人力资源复习资料

第一章第一章 人力资源的涵义人力资源的涵义 1 Human Resource 人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利 用的体力和脑力的总和 2 彼得 德鲁克于 1954 年在其著作 管理实践 中首先正式提出 人力资源的相对数量人力资源的相对数量 即人力资源率 指人力资源的绝对量占总人口的比例 是反映经济实力的更重要的指标 影响人力资源数量的因素影响人力资源数量的因素 人口总量及再生产状况 人口的年龄构成 人口迁移 人力资源的质量人力资源的质量 1 含义 人力资源所具有的体质 智力 知识和技能水平 以及劳动者的劳动态度 2 影响因素 遗传和其他先天因素 营养因素 教育方面的因素 人力资本投资的形式 教育培训 迁移 医疗保健 人力资源和人力资本的区别人力资源和人力资本的区别 概念的范围不同 两者研究问题的角度和关注的重点也不同 人力资源和人力资本的计量形式不同 案例分析 联合利华曾经引进国外一先进的生产香皂的生产线 在生产的过程中工人发现有的香 皂盒里没有香皂 即是空盒 生产工人立刻将这个情况报告给生产班长 班长觉得这个事 情很严重 如果空盒流向市场 顾客买到没有香皂的空盒子 那将影响企业的声誉 班长 觉得这样的后果承担不起 立刻报告给负责生产的经理 经理接到报告觉得事情非同小可 立刻报告给总经理 案例分析 总经理召开董事会 最终决定成立此问题解决委员会 邀请科研人员解决此问题 最终科研人员攻克了此难题 利用红外线扫描 空盒子就会发出叫声 然后将空盒排 出 一个中国的小企业也引进了这一设备 也发现了同样的问题 工人立刻向厂长报告 厂长大怒 这样的小事情也来找我 我要你是吃饭的 给我滚 工人郁闷地退出来了 心 想也是 这样小的问题都解决不了 还挣啥工资 我必须解决这个问题 可是 该怎么解 决了 案例分析 正在他一筹莫展时 厂房中吹进了大风 把生产线上的空盒子都吹起来了 工人灵机 一动 想出了解决的办法 可以拿个电风扇对着生产线吹 把空盒子吹起来 问题就这么解决了 思考 思考 该案例给你什么启示 人力资源的时效性人力资源的时效性人的生命周期的不同阶段体能和智能不同 人力资源的增值性人力资源的增值性 人的知识 经验 技能是不断增加的 人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源 高质量人力资源与低质量人力资源的收入差距也在扩大 人力资源的社会性人力资源的社会性古代人力资源质量低于现代 发展中国家低于发达国家 人力资源的可变性人力资源的可变性在相同的外部条件下 人力资源创造的价值大小可能不同 人力资源的作用人力资源的作用 1 人力资源在经济增长中的作用人力资源在经济增长中的作用 劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高 科学的 技术的和社会的知识储备的增加科学的 技术的和社会的知识储备的增加 复习与思考复习与思考 人力资源的含义是什么 人力资源的含义是什么 如何理解人力资源的数量和质量 如何理解人力资源的数量和质量 人力资源和人力资本是一种什么关系 人力资源和人力资本是一种什么关系 人力资源具有哪些特殊性质 人力资源具有哪些特殊性质 人力资源的作用体现在哪些方面 人力资源的作用体现在哪些方面 第二章 二 人力资源管理的含义二 人力资源管理的含义 Human Resource Management 企业为了获取 开发 保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源 通 过运用科学的 系统的技术和方法进行各种相关的计划 组织 领导和控制活动 以实现 企业的既定目标 2 彼得 德鲁克 1954 年提出 人事管理向人力资源管理转变人事管理向人力资源管理转变 1 员工因素 员工队伍文化构成改变 平均学历的显著提高 期望和价值观的变化 白领化及工会化程度的变化 2 环境因素 科技方面 对白领员工的依赖加强了 经济方面 世界市场的形成 法律方面 反歧视立法纷纷出台 三 现代人力资源管理所探索的新措施三 现代人力资源管理所探索的新措施 改善奖酬福利及所有权参与 改善员工工作 生活条件 为员工合法权益提供保障 