全景式绩效管理模拟实训课程

全景式全景式绩绩效管理模效管理模拟实训课拟实训课程程 基于企基于企业实业实用性的用性的绩绩效管理技效管理技术术 IBMIBM 前前 CEOCEO 曾经说过 一个企业的管理就是人力资源管理 而人力资源管理的核曾经说过 一个企业的管理就是人力资源管理 而人力资源管理的核 心就是绩效管理 可见绩效管理在企业管理中的重要作用 心就是绩效管理 可见绩效管理在企业管理中的重要作用 让我们看一下长期困扰一些企业管理的几个问题 让我们看一下长期困扰一些企业管理的几个问题 1 对绩效管理认识不足 公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理 员工对绩效 考核体系的管理思想和行为导向不明晰 每人仅凭各人想当然的了解戒备地看 待该体系对自己的影响 常常产生各种曲解和敌意 2 沟通不畅 反馈不及时 一些公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善 尽管制定了绩效考评的 反馈 申诉制度 但由于缺乏信息反馈和有效沟通 员工不知道自已工作中存在 的缺点和今后努力的方向 绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的 进而妨 碍绩效考评对职工的指导教育作用 3 绩效管理与战略目标脱节 公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的 而是根据各自的 工作内容提出的 即是自下而上的申报 而不是自上而下的分解 这样 绩效管 理与战略目标发生了脱节现象 难以引导所有员工趋向组织的目标 4 绩效指标设置不科学 公司的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度 员工被动地接受任务 目标模糊 责任不明确 工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进 行评价与考核 偏差较大 无法激发员工的积极性的 过多定性化指标的存在 自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断 影响了考 评工作的严肃性与有效性 5 绩效考评存在主观性与片面性 绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差 常见的如 月晕偏差 类 己效应 趋中效应 近因效应 绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观 性与片面性 其结果势必影响绩效考评的可信度与效度 作为企业中高层管理人员 您是否明白以上问题出在哪里 您是否知道如何解决作为企业中高层管理人员 您是否明白以上问题出在哪里 您是否知道如何解决 以上问题 以上问题 课课 程程 特特 色色 讲解讲解 全景案例展示分析全景案例展示分析 角色模拟训练角色模拟训练 案例讨论分析案例讨论分析 顾问式点评顾问式点评 1 在课程训练中 将学员置身到模拟建立的特定企业中 结合仿真背景实战训练 2 从理论到实践再到操作 环环相扣 层层深入 3 根据讲师和咨询顾问多年企业人力资源经验 将先进的人力资源管理理论与实践相 结合 向学员传授系统 前沿 实操性强的人力资源管理方法和工具 4 采用互动讨论 模拟演练 疑难解答 游戏等方式 使学员在轻松学习中掌握更多的 方法 技能 课课 程程 目的目的 1 掌握现代企业绩效管理原则 方法 操作技巧 并让您能与专家一起分析人力资源管 理中常见的误区与克服办法 2 帮助学员提升企业绩效管理的实战能力 应对所在企业人力资源领域和业务领域面 临的挑战 从而提升企业的竞争力 讲讲 师师 简简 介介 单国旗单国旗 先生 讲师背景讲师背景 MBA 高级经济师 大学副教授 中国企业联合会高级管理咨询顾问 深圳市中商 管理研究院研究员 PTT 银章国际职业培训师 2003 深圳市 十佳 优秀管理顾问 曾担任外贸集团行政总监 连锁酒店总经理 某集团副总经理 某咨询机构副总裁 