埃森哲战略咨询的基础框架和工具

战略服务 工具与基本架构 速度 领导力 与 主人翁意识 学习 与更新 动态的 商务 模型 战略 与能力 完整的战略 2 从 到 为所有类型的公司提供预备战略和突发战略 “同策划、同执行” 非集中、协作型策划 计划和执行同步进行 根据硬数据和软数据进行调优，并随时填充在执行过程中得到的新洞察力 (“做 - 学 ) 设置好战略意图（方向），设计改进日程表，随着理解的深化随时对计划进行修正 预备战略 (资产型公司 ) 或突发战略 （人力资产型公司） 策划者策划、执行者执行 集中策划 计划，暂停，执行 规划完全基于硬数据和分析 在执行前对计划进行完全的细节策划 我们的战略咨询打破了传统、采用新的范式 3 我们的综合战略建立于五大原则之上 动态的建模能力用于评估战略、备选战略、风险因素以及得失管理。业务模型对于区别目标优先级、获得项目，以及管理变更极为重要 通过创建动态的战略，加速革新进程并建立组织恢复力，获得学习与更新的能力 执行质量有赖于深层次领导力的和谐统一，并借助于整个企业对战略、前景和进程的共同支持而得到加强。 只有这样才能保证长期执行与成功 在战略层面强调反应速度可以提高竞争优势，鼓励企业更加灵活，提高其应变能力，从而增加捕捉价值的机会 应基于企业的现有能力和预期能力进行战略设计 速度 领导力 与 主人翁意识 学习 与更新 动态的 商务 模型 战略 与能力 完整的战略 综合战略 4 信息技术战略 组织与变革战略 运营策划 市场 /营销策划 竞争 /行业分析 战略管理研究 公司战略 商业单位战略 并购评估 财务战略 /结构 行业评估 垂直市场分析 竞争者分析和追踪 竞争对标分析 活动成本分析 市场群分析 产品策划及执行 广告和促销效果 销售策划和有效性 市场调研 物流战略 生产战略 材料管道管理 客户服务战略 运输管理 仓储 目标成本 质量保障 管理费用价值评估 商业流程和系统评估 应用系统结构战略 信息技术机构 系统与技术整合战略 行政信息体系 略服务项目类型概览 战略性前景陈述 组织分析和设计 变革准备评估及战略构造 项目设计试水及执行 变革推行及跟踪 5 在每个项目开始前应思考的问题 行业 1. 行业结构如何 ? 2. 此行业的表现与整体经济形势相比较如何 ? 3. 行业总体趋势如何 ? 4. 客户如何看待这些行业趋势 ? 竞争 5. 主要的竞争者是哪些 ? 6. 他们的竞争领域在哪里 ? 7. 各自使用哪些战略 ? 8. 客户如何对对手的战略进行反应 ? 客户 9. 客户的目标和长期计划是什么 ? 10. 客户现有绩效如何 ? 11. 客户的主要战略是什么 ? 12. 客户与竞争对手的区分在哪里 ? 13. 影响客户的主要问题有哪些 ? 14. 客户的企业构造如何 ? 15. 我们所服务的部门的业务目标是什么 ? 项目 16. 项目的目的是什么 ? 17. 对于客户而言，该项目的主要收益和风险 ? 18. 客户为何选择埃森哲 ? 6 埃森哲问题分析 /战略范式途径 ( 工具 问题 功能 问题定义工作表 问题树 问题分析工作表 工作计划 我们客户的主要问题是什么 ? 相关问题有哪些 ? 在分析这些业务问题的相关事件时，需要做些什么 ? 怎样规划解决过程 ? 定义客户面临的根本问题 问题树是用于分解问题的基本框架，将问题推导回主要引发原因和解决办法 问题分析工作表协助构建反驳 /证明假设的流程 明晰时间进程 基本分析工具概览 7 数据收集工具 访谈 问卷 焦点小组 究 需要考虑哪些因素 ? 怎样决定用哪种问卷 在项目的哪个阶段，启用焦点小组 如何应用 优缺点各是什么 ? 收集定量数据，用于证明 /反证假设 收集更大范围的定量数据 深度访谈收集定性研究数据 基于先前问卷，设计出新问卷有目的、有顺序地收集专家意见，并进行整合 达成小组一致 工具 /技术 问题 功能 基本分析工具概览 8 内部分析工具 工具 /技术 问题 功能 价值链 关系图 成本驱动 成本图 资产图 哪些环节创造了产品和服务 ? 产品和服务是如何被创造的（具体） ? 成本有哪些 ? 创造产品和服务的过程产生了哪些成本 ? 投资如何支撑企业的运作 ? 分析一个企业的价值行为 分析在行为中及行为间产生的关系 找出影响每个行为成本的因素 将成本与价值链中的主要行为相关联 分析价值行为中的资产分配比例 基本分析工具概览 9 埃森哲 定义问题 / 构建问题树 现有战略 进行问题分析工作表 和调查计划 执行调查 计划 分析发现 / 阐明战略 管理变革 定义问题 分解问题 选择分析工 具 分配任务 设计交付件 问题分析流程 交付 问题定义 工作表 问题分析 工作表 工作计划 最后结果设计 新战略 沟通 字塔 介绍 题 问题树 解答 主体 3 基本架构 10 义 : 目的 : 时间表 /阶段 : 一种为客户解决问题时采取严谨的问题分解和架构工作规划的工作方法 帮助阐明客户所面临的主要问题，并分解问题，从而确定问题 一旦问题确认，问题分析方法将指导团队过渡到深化分析阶段，并带来有效完整的项目工作表 在标书制作阶段完成问题定义和分析过程，在项目进行过程中，不断温习问题分析，从而确保原始问题始终得到重视，并补充进新发现的重要问题 埃森哲 11 问题定义工作表 事实和假设 目标和达成目标所需采取的行动 要求完成问题定义工作表，从而保证整个团队在一开始就指认出正确的问题。