提供个人成长与发展机会 发展民主参与管理和自下而上的监督 传统人事管理与现代人力资源管理的异同传统人事管理与现代人力资源管理的异同 比较项目比较项目 现代人力资源管理现代人力资源管理 传统人事管理传统人事管理 管理视角 视员工为第一资源 资产 视员工为负担 成本 管理目的 组织和员工利益的共同实现组织和员工利益的共同实现 组织短期目标的实现 管理活动 重视培训开发 重使用 轻开发 管理内容 非常丰富 简单的事务 管理 管理地位 战略层 执行层 部门性质 生产效益部门 单纯的成本中心 管理模式 以人为中心 以事为中心 管理方式 强调民主 参与 命令式 控制式 管理性质 战略性 整体性 战术式 分散性 科学管理思想的出现 宣告了管理时代的到来 人力资源管理的基本职能人力资源管理的基本职能 1 人力资源规划 2 招聘录用 3 工作分析 4 绩效管理 5 薪酬管理 6 培训开发 7 员工关系管理 2 人力资源管理的目标人力资源管理的目标 最终目标最终目标 实现企业整体目标实现企业整体目标 具体目标包括具体目标包括 保证价值源泉中人力资源的数量和质量 为价值创造营建良好的人力资源环境 保证员工价值评价的准确有效 实现员工价值分配的公平合理 复习与思考复习与思考 1 管理的本质和目标是什么 管理的本质和目标是什么 2 人力资源管理的含义是什么 人力资源管理的含义是什么 3 如何理解传统人事管理与现代人力资源的异同 如何理解传统人事管理与现代人力资源的异同 4 人力资源管理的基本职能包括哪些 人力资源管理的基本职能包括哪些 5 人力资源管理目标 人力资源管理目标 第三章 人力资源规划的涵义人力资源规划的涵义 Human resource planning 为了实现组织的战略目标组织的战略目标 根据组织现有的人力资源现状 科学地预测组织在未来环境 变化中的人力资源供求状况 并制定相应的政策和措施 从而使组织的人力资源供给和需 求达到平衡 含义含义 1 目的 实现组织的战略目标实现组织的战略目标 2 本质 使组织的人力资源供给和需求达到平衡 数量 质量 3 基础 人力资源的供需进行预测 公司层战略公司层战略 成长战略 成长战略 growth strategy 集中式成长战略 纵向整合式战略 多元化成长战略 兼并重组战略 维持战略 维持战略 stability strategy 收缩战略 收缩战略 retrenchment strategy 转向 转移转移 业务层战略业务层战略 competitive strategy 成本领先战略 Overall cost leadership 产品差异化战略 产品差异化战略 Differentiation 市场聚焦战略 Focus 职能层战略 职能层战略 functional strategy 根据美国康奈尔大学的研究 人力资源战略可分为 诱引战略 诱引战略 通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才 从而形成高素质的员工队伍 为控 制人工成本 往往严格控制员工数量 如微软 投资战略 投资战略 通过招聘数量较多的员工 形成一个备用人才库 此战略注意对员工的 开发和培训 注意培育良好的劳动关系 管理人员承担较重的责任 如 IBM 参与战略 参与战略 让员工有较大的决策参与机会 采取此战略的企业注重团队建设 自我 管理和授权管理 如日本的 QC 小组 二 人力资源规划的内容二 人力资源规划的内容 人员补充补充计划 人员配置计划 人员接替和提升计划 人员培训开发计划 薪酬激励计划薪酬激励计划 员工关系计划 退休解聘计划 三 人力资源规划的意义和作用三 人力资源规划的意义和作用 1 有助于企业发展战略的制定 2 有助于企业保持人员状况的稳定 3 有助于企业降低人工成本的开支 4 对人力资源管理的其他职能具有指导意义 四 人力资源规划的目标人力资源规划的目标 1 防止人员配置的相对过剩或不足 2 保证组织在适当的时间 地点拥有适当数量和质量的人力资源 3 确保组织对外部环境变化作出及时且适当的反应 人力资源需求定性预测人力资源需求定性预测 1 管理人员判断法 2 德尔菲法 人力资源需求定量预测人力资源需求定量预测 1 总体预测法 2 工作负荷法 3 趋势预测法 4 多元回归预测法 