咨询公司总经理 首席顾问等 是集大学教授 企业高层管理者于一身的 具有理论研究 和管理实践相结合特点的资深专家 教授 专业短评专业短评 单老师拥有大学多年的教学经历 具有丰富的讲课经验和授课技巧 讲课生动 富 有激情 由于多年担任企业高层管理职务 对现代企业的管理特点具有较深的体会 因 此善于针对企业的实际问题 为企业量身定做 单独开发培训课程 进行授课辅导 追求 专业性和实操性相结合的特点 突出表现 咨询式培训 风格 单老师不仅仅是一位培训师 更是一位咨询专家 长期深入为企业提供服务的经历 使单老师更能够站在企业的角度思考问题 从而在课程设计上更适合企业的需要 单老 师十年来带领专业咨询团队 成功实施了数十个企业咨询辅导项目 积累了深厚的咨询 辅导功底 单老师长期以来专门从事企业人力资源管理 连锁经营与管理方面的研究和实践 对企业的人力资源规划 企业绩效管理 薪酬体系设计 培训体系建设 管人技术 连锁 企业的规范化管理 连锁企业的赢利模式等方面具有多年的管理实践经验和咨询服务经 验 尤其对连锁企业及中小民营企业的内部管理 提升组织绩效有着丰富的咨询经验 擅长课程擅长课程 全景式领导技术实战训练 现代企业管人技术 TTT 企业内训师核心能力发展训 练 企业绩效管理 企业绩效沟通 连锁企业 中高层领导技能提升训练 连锁企 业 金牌店长店面管理与销售服务技巧 人力资源 3P 课程 情景模拟 实战演练 代表作品代表作品 零缺陷复制 连锁企业赢利模式 盈利模式 等专著 咨询辅导过的企业咨询辅导过的企业 包括并不限于 包括并不限于 1 战战略管理与略管理与规规划 划 广州药材公司 深圳南油集团 广东温氏集团 深圳万信达 大亚湾 核电站 深圳力劲集团 联邦家私 2 绩绩效管理与考效管理与考评评体系 体系 东莞迈世集团 深圳南油集团 广东省输变电工程公司 深圳万 信达 广东电力研究设计院 东莞伯顿主题餐厅连锁企业 中山市 天天渔村 连锁酒 店 3 培 培训训体系建立 体系建立 广东溢达纺织集团 深圳移动 东莞迈世集团 广东温氏集团 深圳航 空公司 佛山日升电业 4 连锁连锁管理体系建管理体系建设设 东莞伯顿主题餐厅连锁企业 步步高鞋业连锁体系建设 梅派服 饰连锁 孔雀王家具连锁体系 广州四海酒家连锁体系 培训辅导过的企业培训辅导过的企业 包括并不限于 包括并不限于 联想集团 广东溢达集团 中国燃气 哈药集团 广东科惠白井集团 顺威电器集团 恒 欣机电 山西中核 大亚湾核电站 广东省输变电工程公司 东风雪铁龙 风神汽车制造 公司 永乐家电连锁 欧派橱柜 绿色世纪 广州酒家 中山天天渔村 广州四海酒家 东 莞伯顿主题餐厅连锁企业 洞庭湖鱼头王连锁酒店 深圳机场集团 深圳航空 连云港家 得福商贸公司 课程时间课程时间 6 天 第一天第一天 第一单元第一单元 培训基础培训基础 一 课前准备一 课前准备 1 企业建制 建立具有 行业背景的 经营内容不相同的 家公司 2 企业架构建立 以股份制企业为主 3 组织建立 每位学员都在建立的企业中有固定的岗位及角色 4 背景设计 由各企业派人介绍企业发展状况 二 绩效管理概述二 绩效管理概述 引例引例 提出问题提出问题 1 基本概念 2 绩效管理循环 3 绩效的性质和特点 4 绩效管理的作用 5 绩效管理机构的完善 6 各成员在绩效管理与考核中的角色定位 7 建立绩效管理系统的战略意义 案例分析 案例分析 第二单元第二单元 绩效管理系统绩效管理系统 绩效管理系统 一 绩效计划一 绩效计划 引例引例 问题提出问题提出 1 绩效计划的内涵 2 绩效计划的参与者 3 绩效计划制定的程序 4 绩效标准确定的步骤与方法 5 绩效目标的特点与范例 绩效目标书写练习 绩效目标书写练习 二 二 绩效的实施与管理绩效的实施与管理 1 绩效管理培训 2 持续的绩效沟通 3 绩效信息收集与分析 以建制企业为单位绩效沟通测试与训练以建制企业为单位绩效沟通测试与训练 第二天第二天 三 三 绩效考核绩效考核 1 绩效考核的实施原则 2 绩效考核的过程 3 绩效考核的内容 4 绩效考核应注意的几个问题 案例分析 案例分析 5 绩效考核主体与绩效考核频率 