企业跨区域人力资源管理模式的选择

企业跨区域人力资源管理模式的选择 以房地产企业为例 摘要 摘要 随着全球经济的国际化 中国越来越多的企业实现了跨区域 从企业跨区域发展的过程也可以看出企业在发展扩张中随着企业规 模及实力不断增长的过程 管理的难度不断加大 在管理过程中面对 的问题也越来越多 针对这些来自企业外部或者内部的因素 企业应 该建立一套更健全的跨区域管理人力资源管理模式来避免不必要的 损失 从而增强企业的竞争力和凝聚力 一 对人力资源管理模式理解的几种观点 什么是人力资源管理的模式呢 目前还很难找到一种明确的解 释 但是从国内最近几年发表的相关文献中 主要有多种观点 一 第一种观点认为 人力资源管理模式就是人力资源管理系 统 认为西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式 盖斯特模式与 斯托瑞模式三种 哈佛模式由情景因素 利益相关者 人力资源管 理 人力资源效果 长期影响与反馈圈 6 个部分构成 盖斯特模式 包括人力资源管理政策 人力资源管理结果 组织结果和系统整合 等 4 个部分 斯托瑞模式包括信念和假设 战略方面 直线管理与 关键杠杆等 4 个方面 二 第二种观点认为 人力资源管理模式是基于不同组织在人 力资源管理模式变量上得分差异的一种分类 认为西方的人力资源 管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两 种 我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制 型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式 三 第三种观点认为 人力资源管理模式 是一种基于管理理 念的人力资源管理实践系统 认为人力资源管理模式存在最佳与非 最佳 2 个类别 在最佳人力资源管理模式中 还存在承诺型 控制 型 内部发展型 市场导向型 利诱型 投资型与参与型等不同形 式 二 当前跨区域房地产企业集团人力资源管理的现状 从对当前大部发展中的房地产集团企业调研来看 大部分在管 理过程中走向两大极端 一 过份放权而导致的 总部空心化 由于公司资源及人才基 础不足 业务扩张过快而形成 有专业能力 管理经验的高手全部 委任为一方大员 而总部职能部门无论从专业上 还是管理能力上 都不足以支持庞大的项目运作 从而使得区域公司各自为政致使 政 令不通 二 由于过分集权而形成的 区域性僵化 由于企业管理模式 的惯性 总部 尤其是老板管理上习惯上的特点 使得子公司成为 被动的执行者 等 要 靠 是工作的原则 全无自主权 从大到小 的决策均由总部决定 曾在一些企业中出现过 千里奔波为一砖 的 现象 为了确定项目外立面的某一种面砖 区域公司老总携砖三赴 总部 等待老板决策后方敢执行 大大影响了项目运作的效率 一 旦总部专业能力不足 效率较低将直接导致各区域公司进度受到严 重影响 甚至出现区域公司与总部对立的局面 当然 除去以上两点 其中也不乏在 分而后集 集而后分 中 摇摆不定带来的管理混乱 究其根本 出现以上几种现象其实是企业的决策者在管理控制 和发展节奏上没有作好相关平衡的结果 从房地产企业经营特性来 看 由于项目数量增加带来的管理难度会呈几何系数的增加 而企 业自身内部管理体系及资源短期内无法对业务实现有效的支撑 在 行业上升期问题被掩盖在业绩增长中 但行业出现调整时矛盾则会 突现出来 三 跨区域人力资源管理需要解决的问题 一 统一管理标准与不同管理策略的结合 跨区域房地产人力资源管理要解决的首要问题就是人力资源管 理模式与集团管控模式合理匹配的问题 在房地产企业经营管理实 践中 集团本部对下属公司的管控模式一般可分为运作型管控 战 略型管控和财务型管控三大模式 1 运作型管控模式就是集团本部高度集权的管控模式 即集团 本部负责下属公司经营管理策略 计划和预算的制定与推行 各下 属公司严格遵照实施 集团本部对下属公司业务经营管理的执行情 况进行全程 全方位的监督 集团管控的关注点聚焦市场营销 工 程技术 客户服务 行政总务 采购物流 法律事务 公共关系 人力资源 财务审计 信息化等十大管理领域的实际运作状况 在 房地产企业管理实践中 集团本部一般对本地主营业务单位推行运 作型管控模式 在以运作型模式管控的下属公司中 专业服务与一 