人力管理的“8020效率法则”

人力管理的人力管理的 8020 8020效率法则效率法则 80 20效率法则 告诉人们一个道理 20 的投入 可以得到80 的 产出 关键的少数 往往是决定整个组织的效率 产出 盈亏和成败 的主要因素 80 20效率法则 同样适用于人力资本管理 实践表明 一个组织 的生产效率和未来发展 往往决定于少数 比如20 关键性的人才 对一个股份制企业组织而言 从董事会的角度考虑 关键人才一般 包括以下人员 1 CEO CFO等高级管理人员 2 开发 生产 营销 人力资源等重要部门经理或项目负责人 3 高级研究与开发 R 4 具有创造发明高级技能型人力资本的技术 工艺及制度设计人员 5 其他极具发展潜力的高素质员工 基于此 如何构建 80 20效率法则 的组织人力资本管理制度就十 分有意义 下面5项行动建议 供人力资本决策者和管理者参考 也 许可助一臂之力 精挑细选 发现 关键少数 所谓发现 关键少数 成员 实际上是要发现 关键的 人力资本 为了找到合适人选 许多组织不仅要支付发现成本 而且还得冒因 招聘失败 而导致价值损失的风险 一般而言 所选人员职位越 高 所付成本或所冒风险越大 招聘CEO CFO等 最关键 的高级 管理人员 可以委托专业 猎头公司 Head Hunter 进行 为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25 甚至35 尽管费用不低 但对组织来说还是比亲自操作来得方便 保险 便宜 xx年6 7月间 国内媒体 爆炒 了 哈佛博士年薪 百万落户民办高校 不到3个月因怀疑 博士身份有假 及 沟通 困难 等原因被解聘的新闻 假定校方 山东外事翻译学院 和 哈 佛博士 陈琳 动机纯正 那么 这件事可以看作是 招聘失败 的一个典型案例 由此给双方带来的损失 要大于使用 猎头 服 务的成本 CEO CFO等以下层次 关键少数 主要以组织中的人 力资源部门在内部市场和外部市场 发现 为主 有多种方法与技 术可供参考 申请表考察 测试 面谈是3种常见的方法 能力测试 操作技能测试 身体技能测试 人格测试 兴趣测试 成就测试 工作样本测试等 是常用的测试类型 招聘面谈需要经过准备 实施 评估三道程序 然而 即使经过了多道程序 使用了多种方法与技术精挑细选 也 不能保证每次招聘均万无一失 更不能保证所甄选的员工日后个个 称心如意 好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度 可以比较有 效地降低甄选失误的成本 保证 关键少数 的甄选质量 除了依 赖正式规则 还需要注意避免认识上的误区 举例来说 像人才出 自名校 选人用人惟名校是举 就是目前许多企业和事业组织深陷 其中的误区 古语说得好 夜光之珠 不必出于孟津之河 盈握之 壁 不必采于昆仑之山 南朝宋 刘义庆 世说新语 言语 广 开才路 招贤纳士 才是寻获 关键少数 的正确选择 千锤百炼 打造核心团队 发现 关键少数 成员十分重要 但更重要的 是把 关键少数 整合起来 从中选择核心成员 建立决策 管理 创新工作团队 te ams 建立团队 就是要把 每个人的能力 经验 态度和价值交织在一 起 创造出一个内容丰富的结构 团队结构具有紧密 完整 协 调特征 通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或 力量 因而 在日趋激烈和国际化的竞争环境中 团队正逐步成为 经济和社会活动主流的工作方式 一个组织的存在与发展 取决于多种内生与外生变量 但是 在决 策 管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神 落实团队工作机 制 无论对于企业组织还是事业组织 都是成功的必要条件 团队决策是第一步 一言堂 家长制 一把手说了算 是小农经济性质的决策方式 这种方式 不止流行于计划经济时 期 时至今日 在竞争机制 价格制度和权力平衡结构尚未建立或 不完善的国有垄断部门 事业单位 私营企业 官僚化的 群众团 体 中 甚至在一些学术团体中 仍然普遍存在着决策权高度集中 的现象 决策权高度集中 效率损失通常在所难免 资产流失的概 率必然大大增加 明晰产权边界 建立权力结构平衡的决策团队 实行团队决策 是 组织成功的最优选择 