6 考核者误差及其应对策略 结合建制企业进行考评主体设计与考评周期设计训练结合建制企业进行考评主体设计与考评周期设计训练 四 绩效考评方法四 绩效考评方法 一 绩效考评方法的分类一 绩效考评方法的分类 1 1 控制导向型 控制导向型 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 2 2 行为导向型 行为导向型 关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 实战训练 实战训练 3 3 特质导向型 特质导向型 混合标准尺度法 评语法 4 4 战略导向型 战略导向型 平衡记分卡法 关键指标法 目标管理法 案例分析 案例分析 第三天第三天 第三单元第三单元 考核指标的设计考核指标的设计 引例引例 问题提出问题提出 一 绩效考核指标一 绩效考核指标 1 绩效考核指标的构成 2 绩效考核指标的分类 3 绩效考核指标构建的原则 4 绩效考核指标特征 5 绩效考核指标的设计步骤 考核指标的表述练习考核指标的表述练习 二 绩效考核指标设计的方法二 绩效考核指标设计的方法 1 1 平衡记分卡 平衡记分卡 平衡记分卡设计指标步骤 平衡记分卡设计指标实例 平衡记分卡指标设计练习平衡记分卡指标设计练习 2 2 关键绩效指标 关键绩效指标 关键绩效指标设计步骤 关键绩效指标设计实例 关键绩效指标设计练习关键绩效指标设计练习 3 3 目标管理法 目标管理法 目标管理法设计步骤 目标管理法设计实例 目标管理法设计练习目标管理法设计练习 4 4 绩效考核指标权重设置 绩效考核指标权重设置 指标权重设计的依据与原则 指标权重确定的方法 绩效考核表的设计 绩效考核表的设计训练 绩效考核表的设计训练 第四天第四天 第四单元第四单元 绩效管理的面谈与辅导绩效管理的面谈与辅导 引例引例 问题提出问题提出 1 1 绩效面谈的种类 绩效面谈的种类 绩效计划面谈 初期 绩效指导面谈 中期 绩效考评面谈 末期 绩效总结面谈 完成 2 2 绩效面谈的计划与准备 绩效面谈的计划与准备 1 绩效面谈的目的 2 绩效面谈的障碍 3 主管人员应做的准备 面谈计划练习 面谈计划练习 3 3 绩效面谈的实施 绩效面谈的实施 1 绩效面谈的内容 2 绩效面谈的过程 3 绩效面谈的策略 4 绩效面谈中应注意的问题 绩效面谈模拟演练绩效面谈模拟演练 4 4 绩效改进的方法 绩效改进的方法 1 分析工作绩效差距 目标比较法 水平比较法 横向比较法 2 查明产生差距的原因 企业外部环境 企业内部因素 个人能力 工作态度 3 查明产生差距的方法 鱼骨图法 问题树法 查明问题原因管理技术演练查明问题原因管理技术演练 第五天第五天 第五单元第五单元 考核结果的应用考核结果的应用 引例引例 问题提出问题提出 一 一 绩效考核结果对人力资源决策的支持绩效考核结果对人力资源决策的支持 1 用于招聘决策 2 用于员工报酬分配和调整 3 用于人员调配和职位变动 4 用于确定员工培训需求 5 作为选拔和培训的 效标 6 用于激活沉淀 二 二 支持个人发展计划支持个人发展计划 1 个人发展计划内容 2 制定个人发展计划的过程 3 制定个人发展计划地 Dayton Hudson 法 实例讲解实例讲解 第六单元第六单元 模拟综合设计训练模拟综合设计训练 以培训第一天的建制企业为背景 在老师的协助下 提出年度总体绩效目以培训第一天的建制企业为背景 在老师的协助下 提出年度总体绩效目 标 根据企业的内部分工与岗位职责 根据绩效考核指标的设计步骤 设计出标 根据企业的内部分工与岗位职责 根据绩效考核指标的设计步骤 设计出 每一个层次 每一个岗位的考核指标 并以标准表格的形式表现出来 每一个层次 每一个岗位的考核指标 并以标准表格的形式表现出来 第六天第六天 一 一 上午点评与归纳要点上午点评与归纳要点 每个企业派出一名代表 讲解企业各个指标设计情况 其他企业各派出一每个企业派出一名代表 讲解企业各个指标设计情况 其他企业各派出一 名代表在规定时间内进行点评 最后 由老师进行总结点评 名代表在规定时间内进行点评 最后 由老师进行