外部供给的分析 外部劳动市场状况 就业意识 企业吸引力 内部供给的分析 现有人力资源的分析 人员流动的分析 人员质量的分析 供给预测的方法 1 技能清单 2 人员替换 3 人力资源 水池 模型 4 马尔科夫模型 第三节第三节 人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡 一 供给小于需求 从外部雇佣人员 全职或兼职或返聘返聘 提高现有员工的工作效率提高现有员工的工作效率 思考 提高工作效率的方法或途径 3 延长工作时间 让员工加班加点加班加点 4 降低员工的离职率并进行内部调整 增加内部的流 动来提高某些职位的供给 5 将企业的有些业务进行外包有些业务进行外包 供给大于需求 1 永久性的裁员或者辞退员工 2 企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点开拓新的增长点 3 鼓励员工提前退休 4 冻结招聘 5 缩短员工的工作时间缩短员工的工作时间 实行工作分享或降低员工工资 6 对富余员工实施培训或鼓励员工参与培训或鼓励员工参与培训 供给和需求总量平衡 结构不匹配 1 进行人员内部的重新配置进行人员内部的重新配置 2 对人员进行有针对性的培训 使其能从事空缺职位的工作 3 进行人员的置换 释放不需要的人员 补充需要的人员 以调整人员结构 如人才动态管理如人才动态管理 复习与思考复习与思考 什么是人力资源规划 它包括哪些内容 人力资源规划具有什么意义 人力资源规划的程序是什么 应该如何来预测人力资源的需求和供给 预测人力资源需求和供给的方法有哪些 应当怎样平衡人力资源的供给和需求 第四章第四章 工作分析的方法工作分析的方法 观察法观察法 1 观察法的优缺点 观察法的优缺点 2 观察法的使用原则 观察法的使用原则 访谈法访谈法 在搜集工作分析信息时 可以使用以下三种访谈法 个人访谈法 群体在搜集工作分析信息时 可以使用以下三种访谈法 个人访谈法 群体 访谈法和主管人员访谈法 访谈法和主管人员访谈法 1 访谈法的优缺点 访谈法的优缺点 2 访谈准则 访谈准则 问卷调查法问卷调查法 1 问卷法的形式及特点 问卷法的形式及特点 2 问卷法的优缺点 问卷法的优缺点 工作日志法工作日志法 复习思考题复习思考题 在人力资源管理中 工作分析有那些用途 在人力资源管理中 工作分析有那些用途 工作分析的主要方法有哪些 各自的含义及利弊是什么 工作分析的主要方法有哪些 各自的含义及利弊是什么 工作说明书的主要内容有哪些 在实际应用中 它可能会存在什么问题 工作说明书的主要内容有哪些 在实际应用中 它可能会存在什么问题 假如你是某公司销售部门一名普通的经理 设想正式的工作说明书是如何帮假如你是某公司销售部门一名普通的经理 设想正式的工作说明书是如何帮 助你管理工作的 助你管理工作的 动机的概念动机的概念 动机 动机 motivation 是指引起 维持个体的活动 并将该活动导向某一目 是指引起 维持个体的活动 并将该活动导向某一目 标 以满足个体某种需要的念头 愿望 理想等 标 以满足个体某种需要的念头 愿望 理想等 二 与管理相关的动机二 与管理相关的动机 一 权利动机 一 权利动机 right motivation 二 成就动机 二 成就动机 achievement motivation 三 交往动机特殊表现形式 获得社会赞许动机是一种以获得他人或团体的 三 交往动机特殊表现形式 获得社会赞许动机是一种以获得他人或团体的 赞誉为目标的动机赞誉为目标的动机 四四 内部动机和外部动机内部动机和外部动机 内部动机 内部动机 internal motivation 是指个体对活动的兴趣由自身内部产生 无需 是指个体对活动的兴趣由自身内部产生 无需 外力推动 如责任 成就感等 外力推动 如责任 成就感等 由三种驱力引起 好奇的内驱力由三种驱力引起 好奇的内驱力 互惠的内驱力互惠的内驱力 胜任的内驱力胜任的内驱力 外部动机 外部动机 external motivation 是指个体对活动的兴趣是由活动以外的刺激诱 是指个体对活动的兴趣是由活动以外的刺激诱 发出来的 其对个体构成了一种外力推动作用 发出来的 其对个体构成了一种外力推动作用 内 外部动机的关系 相互联系 缺一不可 