同样 在生产要素交易 生产作业 产品营销 人力资源等管理环 节 团队工作方式的收益必然大于非团队方式 技术 工艺与产品 创新 是组织核心竞争力的决定因素 在知识分类全面精细化和劳 动分工高度专业化的今天 单打独斗 闭门造车 最终只能以失败 告终 配置优质人力资本 建立高效率研发团队 强化合作博弈机 制 是组织实现创新的必然选择 锻炼培训 提高 关键少数 竞争力 核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件 竞争环境 的变化 要求组织不断调整和强化核心竞争力 组织的核心竞争力 表面上看 是体现在产品开发 性能改进和生产成本节约等一系 列过程中的领先技术与工艺 但实际上 应该是创造 掌握和 或 运用技术与工艺的人 即组织中 关键少数 成员所具有的人力资 本 人力资本有自学习功能和使用的价值增值性 但是 人力资本的自 学习活动 并不一定沿着组织所希望的方向发展 使用价值的增加 也不一定能够满足组织发展的需要 因此 为了保持 扩大或者赢 得生存与发展空间 组织必须采取措施 不断提高 关键少数 成 员组织专用性人力资本的竞争力 专用性人力资本 可以通过挑战性实际工作的 锻炼 和专用性技 能的 培训 两条途径来获得 在锻炼与培训过程中 应该注意发 挥 皮格马力翁效应 Pygmalion Effect 的作用 即要相信 鼓励 支持 肯定受训员工 常对他 们说 你行 你能做到 你一定会成功 事实证明 此法可以大大激励 员工取得显著的培训绩效 投资 关键少数 成员的人力资本是必要的 但需要建立有效的收 益权实现机制 防止人员流失所带来的损失 在目前的条件下 投 资方与被投资方自愿选择 签约投资 与接受组织安排的出guo进修 在职专项技能培训的成员事先签订合约 履约使用 违约赔偿 应该是组织维护收益权的最佳选择 有效激励 强化 关键少数 工作动力 按照人力资本产权理论家的观点 组织通过市场交易招募到员工 是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利 获得了 使用权 并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本 就能够享受 到人力资本带来的效用 人力资本由惟一的主体 载体本人 直接控 制 具体操作 任何载体之外的权利主体 包括所有权主体 只能 间接利用 要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值 必须 使得载体本人感受到有强度的激励 产生努力工作的动力 激励根源于需要 当行为主体的需要未满足时 就会出现心理紧张 进而在身体内产生内驱力 去寻找能够满足需要的目标 目标一 旦找到 需要得到满足 心理紧张即告消除 然而 人的需要是无 限的 旧的需要得到满足 新的 更高层次的需要就会产生 需要 的层次越高 满足的难度越大 激励的因素越复杂 关键少数 成员的需要非同一般 按照亚伯拉罕 马斯洛 Abraham Maslow 的需要层次理论 应该是达到最高和次高层次的需要 自我实现需要和尊重需要 因此 只有提供满足这两种需要的条件 或机会 才可能产生有效激励 这些条件或机会主要包括 1 获得荣誉 提升地位 受到尊重 2 分享决策权 管理权 3 进修 提高业务水平 4 确定的 令人满意的个人职业发展计划 5 发挥潜能 实现个人价值 优胜劣汰 动态管理 关键少数 团队 对组织中的 关键少数 成员和由 关键少数 成员构成的团队 要实行动态管理 即实行优胜劣汰制度 保持组织员工的流动性十分必要 有两位美国学者 从理论上对员 工流动的必要性作了较有说服力解释 一位是心理学家勒温 K Lewi n 他提出了 场论 认为个人的工作绩效B 是个人的能力和条 件P 以及个人所处环境E 个人的 场 的函数 B f P E 个人 与环境之间一般总有一个从相互 适应 到 不适应 的发展过程 由于个人无法左右环境 环境通常也不会因为少数个人而发生改 变 因此 当适应程度下降至不适应程度时 新的环境无论对于个 人还是组织都是最佳选择 另一位是卡兹 Katz 他在大量调查统 计的基础上提出了 组织寿命学说 他发现 1 5 5年是科研组 织的最佳年龄区 期间 科研人员之间信息沟通水平最高 成果最 多 之前 新面孔 之间交流有限