MTP2天版-领导与管理技能提升培训课程

主讲 苏州昊略企管培训中心金牌培训专家常老师主讲 苏州昊略企管培训中心金牌培训专家常老师 讲授课时 2天版本 企业宏观困惑 企业宏观困惑 为什么企业难以打造不依赖于能人的人才复制系统 企业如何才能拥有源源不断的优 秀管理人才保障组织持续稳定的绩效 为什么很多人毕业于国内著名商学院居然终生无法 成为职业经理 经理人如何以自己卓越的领导与管理技能保障卓越的团队管理与业务运营 保障组织卓越的执行力和高绩效 经理人如何锻造训练有素 所向无敌的王者之师 课程源起 MTP Management Training Program 管理能力训练课程 起源于美国 为帮助更多企 业快速发展 美国企业管理研究机构与当时全球企业前 10 强的跨国公司企业管理人员合作 研发出一套适用性 适宜性 高效性较强的管理技能训练课程 MTP 的每项内容都是精华的 实战性管理和领导技能 去除了过多的理论说教 因此 MTP 在日本 台湾及世界各地得到广 泛认可 第二次大战后引入日本 目前是日本产业界最普及的管理训练课程 接受过训练的管 理干部超出百万人次 在这期间 MTP 先后 12 次改版 日臻完善 成为当今世界管理经典训 练计划之一 本套课程参照 MTP 原版 结合专家 20 年企业生命体验和中国企业文化特色开发 而成 本课程与其他专家同类课程的区别特征 1 经验管理是让您学几个招术 本课程最大的特点是给您一个可以落地操作的系统 最重要的是 大系统下面是完整生动的小系统 世间的一切事物都是系统的产物 而非几个因素使然 只有 落地的可操作的系统才能真正帮助解决问题 更便于学员提纲挈领 融汇贯通 2 领导与管理是缘于实践的科学 正如将军的实力是战场上打出来的而不是讲出来的一样 课程专家有20年外企 世界500强 一流民企 甚至国企以及自身创业的生命体验 中高层管理经验13年以上 有一些失败的教训 但无论在企业抑或生活中都有卓越的 领导和管理体验 3 课程承接 MTP 的主框架 但属中国市场升华和落地的版本 课程整合20世纪末世界领 导学和管理方面一些先进的理念与成果 深刻结合中国企业领导与管理实践 结合企业 发展阶段和各类企业文化特色 结合中国人性和文化的特点 更加深入浅出 通俗易懂 具有系统性 操作的简便性 与市面听之有趣 操作无序的经验管理课程决然有别 4 除了理念讲授和练习互动 更重要的是专家有能力帮助企业建构优秀的经理人和管理者 领导与管理技能提升系统和一流的人才复制系统 有实力系统的解决企业管理团队领导 力与管理技能持续提升的问题 避免企业到处寻医 最终价值观紊乱而团队领导与管理 中高层经理人 MTPMTP 中高层领导与管理技能训练中高层领导与管理技能训练 技能匮乏的毛病永远不能根治的恶劣状况 这种实效的能力中国少有商学院能提供 亦 少有专家有能力系统提供 企业具体困惑和期待解决的问题 企业中高层领导者若缺乏科学系统的领导与管理技能 国内企业常有以下苦闷 1 企业文化与员工精神层面 团队难以稳定凝聚 员工缺乏忠诚 高效率的工作要靠密切 监督甚至批评训斥 员工没有持续自动自发的动力 企业的一些成员没有大局观念 不 遵守制度规范 没有基本的人际技能 礼貌和教养 不认真负责 不讲求公司效益 不用 心服务 不恪守信用 没有专心致志 踏实敬业 自动自发 追求卓越的职业精神等等 2 管理者没有战略视野 组织经营 管理发展 竞争发展 员工职业生涯发展方向不明确 团队离心离德 管理者不清晰企业发展蜕变的必然路径 因而无法有效引领组织变革 3 组织设计 制度平台失序 管理黑洞大量存在 各级管理者和员工甚至缺乏基本的角色管 理的概念 角色使命责任和技能要求都不清楚 胜任和担当自然就有了疑惑 4 员工训练无素 没有机会接受系统培训 领导者缺乏建设系统化的训练一支一流的员工和 管理队伍的管理体系的能力 基本的机制建设和辅导技术的运用都缺乏 5 管理者激励员工缺乏系统技术 不能有效持续稳定的用管理激励体系和系统的领导激励方 法 为员工提供源源不断的持续动力 6 沟通氛围严肃 职责不清晰 