内 外部动机的关系 相互联系 缺一不可 相互影响相互影响 激励的概念激励的概念 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境 以一定的行为规范和惩组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境 以一定的行为规范和惩 罚措施 借助信息沟通 来激发 引导和保持组织成员的行为 以有效实现组罚措施 借助信息沟通 来激发 引导和保持组织成员的行为 以有效实现组 织目标及个人目标的活动 织目标及个人目标的活动 简言之 激励就是激发员工的动机激励 调动其工作积极性 以促使个体简言之 激励就是激发员工的动机激励 调动其工作积极性 以促使个体 有效完成组织目标 有效完成组织目标 成就动机是指个体对自己认为重要或有价值的工作 不但愿意做 而且力求达成就动机是指个体对自己认为重要或有价值的工作 不但愿意做 而且力求达 到更高标准的内在心理过程 简言之 就是要求获得优秀成绩的欲望 到更高标准的内在心理过程 简言之 就是要求获得优秀成绩的欲望 动机激励理论与管理动机激励理论与管理 三种理论 三种理论 动机激励内容理论动机激励内容理论 动机激励过程理论动机激励过程理论 当代动机激励理论当代动机激励理论 动机激励内容理论及应用动机激励内容理论及应用 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 奥尔德弗的奥尔德弗的 ERG 理论理论 1 内容型激励理论内容型激励理论 1 需要层次理论 需要层次理论 心理学家 马斯洛心理学家 马斯洛 1 1 内容内容 激励因素 使员工感到满意的因素往往激励因素 使员工感到满意的因素往往 与工作本身或工作内容相关与工作本身或工作内容相关 保健因素 使员工感到不满的因素则大保健因素 使员工感到不满的因素则大 多与工作环境和工作条件相关多与工作环境和工作条件相关 保健因素是必需的 不过它一旦使不满保健因素是必需的 不过它一旦使不满 意中和以后 就不能产生更积极的效果 意中和以后 就不能产生更积极的效果 只有激励因素才能使员工有更好的工作只有激励因素才能使员工有更好的工作 成绩 成绩 2 2 应用应用 促使管理者关注工作内容方面因素的重促使管理者关注工作内容方面因素的重 要性 重视内在激励的作用要性 重视内在激励的作用 3 3 评价评价 赫茨伯格的理论可使我们更好的赫茨伯格的理论可使我们更好的 理解工作内容因素和满意因素 但其模理解工作内容因素和满意因素 但其模 型仅仅描述了工作动机的部分内容 并型仅仅描述了工作动机的部分内容 并 不足以描述组织成员激励的复杂过程 不足以描述组织成员激励的复杂过程 二 奥尔德弗的 二 奥尔德弗的 ERG 理论理论 1 内容 内容 三种核心需要 生存 三种核心需要 生存 existence 需要 需要 相互关系 相互关系 relatedness 需要 需要 成长发展 成长发展 growth 需要 需要 三者呈并存 互补和反向关系三者呈并存 互补和反向关系 2 应用 应用 掌握个体需要的受挫掌握个体需要的受挫 回归思想 以正确对待员工的个人需要 设法为员工提供回归思想 以正确对待员工的个人需要 设法为员工提供 能满足其高层次需要的环境和条件 能满足其高层次需要的环境和条件 3 评价 评价 与马斯洛需要层次理论相比 与马斯洛需要层次理论相比 ERG 理论更具研究的可操作性 因而可能具有更理论更具研究的可操作性 因而可能具有更 大的研究价值和更广泛的应用价值 大的研究价值和更广泛的应用价值 动机激励过程理论及应用动机激励过程理论及应用 弗洛姆的动机期望理论弗洛姆的动机期望理论 波特波特 劳勒动机模型劳勒动机模型 第五章 招聘的含义 在企业总体发展战略规划的指导下 制定相应的职位空缺计划 并决定如 何寻找合适的人员来填补职位空缺的过程 招聘的目的 招聘的直接目的 获得企业需要的人才 招聘的潜在目标 树立企业形象 降低受雇用者在短期内离开公司的可能性 履行企业的社会义务 招聘的原则 因事择人 公开 平等竞争 能岗匹配 招聘的影响因素 外部影响因素 国家的法律法规 外部劳动力市场 竞争对手 内部影响因素 企业自身的形象 企业招聘的预算 企业的政策 二 二 