略规划不了解，而这些都是企业各级管理人员制定绩效目标的基础。这样企业各级员工就不知道每年的工作重点是什么？应朝哪个方向努力 ？ 您了解公司的发展战略和远景规划吗非常了解3%一般40%不太了解49%不知道8%问题描述 考核指标设计不够合理 考核指标应是动态的而不是静态的，应随着公司经营重点的变化而变化，以公司经营战略目标和短期经营目标、年度业务计划为基础，层层分解，自上而下形成层次分明的绩效指标体系。否则公司战略意图就不能得到有效地执行。考核指标应以定量为主定性为辅，要体现“ 则，即：具体明确的、可衡量的、有挑战性的、相关的和有时限性的。 问题描述 考核程序不健全，评价方法不明确，没有建立监督 反馈机制。 从考核制度来看 考核流程缺乏操作性，考核主体职责不清（各级管理人员在考核中的作用是什么，人力资源管理人员在考核中的职责是什么），只有对生产系统考核，没有对高层管理人员和行政、经营系统考核的规定。在访谈中层管理人员普遍反映评价方法不合理，基层员工认为考核没有起到奖勤罚懒、奖优罚劣的作用，反而成了个别管理人员排挤异己的工具。公司缺乏对考核合理性的监督机制和员工投诉的受理机制。依据 20/80原则，我们认为中高层管理人员和关键技术岗位人员应作为考核的重点，他们对公司业绩的贡献起着决定性的作用。 问题描述 考核结果没有有效应用 。 绩效考核没有得到有效的实施，那么考核结果也没有得到有效的应用。工资结构中虽然有考核工资，但基本上变成了死工资。员工收入既没有和公司经营业绩、部门业绩和个人业绩挂钩，也没有和员工的升迁任免、员工的培训挂钩，以罚代管成了主要的管理手段。以统计数据为例： 您认为工作努力或松懈一点对月底奖金会有影响吗？影响很大16%影响比较大28%影响不大39%没影响17%下列 令夕改领导经常交办一些事情但却不问结果奖少罚多，以罚代管基层管理人员工作方法简单绩效管理体系问题建议 要建立有效的绩效管理体系，最高管理者必须首先制定企业的中、短期经营目标，绩效管理是实现企业战略目标的工具，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。其流程图如下： 绩效管理 公司战略 组织结构 岗位职责 部门宗旨职责 公司年度目标 部门年度目标 部门季度目标 岗位目标 作业程序 核心业务流程 系统流程 绩效管理体系建设建议 五、薪酬管理 薪酬管理是人力资源管理的关键环节之一，无论是国内外的专家学者还是企业管理人员，都非常关心这个问题。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。 锦兴公司在薪酬管理上已作了一定的基础工作，但从实施效果来看并没有发挥应有的作用，现实中还存在很多需要改善的地方。 现 行 的 薪酬 体 系 未 能 满足 薪酬 设计 的 四 个 基本 原则 现行的薪酬体系 不科学、不完善 缺乏客观、清晰的人员业绩和综合能力评估标准，很容易造成不公平、不公正 某些层级员工，薪酬水平与同行业和本地区相比缺乏竞争力 薪酬结构与职业等级设置不合理缺乏有效的激励作用 没与员工签订合法的劳动合同，使员工产生不信任感，由此容易造成工作中的短期效应行为 公平性 竞争性 激励性 合法性 不同岗位、工种之间工资水平没有以岗位测评为基础来开差距 工资体系及职能岗位的设置未能考虑到合理的上浮空间，使员工看不到晋升 的 路 福利政策不明确，使员工感觉不稳定和无保障 薪酬管理问题 问题描述 框架 问题描述 某些层级员工薪酬水平与同行业相比缺乏竞争性 不同工种岗位之间薪酬没有来开差距，以体现岗位价值不同 薪资结构不合理，缺乏激励作用 员工职系结构不合理，晋升通道不畅通 薪酬与绩效没有进行有效的结合 缺乏长期激励手段 人力资源管理与开发 薪酬激励 员工发展 组织体系 工作描述 绩效管理 招聘 /甄选 问题描述 某些层级员工薪酬水平与同行业相比缺乏竞争性 与本地区、同行业相比，您对目前的收入水平满意吗？很满意1%比较满意17%不满意53%很不满意29%薪酬水平的高低起到企业对人才的吸引和保留作用，通过问卷调查显示公司员工普遍对目前的收入水平不满意，访谈中我们发现目前对薪酬水平不满意地员工主要集中在中下层。 这也是公司中下级员工的流动率较高的主要原因之一。 问题描述 不同工种岗位之间薪酬没有来开差距，以体现岗位价 值不同 每个企业都存在着不同的等级和工种，每个岗位之间的岗位价值都不尽相同，如果在工资水平上没有体现这种差距就会造成企业内部的不公平，形成吃 “ 大锅饭 ” 的局面。进行公司虽然对生产系统的操作岗位分了三类，但实际收入并没有拉开应有的差距。 与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？很满意2%比较满意18%不满意56%很不满意24% 办公室职员的工资大部分也没因岗位不同而有所区分，主要以工龄的长短来区别。 