般性事务操作在人力资源管理部门的日常工作中占有相当大的比重 集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在员工培 训管理 员工关系管理和员工日常管理等方面 2 而战略型管控模式则是指集权与分权相结合的集团管控模式 即集团本部审批下属公司的经营发展计划和预算 但计划和预算的 制订及执行交由各下属公司自行掌握 集团本部对下属公司经营战 略的实施情况进行全程 全方位的监督 集团管控的关注点聚焦财 务审计 市场营销 采购物流 人力资源 信息化等五大职能战略 的实际执行状况 即人力 物力 财力和信息资源在整个管控体系 中的优化配置与协调状况 企业信息共享平台的建设与完善状况以 及各下属公司整体经营业绩的持续提升状况 而在以战略型模式管 控的下属公司中 战略管理与专业服务在人力资源管理部门的日常 工作中占有相当大的比重 集团本部对该公司人力资源管理监控与 支持的关注点聚焦在人力资源规划和员工培训管理等方面 在人力 资源管理的其他领域 该公司拥有相当的自主权 在以财务型模式 管控的下属公司中 战略管理与组织变革推动成了人力资源管理的 主旋律 集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦 在人力资源规划以及核心员工团队 中高层管理人员和其他专业骨 干 职业生涯发展管理等方面 在人力资源管理的其他领域 该公 司拥有高度的自主权 3 第三种模式则是财务型管控模式 这是一种高度分权的集团 管控模式 即集团本部仅负责下属公司经营发展战略目标和经营管 理策略的制订 各下属公司在经营发展计划和预算的制订及实施过 程中享有高度的自主权 整体工作方案及方案执行情况定期报集团 本部审核备案即可 集团管控的关注点聚焦财务和投资运营等两大 竞争战略的实际执行状况 即管控体系整体收益与股东收益提升状 况 管控体系整体投资回报提升状况以及管控体系整体品牌增值状 况 二 统一管理标准与不同管理策略的结合 跨区域房地产人力资源管理要解决的第二个问题是统一的管理 标准与不同管理策略如何实现有机结合 由于全国各地的社会经济 发展状况和地域文化明显不同 人力资源供应的数量 种类和综合 素质差异很大 劳动立法及具体执行情况参差不齐 在维护房地产 企业人力资源管理统一标准的同时 集团本部还要根据各地的实际 情况在不同的区域推行不同的人力资源管理策略 在思想观念方面 东部沿海地区和其他发达地区的员工比较积极开放 对外界新事物 接受较快 包容性较强 而一些较不发达地区的员工的思想观念就 显得相对保守 于是 不同的文化背景导致了人的认知事物的能力 也有所不同 三 薪酬激励合理性与跨区域公平性的结合 跨区域房地产人力资源管理要解决的第三个问题就是薪酬激励 合理性与跨区域公平性有机结合的问题 薪酬激励一直被视为房地 产企业人力资源管理最大的政治 为有效支持企业经营发展战略目 标的实现 优秀的房地产企业一定要始终遵循 内部公平性和外部竞 争力并重 的薪酬激励管理理念 即企业整体薪酬水准向职位价值最 高 综合素质最好 工作业绩最突出 全国市场稀缺度最高的员工 倾斜 要让集团本部及下属公司 20 最优秀的员工的薪酬水准在行 业市场上处于领先地位 由于国内社会经济发展的不平衡性 跨区 域房地产企业在确保员工薪酬激励合理性的同时 还要高度关注集 团薪酬激励的跨区域公平性 四 信息与知识的共享 跨区域房地产人力资源管理要解决的第四个问题是管理信息与 专业知识有效共享的问题 信息与知识共享平台的建设对跨区域房地 产企业的人力资源管理具有特殊重要的价值 一些大型跨区域企业 每年才能在集团本部举行一次全辖各业务单元的人力资源经理工作 会议 差旅费支出和路途往返时间花费巨大 工作沟通成本相当高 由于信息传递的延迟 耗散和失真 工作交流的实际效果却十分低 下 许多下属公司人力资源部迫切需要的管理信息和专业知识都无 法及时 充分地获取 四 跨区域房地产企业集团人力资源管理问题的原因分析 由于地产业务快速发展与管理资源不足矛盾 直接导致了地产 集团发展过程中的阵痛 分析其原因有以下几点 一 集团化管理模式与业务发展不匹配 较多的企业领导人 在跨区域扩张中沿用原有的单项目运作的 作坊式 管理模式 没有 根据战略特点及资源情况来实现新的管理模式的转型 事无巨细的 作风使得管理者授权不足 忙于事务性工作 使其成为救火队员 管理体系可以形象的称为 