招聘的内容招聘的内容 招聘计划的制定与审批 招聘信息的发布 应聘者提出申请 测评与甄选 真实工作预演 背景调查 三 三 招聘的方式招聘的方式 内部获取 外部获取 校园招聘 内部获取的优点内部获取的优点 激发员工的内在积极性 迅速地熟悉和进入工作 保持企业内部的稳定性 规避识人用人的失误 人才获取的费用较少 内部获取的缺点内部获取的缺点 容易形成内部人员的板块结构 可能引发高层领导的不团结 缺少思想碰撞的火花 影响企业的活力 企业高速发展时 容易以次充优 营私舞弊的现象难以避免 会出现涟漪效应 外部招聘的来源外部招聘的来源 广告 职业介绍机构 猎头公司 学校 网络招聘 特色招募 员工推荐或申请人自荐 外部获取的优点外部获取的优点 能带来新思想 新观念 使企业充满活力 可以规避涟漪效应产生的不良反应 避免过度使用内部不成熟的人才 节省培训费用 外部招聘的来源外部招聘的来源 1 广告 2 人才招聘会 3 员工推荐 4 就业服务机构 5 猎头公司 6 校园招聘 7 互联网 校园招聘的优点校园招聘的优点 针对性强 选择面大 选择层次是立体的 适宜进行战略性人才选择 员工招聘的程序员工招聘的程序识别职位空缺制定招聘策略人员的筛选和评价录用与试用招聘识别职位空缺制定招聘策略人员的筛选和评价录用与试用招聘 评估评估 制定招聘策略制定招聘策略 1 招聘地点的选择 2 招聘时间的选择 招聘日期 用人日期 准备周期 用人日期 培训周期 招聘周期 3 招聘渠道和方法的选择 4 招聘中的组织宣传 一 一 甄选甄选的涵义的涵义 通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察 区分他 们的人格特点与知识技能水平 预测他们的未来工作绩效 从而最终挑选出企业 所需要的 恰当的职位空缺填补者 三 三 甄选的方法甄选的方法 筛选简历筛选简历 求职申请表求职申请表 笔试笔试 面试法 测评法 背景调查 面试法面试法 1 面试的类型 面试的类型 1 从面试所达到的效果来分类 初步面试 诊断面试 2 从参与面试的人员来分类 个别面试 小组面试 集体面试 个别面试个别面试 一对一一对一 小组面试小组面试 多对一多对一 目的 从多个角度对应聘者进行考察 克服个人偏见 提高面试的有效性目的 从多个角度对应聘者进行考察 克服个人偏见 提高面试的有效性 3 从面试的组织形式来分类 从面试的组织形式来分类 压力面试压力面试 BD 面试面试 障碍面试障碍面试 面试程序面试程序 1 面试前的准备阶段 面试前的准备阶段 2 面试的开始阶段 面试的开始阶段 3 正式面试阶段 正式面试阶段 4 面试的结束阶段 面试的结束阶段 1 面试前的准备阶段 面试前的准备阶段 确定面试的目的确定面试的目的 制定面试提纲制定面试提纲 确定面试的时间 地点确定面试的时间 地点 制定面试评价表制定面试评价表 某公司面试评价表某公司面试评价表 2 面试的开始阶段 面试的开始阶段 面试者要努力创造一种轻松和谐的面谈气氛面试者要努力创造一种轻松和谐的面谈气氛 寒暄寒暄 自我介绍自我介绍 介绍公司介绍公司 介绍面试的大致时间 结构介绍面试的大致时间 结构 提示会做笔记提示会做笔记 打断声明打断声明 3 正式面试阶段 正式面试阶段 1 根据面试中所提的问题 面试可分为 根据面试中所提的问题 面试可分为 结构化面试结构化面试 非结构化面试非结构化面试 混合式面试混合式面试 结构式面试 非结构化面试的优缺点结构式面试 非结构化面试的优缺点 优缺点优缺点 面试面试 类型类型 优优 点点 缺缺 点点 结构化面试结构化面试有利于提高面试的效率有利于提高面试的效率 谈话方式程式化 不灵谈话方式程式化 不灵 活活 非结构化非结构化 面试面试 了解到特定的情况了解到特定的情况缺乏全面性 效率低缺乏全面性 效率低 4 面试的结束阶段 面试的结束阶段 面试结束时 给予应聘者提问的机会面试结束时 给予应聘者提问的机会 整理面试记录 填写面试评价表 作出总体评价意见整理面试记录 填写面试评价表 作出总体评价意见 说明下一步大概会在几天之内说明下一步大概会在几天之内 面试的优点面试的优点 适应性强适应性强 可以进行双向沟通可以进行双向沟通 有人情味有人情味 可多渠道地获得被试者的有关信息可多渠道地获得被试者的有关信息 