问题定义应该具体到根本问题，而不仅仅是问题表象，也不是次要问题。 在整个过程中，客户应该参与问题定义工作表的制定过程，或者在项目正式开始前，参与审阅该工作表 完成工作表、定义焦点问题，团队应该区别对待以下因素 题定义 工作表 问题分析 工作表 工作计划 最后结果设计 问题树 第一步是定义问题，并确定问题的边界 12 主要问题 : 背景环境 主要事件 变革需求 : 客户目标 : 买方 出资方 : 关键决策人 : 质量标准 : 范围 范围 : 范围之外 : 有关客户现有处境的信息 客户需要变更的方面、涉及方面、所需平台 客户需要的成果是怎样的 业务问题 谁付款 谁将负责关键问题的解决 交付，目标时间，事件 客户对交付结果的标准 项目之外涉及的努力和事件 问题定义工作表 第一步是定义问题，并确定问题的边界 问题定义 工作表 问题分析 工作表 工作计划 最后结果设计 问题树 13 创意价值 有创意的 荒谬的 明显的 执行难度 对关键问题进行头脑风暴，找出创造性解决办法 14 问题 /事件 子问题之子问题 子问题 降低其它成本 ? 增加数量 ? 增加收入 ? 降低供应成本 ? 降低劳动力 成本 ? 怎样提高利润 压缩成本 ? 提高收入 ? 将众多思路对应到问题树中进行集中透彻分析 组织想法 问题定义 工作表 问题分析 工作表 工作计划 最后结果设计 问题树 15 动机 / 行为 数据驱动的 从问题入手，将其分解， 直至达到解决方案 假设驱动的 从可能的解决方法入手，进行逻辑推理，进行证明或反证 起因 起因 起因 问题 /事件 问题 /起因模式没有对结果的初步假设 潜在的 解决方法 动机 / 行为 动机 / 行为 解决方法 /行动假设一个解决办法，并一步步进行论证 题树可能源于数据或假设 问题定义 工作表 问题分析 工作表 工作计划 最后结果设计 问题树 16 问题分析工作表 问题 : 客户问题 子问题 : 问题树的一支 团队关于如何解决问题的最佳推测 问题可能有多种假设 假设 所需分析 所需数据 /资源 问题 /子问题 证明或驳斥假设的证明工具 /技术 收集分析数据所需的地点或途径 主要和次要的资源 依托问题树建立调研计划，为解决问题提供假设方法 问题定义 工作表 问题分析 工作表 工作计划 最后结果设计 问题树 17 确定谁将从事此项工作 决定每个步骤时间 根据技能确定职责 交付文档 工作计划标准 8. & y 9 64 24 10 3 3 15 24 327 1 1 1 5 8 2 24 2 20 52 6 20 18 2 1 2 6 8 2 30 46 6 4 20 4 2 10 6 8 2 30 41 1 6 2 2 30 6 6 2 30 44 6 4 27 0 0 0 5 3 3 3 3 25 25 31 31 1 2 5 20 2 0 3 0 20 0 3 3 3 15 25 4 2 10 1 2 5 2 5 3 15 25 2 4 10 1 3 5 25 60 20 190 295 25 43 110 12 13 72 将完整工作表整合进工作计划 问题定义 工作表 问题分析 工作表 工作计划 最后结果设计 问题树 18 最终假设 最初假设 解决方案 问题 许多最初假设被抛弃，得到最终解决方案 问题定义 工作表 问题分析 工作表 工作计划 最后结果设计 问题树 19 as to to of 一步： 进行问题定义 us to to of to to in As on is a to 助医院提高利润 20 第二步： 填写问题定义 工作表 n in a of a to be to a of to on is to be to of to to A to as in so to No to in 10 or 1 s 三步： 将其对应至 问题分析树 22 On as in be to in or to to 四步： 计划调研 23 to s By by on a as in of of % to of of of of 五步： 完成问题工作表 24 . . . . . 6. 7. 8. . & y 9 64 24 10 3 3 15 24 327 1 1 1 5 8 2 24 2 20 52 6 20 18 2 1 2 6 8 2 30