对不同岗位虽然有等级规定，但中高层管理人员的工资往往是因人而异的，并没有完全按规定执行。缺乏内部公平性。 问题描述 薪资结构不合理，缺乏激励作用 锦兴公司目前的薪资结构主要包括：基本工资、岗位工资、考核工资和工龄工资。销售人员主要采取销售提成制。 基本工资、岗位工资都是固定工资分开设臵没有意义。考核工资也规定了一个固定的数额，没有和公司整体业绩、部门业绩挂钩，同时也没和绩效考核挂钩，干多干少一个样，干好干坏一个样，缺乏自我公平，没有起到激励作用。 根据进行公司的特点我们认为，工龄工资不应再增长频率和增长额度上完全一样，应体现边际效应递增和递减的趋势。 与你的工作付出相比，您对目前收入满意吗？很满意3%比较满意20%不满意53%很不满意24%问题描述 员工职系结构不合理，晋升通道不畅通 锦兴公司目前的职系主要：操作系、技术系、管理系三类。技术系分十级技师、十二级工程师，没有技能鉴定标准和晋级标准无法有效实施，实现职业通道的上升。 技师与工程师应在某些级别上重叠，不应绝对分离。 管理层正副职级别应有重叠，否则从副职晋升至正职会出现跳级现象。 管理系统中有经理助理级而组织结构中没有设经理助理岗位。 职员的等级不应完全比操作岗位起级高，应按岗位重要性不同有所重叠。 问题描述 缺乏 长期激励手段 长期激励主要包括：年总奖金、期权、股票分红等。锦兴公司目前薪酬制度中没有规定 。 在访谈中部分中高层管理人员有年终奖金，但年终奖金的发放存在很大的随意性，既没有与公司整体经营业绩和年终考核挂钩也没有发放额度的测算 。 薪酬管理体系建设建议 企业薪酬体系建设是企业向规范化发展的表现之一 。 现代化企业中 ， 员工的薪酬标准如何制定 ， 是有比较科学的依据的 。 薪金的多少 ， 一是看当地同行业的薪酬大致标准 ， 二是看员工所从事的工作的重要性 、 危险性 、 创造价值的多寡 、 技术的不可替代性 、员工所担任的职务等等 ， 三是看本企业内部机制与企业文化中薪酬所能起的作用 。 据此我们将根据锦兴公司的自身情况，认为应设计出具有多种职业通道和职级制度，工资与工作业绩挂钩，遵循以岗位价值（岗位重要程度）和业绩价值（绩效考核）为基础设计薪酬体系的理念，建立以绩效为核心依据的薪酬分配机制。主要设计流程如下： 薪酬管理体系建设建议 薪酬设计流程 薪酬原则 工作分析 工作评价 厘定薪酬 结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估控制 同工同酬，合理公平 合乎法令原则 简单、实用、普通性原则 组织结构设计 编写详尽的职务说明书 确定薪酬因素 选择评价方法 绘出薪酬结构线或结构表 地区或行业薪酬调查 主要竞争对手薪酬调查 薪酬范围及数值确定 评估及成本控制 六、员工发展问题 框架 问题描述 人力资源管理与开发 薪酬激励 员工发展 组织体系 工作分析 绩效管理 招聘 /甄选 缺乏员工职业生涯规划 员工晋升通道不明确 员工缺乏发展动力 员工培训欠缺系统性、多样性、充分性 个人感受不到公司的关心和指导 录用时无明确的在公司内 发展方向的指导 公司的培训不满足需要 上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工很好的分析自 身，考核绩效未成为引导 发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励 员工积极进取 培训 : 聘用 : 使用 考核 激励 导致员工在公 司的发展方向 不明，不知道 何去何从 问题描述 缺乏员工职业生涯规划 除了物质激励员工还需要看到个人职业发展的希望问卷调查中发现：能够更好地提高员工的积极性和创造性，最重要三个因素依次是收入提高、福利改善、职位晋升。 您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性25%19%17%11%16%11%1%收入提高福利改善职位晋升挑战性工作培训机会领导认可其他问题描述 员工晋升通道不明确 公司员工普遍较年轻，生存需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足实际需求，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机会 从调查情况来看，虽然绝大部分员工都对个人事业发展寄予厚望，但现状是多数员工认为职业发展空间有限 0% 您认为您晋升的可能性有多大？