面试的缺点面试的缺点 时间较长时间较长 费用比较高费用比较高 不容易数量化不容易数量化 可能存在各种偏见可能存在各种偏见 面试中常见的误区面试中常见的误区 首因近因效应首因近因效应 晕轮效应晕轮效应 对比效应对比效应 偏见和定型的失误偏见和定型的失误 测评法测评法 个性心理测评个性心理测评 心理素质和潜质测评心理素质和潜质测评 能力测评能力测评 1 个性心理测评个性心理测评 1 个性的意义 个性是个人较稳定的心理特征 了解员工的个性有利于量材 个性的意义 个性是个人较稳定的心理特征 了解员工的个性有利于量材 使用 即用其所长 避其所短使用 即用其所长 避其所短 2 以职业风格为基础的个性特征将管理人员分为 以职业风格为基础的个性特征将管理人员分为 工匠工匠 型型 企业人企业人 型型 斗士斗士 型型 个性特点个性特点 工匠工匠 型 是技术专家 热爱自己的专业 渴望发明创造 搞出新成果 型 是技术专家 热爱自己的专业 渴望发明创造 搞出新成果 有刻苦钻研的精神 是有刻苦钻研的精神 是 工作狂工作狂 但对行政事务无兴趣 但对行政事务无兴趣 斗士斗士 型 领袖欲望很强 渴望权利 干劲足 闯劲大 敢冒险 有魄型 领袖欲望很强 渴望权利 干劲足 闯劲大 敢冒险 有魄 力 但不能容忍别人分享其权利力 但不能容忍别人分享其权利 企业人企业人 型 忠实可靠 循规蹈矩 只求稳妥 害怕变革型 忠实可靠 循规蹈矩 只求稳妥 害怕变革 动态人才使用论动态人才使用论 创业期 创业期 斗士斗士 型型 工匠工匠 型 如乔布斯和首席运营官蒂姆型 如乔布斯和首席运营官蒂姆 库克库克 比尔盖茨和鲍尔默比尔盖茨和鲍尔默 成长期 成长期 斗士斗士 型型 成熟期 成熟期 企业人企业人 型管理型管理 衰退期 衰退期 斗士斗士 型谈判型谈判 1 个性心理测评个性心理测评 2 个性测评方法 个性测评方法 自陈式测评 卡特尔自陈式测评 卡特尔 16 种个性特征问卷种个性特征问卷 投射测评 投射测评 罗夏赫墨迹测评罗夏赫墨迹测评 句子完成式量表句子完成式量表 笔迹学测评笔迹学测评 TAT 员工招聘的原则员工招聘的原则 1 公开招聘的原则 公开招聘的原则 2 平等竞争的原则 平等竞争的原则 3 效率优先的原则 效率优先的原则 4 双向选择的原则 双向选择的原则 招聘评估招聘评估 招聘成本的评估招聘成本的评估 招聘效率的评估招聘效率的评估 正确率的评估正确率的评估 复习与思考复习与思考 招聘的含义招聘的含义 招聘的目的和原则招聘的目的和原则 招聘的方式招聘的方式 内外部获取的优缺点内外部获取的优缺点 招聘的程序招聘的程序 真实工作预演真实工作预演 筛选的方法筛选的方法 课后案例 强盛公司招聘员工的一次失误课后案例 强盛公司招聘员工的一次失误 评价中心评价中心 影响面试的因素影响面试的因素 首因效应首因效应 对比效应对比效应 晕轮效应晕轮效应 投射效应投射效应 面试者缺乏工作的相关知识面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力雇佣的压力 非言语行为的影响非言语行为的影响 第六章 一 培训内容 一 培训内容 知识性培训 技能性培训 态度性培训 岗前培训的内容岗前培训的内容 1 一般性培训 企业概况 本行业的概况 基本的产品知识 制造与销售情况 企业的规章制度与组织结构 公务礼仪 行为规范 薪酬和晋升制度 劳动合同 福利与社会保险等 安全 卫生 岗前培训的内容岗前培训的内容 2 专业性培训 工作场所 办公设施设备的熟悉 内部人员的熟悉 业务 流程 职责 权限的熟悉 专业性的技术 业务 财务等 二 培训开发的分类 二 培训开发的分类 2 按照培训形式的不同 在职培训 on the job training ONJT 脱产培训 off the job training OFFJT 思考 在职培训和脱产培训的优缺点 3 按照培训性质 传授性的培训 改变性的培训 培训者培训者 渠道优点缺点 培训者比较专业 具有丰富的 经验 费用比较高 没有束缚 可以带来新的观点 和理念 对企业不了解 外部 渠道 与企业没有直接关系 员工比 较容易接受 费用比较低缺乏培训经验 内部 渠道 对企业情况比较了解 受企业现有状况的影响比较大 思路没有创新 员工对培训者的接受程度比较低 六六 