权责不对等 部门横向沟通少而且质量差 上对下沟通多 但以施压为主 下对上回馈少而且被动 缺少良好沟通平台 更没有愉快的沟通气氛 以上困惑 您将在我们的课程中 找到答案或得到满足 课程优势 1 落地性 深入中国各类企业管理发展阶段和社会文化的实际 传授技能的同时 注重切合 中国企业文化发展阶段与制度管理水平 2 操作性 模型 案例 工具 表单 结合先进系统的方案 以中国一流民企管理实践为主 跨国企业管理实践为辅 3 系统性 管理的四大功能 计划 组织 检查 控制 领导的四大功能 方向指引 动机 击发 能力培养 文化凝聚等方面的方法技能 我们的课程均有系统或相应涉及 4 生动性 案例生动精彩 国内一流名师讲授 小班互动启发式练习研讨轻松有效吸收 授课方式 小班授课 案例式教学 结合讲师精彩讲授 学员思考 实战案例分析研讨 小组讨论 代表分享 示范指导 精彩点评 角色扮演 体验与竞赛 行动计划等多种培训方式 内容丰 富多彩 形式教乐一体 课程收益 1 熟悉企业卓越执行系统的构建 熟练组织管理的基本功能计划 组织 检查 控制及 基 苏州昊略企业管理咨询有限公司 本技术 熟练经理人领导的基本功能即方向指引 动机击发 能力培养 文化凝聚及系统技 术 2 培养经理人战略思维和变革领导的意识 帮助经理人准确把握角色定位 避免错位 缺 位 越位 3 经理人自身与团队的职业化修炼 把握用系统培养和训练职业化管理者和优秀员工的 方法 4 指导有效的目标管理策略 学习有效的计划 检查与控制目标的实施与实现过程 进 而 高效完成工作任务 指导有效的时间管理 会议管理策略 5 把握卓有成效的沟通策略 游刃有余的驾驭管理沟通 6 把握系统的管理激励与领导激励技术 用系统实现对员工卓有成效的激励 培训课程规划 建议最佳效果的全封闭式训练 说明 本规划适合有战略眼光的企业或实力企业 项目实施完毕可以确保训练一支掌握相当领导与管理 技术的职业化的经理人队伍 贵公司也可以在规划中选取相应模块进行系统训练 模块与单元 内容时间 第一天上午 8 30 12 00 第一章 中高层经理的战略前瞻思维 第一讲 执行力及领导与管理 1 只有系统才能保证卓越的执行 2 企业执行力来源于系统的力量 3 员工执行力来源于系统的力量 4 领导与管理 第二讲 企业变革的第一幕 培养危机感 一 为什么要培养危机感 二 职业生涯旅途的危机 三 人生充满着陷阱与黑洞 四 今天的领导地位不代表明天能够生存 第三讲 战略前瞻 蜕变是卓越执行的根本路径 1 员工使命能力蜕变路径 2 企业与部门管理发展蜕变路径 3 知道企业未来的竞争发展蜕变之路 提引 中高层经理管理与领导技能学习的根本目标在卓越执行 能力的培养以及积极引领组织变革 解决问题 1 明白如何真正从根子上解决企业的执行力问题 明白中国企 业宿命的渊源 指导肩负经理人引领组织变革的使命 2 帮助经理人看清组织管理发展的蜕变路径 组织竞争发展的 蜕变路径 员工职业生涯蜕变路径及能力要求 点然思考 点然思考 1 1 案例说明如何用系统的力量培养员工卓越的职业精神 案例说明如何用系统的力量培养员工卓越的职业精神 2 2 演绎职业生涯 管理发展 竞争发展的蜕变路径 演绎职业生涯 管理发展 竞争发展的蜕变路径 第一天 下午 13 45 17 00 第二章 中高层经理的角色管理 第一讲 中层经理的角色定位 1 组织人与自然人 2 作为部属的角色 3 作为上司的角色 4 作为下属的角色 第二讲 中高层经理的使命职责 1 督导型管理者与结构型管理者 2 结构型管理者与整合经营型领导者 3 作为领导者的角色 4 作为管理者的角色 第三讲 明茨伯格的角色管理理论 一 经理人的角色 二 人际关系方面的角色 三 信息传递方面的角色 四 决策制定方面的角色 题引 组织有序的根本前提是各级岗位的角色管理 组织紊乱 的根源是角色不清 权责不清 解决问题 明确核心使命 任务 避免角色错位 缺位 越位 和失职 把握管理与领导的功能区别 这是有效掌握其相应技 能 实现职业技能蜕变的基石 点燃思考 点燃思考 1 1 