2%16%63%19%很大比较大不大没有可能员工对晋升机会的理解 看似矛盾的两个调查结论说明了一个问题，即公司没有给员工足够的发展空间，员工有好的心愿，但是没有得到充分的激励与发展机会影响员工的积极性及长期发展的稳定性 绝大部分员工认为职业道路模糊，对晋升机会感到悲观 问题描述 员工缺乏发展动力 体现在 无法得到岗位的最优配臵，问卷显示 半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥 岗位不合适 无法提升 没有必要为公司努力工作 缺乏积极性和创造性 过六成 的员工认为自己的晋升机会不大 近六成 的员工认为在目前岗位没有完全发挥 完全没有发挥12%有些方面没有发挥52%发挥尚好32%已充分发挥4%人才没有发展动力 问卷调查中表明： 目前公司的培训课程欠缺针对员工成长需求，且只有三成多的员工认为目前接受的培训对自己帮助很大。 员工迫切需要参加的培训 员工对培训效果的理解 员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 比较大36%一般25%有些作用35%没什么作用4%比较大 一般 有些作用 没什么作用问题分析 培训欠缺系统性、多样性、充分性 迫切需要的培训31114 11321523020406080100120操作技能 技术知识培训 管理技能培训 营销技能培训 特殊技能 其他员工对培训成分性的理解 没有10%很少65%较多23%很多2%没有很少较多很多培训应能充分满足员工的成长需求，强调员工参与和互动，发挥员工的主动性 此外通过对问卷的统计我们还发现，六成以上的员工认为公司的培训很少。对于员工成长很有帮助的培训工作，大部分员工认为公司做得不充分或极不充分 解决思路 建立职业发展体系，设定明确的、公开的职业发展序列。针对不同职系的人员建立晋升通道，使员工有充分发挥的空间 在明确了岗位职责和岗位要求以及建立了完善的绩效考核体系的前提下，制定员工培训规划。 对员工实施相关培训，加强培训的规划、手段、方法、深度和广度对员工实施相关培训，加强培训的规划、手段、方法、深度和广度。 将对下级人力资源开发的力度作为各层管理者的考核指标之一 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会 培训资源（讲师、课程、资源） 全 方 位 配 置 企业战略 培训需求 培训目标 培训计划 培训实施 培训评估 个人绩效 组织绩效 企业业绩 部门培训绩效 人个培训绩效 企业培训绩效 培训流程 培训绩效 培训资源 解决思路 建立完善的培训体系 第四部分 企业文化问题 企业文化与企业竞争力 企业文化是企业所信奉的基本价值观体系，由企业核心理念（远景、使命、价值观）企业精神、理念故事、文化典型、公司形象系统（ 成 企业制度是身躯，企业文化是灵魂。制度为刚，文化为柔。制度是形，文化是神。二者的结合方能使企业身躯与灵魂合一，刚柔并济，形神兼备。 优秀的企业文化能引导、规范和塑造员工的行为，弥补企业制度建设的不足，能使企业与众不同，在内部形成强大的凝聚力，对外产生强烈的感召力和影响力，形成企业核心竞争力（优势），推动和激励企业员工共同努力，使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，并取得持续的成功 问题描述 企业核心理念不明确 在访谈中我们发现员工对 “ 公司会发展成为什么样的企业？我们在追求目标时遵循什么样的准则？ ” 普遍回答是：“ 不清楚 ” 。在问卷调查中，有近六成员工对公司的远景“ 不太了解 ” 或 “ 不知道 ” 。重视公司发展战略的研究和规划，并向员工广泛宣传公司战略和战略目标。通过发展战略，明确公司发展方向，凝聚员工心力，鼓舞员工士气。 问题描述 文化理念没有起到激励员工的作用 胜劣汰团队精神严守职业道德以人为本客户至上股东利益第一人尽其才服务社会考虑员工利益服务取胜不断创新其他公司在宣传中提倡“团结、务实、敬业、高效”这样的理念，但在访谈和调查中却恰恰相反。问卷调查显示，团队精神和敬业精神不强是目前公司最缺乏的。因此，公司的文化不能仅仅停留在表面的口号和宣传牌上，而应该落实到实际的企业管理工作中，使之成为引导和激励员工的精神动力 问题描述 公司对待员工不够公平 您认为公司对待员工是否公平？很公平2%比较公平34%不公平44%很不公平20%企业与员工是企业文化的主体，企业文化不是单方面要求员工为企业奉献什么，而应该是互为作用。员工在为企业的发展做出努力的同时，企业也应该为 员工生存发展需要提供公平合理的保障。但在调查中，员工普遍认为公司对待员工不公平或很不公平。严重影响员工对公司文化的认同和理解。 问题描述 缺乏有效的沟通机制 您认为将您的建议递交给最高管理层会起作用吗？很有意义14%比较有意义27%不太有意义37%没有意义22%在访谈中中层管理人员普遍认为公司却犯横向沟通机制调查显示，公司没有健全的员工合理化建议机制。近 60的员工认为自己的建议不被公司高层领导重视。企业有效的沟通机制是企业文化的重要组成部分，是调动员工积极性和创造性的有效手段。 问题描述 公司对员工