培训开发的主要方式方法培训开发的主要方式方法 一 代理性培训一 代理性培训 授课法授课法 学徒培训学徒培训 辅导培训辅导培训 网络培训法网络培训法 二 亲验性培训二 亲验性培训 1 案例分析法案例分析法 2 工作轮换工作轮换 3 角色扮演角色扮演 role playing 4 工作模拟法工作模拟法 培训开发的概念培训开发的概念 企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需的知识 技能 企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需的知识 技能 工作态度 以改善员工工作业绩 并最终实现企业整体绩效提升的活动工作态度 以改善员工工作业绩 并最终实现企业整体绩效提升的活动 培训开发的主体培训开发的主体 企业企业 培训开发的客体培训开发的客体 企业的员工企业的员工 内容范围内容范围 员工的工作员工的工作所需所需 目的目的 改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效 二 培训开发的目的二 培训开发的目的 最终目的 企业的生存与发展最终目的 企业的生存与发展 具体目的 具体目的 适应企业外部环境的变化适应企业外部环境的变化 提高绩效提高绩效 提高企业素质提高企业素质 满足员工自我成长的需要满足员工自我成长的需要 三 培训开发的原则三 培训开发的原则 服务企业战略和规划的原则服务企业战略和规划的原则 学以致用原则学以致用原则 专业知识技能和企业文化并重原则专业知识技能和企业文化并重原则 全员培训和重点提高结合原则全员培训和重点提高结合原则 严格考核和择优奖励原则严格考核和择优奖励原则 效益原则效益原则 第三节第三节 员工培训的基本程序员工培训的基本程序 培训的培训的 IMPACT 模式模式 一 一 Identify 确定培训需求和目标 确定培训需求和目标 二 二 Map deapproach 拟定培训方案 拟定培训方案 三 三 Produce 实施培训 实施培训 四 四 Apply 培训的应用 培训的应用 五 五 Calculate 培训效果评估 培训效果评估 六 六 Track 培训跟踪 培训跟踪 二 拟定培训方案二 拟定培训方案 选择适当的培训内容选择适当的培训内容 确定培训的对象确定培训的对象 培训的类型和方法培训的类型和方法 培训项目的负责人 组织者和培训者培训项目的负责人 组织者和培训者 培训的地点和设施培训的地点和设施 培训的学制 考核方法等培训的学制 考核方法等 培训的时间和经费预算培训的时间和经费预算 复习思考复习思考 理解培训开发的涵义及其内容理解培训开发的涵义及其内容 培训开发的分类 培训开发的分类 培训开发的原则培训开发的原则 培训的基本程序培训的基本程序 员工培训的主要方法员工培训的主要方法 案例分析案例分析 二 新员工入职引导的必要性二 新员工入职引导的必要性 入职引导是新员工在组织中发展自己职业生涯的起点入职引导是新员工在组织中发展自己职业生涯的起点 目的是消除新员工新进公司产生的焦虑目的是消除新员工新进公司产生的焦虑 第七章第七章 绩效的含义绩效的含义 员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作 业绩 工作能力和工作态度业绩 工作能力和工作态度 二 绩效的特点二 绩效的特点 1 多因性 可用公式加以表示 多因性 可用公式加以表示 P f K A M E 2 多维性 员工的绩效体现在多个方面多维性 员工的绩效体现在多个方面 3 变动性 员工的绩效并不是固定不变的变动性 员工的绩效并不是固定不变的 三 绩效管理的涵义三 绩效管理的涵义 1 涵义 管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程 以及增强涵义 管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程 以及增强 员工成功地达到目标的管理方法员工成功地达到目标的管理方法 内容 内容 确定有效的目标确定有效的目标 使目标在管理者和员工之间达成共识使目标在管理者和员工之间达成共识 引导员工朝着正确的目标发展引导员工朝着正确的目标发展 