移动指挥所 老板到哪管理重心就移到 哪 使用 指挥游击队 的方法来指挥 大军团作战 缺乏体系化的组 织支持 二 公司管理资源与业务发展规模不相称 房地产项目的开 发虽然有其相似性 但每一个项目在运作过程中需要各环节 各专 业人员的紧密配合 而对于成熟的项目运作操盘手需要各方面综合 性的能力 培养时间长 市场供应严重不足 使得项目运作中失误 频频 而企业在人才培养和使用中短视化严重 没有自身的培养机 制 简单空降又面临信任考验及文化融合的问题 三 公司管理基础与业务发展速度不匹配 在前几年行业快 速上升过程中 较多房企更关注抓住业务拓展机会作大规模 而忽 视了在发展过程中管理基础的积累 项目经营计划体系不完善 三 边 工程严重 经营报告体系不健全 信息汇总不足 也缺乏相关 IT 技术的支持 从而在企业内部形成信息孤岛 集团管理中缺乏历史 管理数据的沉淀 集团难以形成有效的管理 五 跨区域房地产企业人力资源管理面临的问题的解决办法 一 转变首要集团领导人的管控观念 从 不敢放权 到 敢于 放权 从 敢于放权 到 有授权人且擅于放权 将工作重心从业务 决策转为企业重大决策及外部资源协调上来 做到 定规矩 选干部 养文化 争资源 敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本 同时对人才培养和使用上要把握 重点培养 允许犯错 损失可控 随时扶救 的原则 扶上马 送一程 柳传志的管理心得 搭班子 定战略 带队伍 中 九字里有六字谈人 其重要性不言而喻 二 集团领导人在确定发展路径时中 要充分考虑企业当前 管理资源基础 在企业发展节奏的确定上 先做大还是先强 往往意 味着 风险与机会 中做出选择 在 先大后强 的模式下 往往会出现 管理资源不足 在管理权限上 先放后收 快速发展中风险较大 而 先强后大 的发展路径则一般对应着 先收后放 的转变 企业管理 资源与发展之间的矛盾将伴随企业成长的整个过程 这时就需要企 业领导拍板 同时做好防范风险或抵抗诱惑的准备 三 管理模式要符合企业自身战略的特点 在当前地产企业 中 采用产品系列标准化 然后进行跨区域复制的发展模式者众多 由于产品运作经验的类同性大 可拷贝性强 知识曲线较陡 所以 在集中管理中 相对而言集权化程度要高 而对于产品多元化 寻 求个性化产品特色的企业而言 则更多的通过放权来实现企业运作 的独特性 四 合适的管理模式要能够集约化使用企业管理资源 管理 模式没有最好的 只有合适的 而其中检验是否合适的重要标准就 是能否充分发挥企业当前的管理资源的作用 对企业实现目标超到 良好的推动作用 尤其是集团领导人的精力与核心专业团队的使用 阳光 100 根据自身的团队资源 业务特点以及公司目标的要求 在 集团管理中形成了独特的垂直营销管理体系 有效的利用的集紧缺 的营销类人才 实现了公司销售目标 五 统一跨区域人力资源管理标准 作为优秀的跨区域房地 产企业 在人力资源规划 员工选拔 员工培训发展 员工关系管 理 员工绩效管理以及员工日常管理等领域 必须在各下属公司中 推行科学先进的统一管理标准 以维护整个企业人力资源管理素质 和管理形象的统一性 六 建立信息与知识共享平台或远程视频会议系统 建立信 息与知识共享平台后 人力资源管理的各类最新动态和最新推出的 各类专业工具都能在 24 小时之内传递到集团所属的各子公司 远程 视频会议系统启动之后 全辖各业务单位的人力资源管理经理每月 能够举行一次远程视频会议 集团人力资源本部能够迅速掌握每月 各下属公司人力资源管理的进展状况并即时进行针对性的管理督导 和资源支持 集团人力资源本部的权威性和专业性大大提升 自身 定位也更加清晰 结束语结束语 众所周知 由于房地产行业投资规模大 运作周期长 人员使 用多 尤其在服务上更要突出其全程全方位特点 因此房地产企业 的经营管理受所在区域的周边环境以及国家政策法规的影响非常的 大 在集团本部驻地以外进行业务拓展和人力资源管理的难度甚至 超过了医药 IT 零售等其他行业 可见 跨区域人力资源管理的 成功运作对于房地产企业的规模化和多元化快速发展具有特殊重要 的意义 在企业跨区域发展的过程中企业在发展扩张中企业规模及 实力在不断增长 管理的难度也在不断加大 而且在整个发展过程 中各自路径各不相同 有的企业在跨区域发展中走集中省域化战略 以点带面 管理半径相对较小 而大部分的企业在跨区域