分析本岗位核心使命与核心任务 分析本岗位核心使命与核心任务 2 2 案例分析经理人作为部属的角色缺位与越位 案例分析经理人作为部属的角色缺位与越位 第三章 自我管理与团队职业化 第一讲 认识自己 明确差距 一 中德日员工职业素质差距 二 从国民观念看民族团队精神之痛 三 突围的根本路径 第二讲 培养感恩心 强化使命感 1 感恩是卓越人生的必备品格 2 大爱担大责 使命源于责任 三 工作是生命中最珍贵的礼物 解决问题 明确中国企业竞争力缺失的根源 培养优良的工作观念 感 恩的心态 使命感和责任感 第三讲 卓越执行者的核心精神 一 诚信与务实 苏州昊略企业管理咨询有限公司 二 敬业与忠诚 三 专注与坚韧 四 学习与创新 解决问题 培养职业经理人与优秀员工的核心精神 点燃思考 点燃思考 1 1 职业化的内涵是什么 职业化的内涵是什么 2 2 职业化管理者应培养哪些核心价值观与精神 职业化管理者应培养哪些核心价值观与精神 第二模块 团队管理与人才复制 第一天培训时间允许则分享本章帮助管理者梳理团队打造的流 程与思想 附 第一章 团队打造的九个行为 一 如何创造员工心中的愿景 二 如何有效建立团队 三 为员工澄清价值观并凝聚他们 四 定位工作并系统规划 五 以身作则 六 实施有质量的团队沟通 七 激励并赋予能量 八 训练与辅导员工 九 评估绩效与工作 第二天上午 8 30 12 00 第四章 执行型队伍训练有素 第一讲 部属培养实务 1 部属培养的意义 2 部属培养的心理障碍 3 部属培养的时机 4 部属培养的模式 5 部属培养的内容规划 提引 上世纪 90 年代 美国经理人最大的困惑是学什么 今天 中国经理人遇到的问题同样如此 乱学无义也无效 除了培养 学习的习惯 对于经理人来说最重要的其实是要知道学什么 解决问题 理解为什么要满怀激情的培养部属 了解如何规划设计部属培 养内容 第二讲 用机制保障一流员工的复制 1 体验式学习 2 导师制 3 早会生动化 4 分享会运作 5 技术与管理讲座 6 其他形式 解决问题 清晰教导性组织建立的机制建设 点燃思考 1 为什么要进行部属培养 2 建设教导型组织 本部门可以建立哪些部属培养机制 第五章 卓有成效的团队激励 第一讲 员工的需求 1 人性需求理论 2 激励的 4R 理论 3 戴维 西洛塔三因素理论 4 员工的真实需求 5 自我激励是最重要的激励 第二讲 以管理激励壮其筋骨 1 管理激励系统 2 目标激励 三 晋升激励 解决问题 1 系统认知管理激励和领导激励的技术体系 2 帮助经理人认知员工需求 把握激励策略 3 如何有效使用目标激励 如何有效晋升激励 第二天下午 13 45 17 00 第三讲 以领导激励强其精神 一 愿景激励 二 榜样激励 苏州昊略企业管理咨询有限公司 三 荣誉激励 四 权利激励 五 文化激励 解决问题 如何有效的以荣誉激励激励团队 如何有效的使用榜样与情谊 激励 如何有效的权利激励 如何有效的使用文化激励 点燃思考 点燃思考 1 1 公司荣誉激励体系设计 公司荣誉激励体系设计 2 2 部门榜样激励体系设计 部门榜样激励体系设计 第六章 卓越管理沟通 第一讲 沟通的结构与砖瓦 1 卓越沟通坚守核心观念 二 卓越沟通秉持核心心态 3 卓越沟通的核心思维方式 四 卓越沟通的核心品格坐标 五 角色正位才有卓越沟通 六 一定要注意沟通环节 七 明确界定沟通对象 八 慎重选择沟通渠道 九 直接沟通与迂回沟通 十 建设畅通的沟通平台 提引 正面解剖管理沟通要素 生动的案例深入的分析卓越沟 通依赖哪些软件和硬件 解决问题 1 帮助管理者建立以系统的结构性的方法解决沟通问题的概念 理解卓越沟通 以修身为本 的道理 明了建立一些核心观念 树立一些核心心态 培养一些核心理性的思维方式和核心的品 格 我们就可以有良好的沟通的道理 2 理解营造企业良好职业的沟通氛围还必须注意一些 硬件 角色定位 沟通环节 沟通对象 渠道与平台等 小组讨论 略 第三模块 将帅之剑 卓越管理沟通 第二讲 卓越沟通的心理学法则 1 秉持中心性品质 阿希的心理学试