对实现目标的过程进行监控对实现目标的过程进行监控 对实现的业绩进行评价对实现的业绩进行评价 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核 完整的管理过程完整的管理过程管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节 具有前瞻性具有前瞻性回顾过去一个阶段的成果回顾过去一个阶段的成果 伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期 事先的沟通与绩效提高事先的沟通与绩效提高事后的评价事后的评价 五 绩效管理目的五 绩效管理目的 1 为员工提供反馈信息 帮助其认识自己为员工提供反馈信息 帮助其认识自己 2 为甄别高效和低效员工提供标准为甄别高效和低效员工提供标准 3 建立业绩档案 为将来组织人事决策提供依据建立业绩档案 为将来组织人事决策提供依据 绩效考核目标绩效考核目标 含义 对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定 含义 对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定 这是对员工绩效评估时的参照系这是对员工绩效评估时的参照系 绩效目标包括 绩效指标和绩效标准绩效目标包括 绩效指标和绩效标准 绩效标准绩效标准 绩效标准明确了员工应当做到什么样的程度 绩效标准明确了员工应当做到什么样的程度 量化的绩效标准主要有三种类型量化的绩效标准主要有三种类型 数值型 销售额为数值型 销售额为 50 万元万元 年 年 百分比型 产品合格率为百分比型 产品合格率为 95 时间型 接到任务后时间型 接到任务后 3 天内按要求完成 天内按要求完成 绩效目标设计的绩效目标设计的 SMART 原则原则 Specific 具体的 以保证其明确的牵引性 具体的 以保证其明确的牵引性 Measurable 可衡量的 必须有明确的衡量指标 可衡量的 必须有明确的衡量指标 Attainable 可达到的 既要有挑战性 又不能使员工产生挫败感 可达到的 既要有挑战性 又不能使员工产生挫败感 Relevant 相关的 必须与组织的战略目标 部门的职责相关 相关的 必须与组织的战略目标 部门的职责相关 Time based 以时间为基础以时间为基础 必须有明确的时间要求 必须有明确的时间要求 2 绩效考核周期绩效考核周期 意义意义 考核周期过短 会增加组织的管理成本考核周期过短 会增加组织的管理成本 考核周期过长 会降低绩效考核的准确性考核周期过长 会降低绩效考核的准确性 确定绩效考核周期要考虑确定绩效考核周期要考虑的因素的因素 1 职位的性质 职位的性质 2 指标的性质 指标的性质 3 标准的性质 标准的性质 二 实施阶段二 实施阶段 主要任务 选择相应的考核主体完成绩效考核任务主要任务 选择相应的考核主体完成绩效考核任务 选择原则 考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解选择原则 考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解 不同考核主体的优缺点比较不同考核主体的优缺点比较 考核主体考核主体 优优 点点缺缺 点点 上级上级 有助于保证管理的权威性有助于保证管理的权威性 考核信息来源单一考核信息来源单一 同事同事对员工的情况比较了解对员工的情况比较了解人际关系可能会影响考核的公平性人际关系可能会影响考核的公平性 下级下级最了解上级的管理能力最了解上级的管理能力不敢真实地反映情况 管理重心下移不敢真实地反映情况 管理重心下移 客户客户有助于员工提高工作质量有助于员工提高工作质量不利于全面评价不利于全面评价 员工本人员工本人 增加员工的参与感增加员工的参与感员工对自己的评价容易偏高员工对自己的评价容易偏高 绩效反馈应注意的问题绩效反馈应注意的问题 1 绩效反馈应当及时 绩效反馈应当及时 2 绩效反馈要指出具体的问题 绩效反馈要指出具体的问题 3 绩效反馈要找出问题出现的原因 绩效反馈要找出问题出现的原因 4 绩效反馈不能针对人 绩效反馈不能针对人 5