健峰培训(生产过程控制)心得体会

1 8 健峰培训心得体会 生产过程控制实务班 一 一 前言前言 非常感谢公司再次给予我的培训机会 2013 4 15 4 21 学习品质保证实务班 2014 4 24 4 30 学习生产过程控制实务班 时隔一年 我又再次来到健峰学习先进的管理知 识 同比去年 我的角色变化了 从一个品质管理者变成了生产管理者 不变的是今年的 学习也是主要以品质为中心 因为过程即为品质 品质并不仅仅代表的是产品的品质 也 代表了公司形象 服务水平 管理水平的品质 二 二 亲身感受亲身感受 因为已经有一次的培训经验 使得我再次来到健峰时 并不那么陌生 而是有一点旧 地重游很自在的感觉 到达校区后 按照流程单按部就班的进行一系列的报道动作 分配宿舍 领校服 吃 晚饭 晚宣导 这一切都将健峰的标准化体现的淋漓尽致 写到这里 肯定不能落下 健峰的朗朗入口的校歌 APC 精神 提倡创造感恩环境 提倡健康生活公筷母匙活动等等 当然 院部的所有工作人员都很热情 工作时富有激情 这是我两顾健峰体会最深和 最认可的一点 三 三 学习内容学习内容 一 一 异常分析思路异常分析思路 1 解决问题的思路 解决问题的思路 异常问题要抓真因 真因往往只有一个 改善问题要抓要因 5M1E 面面具到 2 异常问题分析的方法 异常问题分析的方法 三现 第一时间到达现场 观现物 掌握现状 KKD 凭借自己的经验和专业知识 大胆的做假设 小心的去求证 3 面对问题的心态 面对问题的心态 当问题摊在你面前时你唯一的想法就是 我能做什么 2 8 4 解决问题的方法 解决问题的方法 现象 真相 原因 真因 对策 防呆法 二 二 车间管理思路变化车间管理思路变化 1 车间管理的六大任务 车间管理的六大任务 P 生产力 Q 质量 C 成本 D 交期 M 士气 S 安全 会 受到 5M1E 的影响 2 注重多能工的培养 注重多能工的培养 要求每一个员工具备 3 5 个岗位的操作能力 制作员工 技能矩阵表 3 了解员工应从马斯洛需求理论来分析了解员工的不同需求 了解员工应从马斯洛需求理论来分析了解员工的不同需求 生理 物质性 安全 归属感 认同感 团体的一员 社会需求 关系 被尊重 肯定 荣誉感 自我实现 升迁通道 4 管理员工注意 管理员工注意 扬善于公庭 规过于私室 对员工的批评教育注意技巧 赞美 批评 鼓励 5 爱兵四大法则 爱兵四大法则 员工不会错 如果员工有错 一定是我想 法 错 如果不 是我想错 也一定是因为我的错 才会造成员工的错 总之员工不会错 三 三 问题 异常 风险的改善问题 异常 风险的改善 1 问题的改善 问题的改善 QC 7 大手法 PDCA QC Story 8D QC 7 大手法又称新旧 QC 七大工具 手法 都是由日本总结出来的 日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后 1979 年又提出新七种工 具 旧 QC 七大手法偏重于统计分析 针对问题发生后的改善 新 QC 七大手法偏重于思考分析过程 主要是强调在问题发生前进行预防 之 所以称之为 七种工具 是因为日本古代武士在出阵作战时 经常携带 有七种武器 所谓七种工具就是沿用了七种武器 PDCA 即 PDCA 循环 PDCA 循环又名戴明环 由美国质量管理专家 戴明提出 它是全面质量管理所应遵循的科学程序 MBA CEO 必读 12 篇及 EMBA 等课程均对 PDCA 循环在企业管理各环节中的应用有所 介绍 全面质量管理活动的全部过程 就是质量计划的制订和组织实现 的过程 这个过程就是按照 PDCA 循环 不停顿地运转的 PDCA 循环 3 8 不仅在质量管理体系中运用 也适用于一切循序渐进的管理工作 如何 使管理工作能够不断创新发展 最关键的是铺好轨道 理顺管理者与被 管理者的思路 管理的过程 重在辅导及反馈 以达到共识 共同进步 QC story 的定义 QCC Quality control circle 品管圈 小集团活动系结合同 一职场 工作性质相近的人员 自主地组成小集团 Small group 以全员参与 的方式 持续地进行自我启发 互相启发 并运用 QC 方式解决职场的改善及 管理的问题 此种透过 QCC 以 QC 方式解决职场上的问题以数据为基础证 实问题解决的方法 称为 QC Story QC 原为 Quality Control 品质管制 的缩写品管之意 Story 原意为履历之意 组合在一起即称为品管履历 在 QCC 现场改善活动初期 它是 QCC 问题解决汇总报告的程序 后来 因为其汇总报告流程的严谨性 许多人就渐渐地将 QC Story 当成是问题 解决的顺序和方法 在企业中尝试推广使用并取得了显著的改善效果 8D 的原名叫做 8 Eight Disciplines 意思是 8 个人人皆知解决问题的固 定步骤 也可以称为 TOPS Team Oriented problem solving 即团队导向 问题解决方法 8D 主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法 原始 是由 Ford 公司 全球化品质管制及改善的特殊必备方法 之后已成为 QS9000 ISO TS16949 福特公司的特殊要求 8D 又称团队导向问题解 决方法 8D 问题求解法 8D Problem Solving 是福特公司处理问题的 一种方法 亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决 它 提供了一套符合逻辑的解决问题的方法 同时对於统计制程管制与实际 的品质提升架起了一座桥梁 2 异常的改善 异常的改善 SPC 管制图 SPC 管制图是实施质量管理作业时 最有效最快速的工具之一 它是美 国品管大师 Walter A Shewhart 博士应用统计数学理论于 1920 年所设计 的 3 风险的改善 风险的改善 PFMEA 制程失效模式分析 PFMEA 是过程失效模式及后果分析 Process Failure Mode and Effects Analysis 的英文简称 主要针对风险的预防 PFMEA 是公司研发 技术 品质 生产都要参与的 是一个跨部门的合作 4 8 四 PFMEA 识别关键因子识别关键因子 1 PFMEA 定义 定义 过程失效模式及后果分析 Process Failure Mode and Effects Analysis 的英 文简称 是由负责制造 装配的工程师 小组主要采用的一种分析技术 用 以最大限度地保证各种潜在的失效模式及其相关的起因 机理已得到充分 的考虑和论述 2 基本介绍基本介绍 失效 在规定条件下 环境 操作 时间 不能完成既定功能或产品参 数值和不能维 2 持在规定的上下限之间 以及在工作范围内导致零组件 的破裂卡死等损坏现象 严重度 S 指一给定失效模式最严重的影响后果的级别 是单一的 FMEA 范围内的相对定级结果 严重度数值的降低只有通过设计更改或 重新设计才能够实现 频度 O 指某一特定的起因 机理发生的可能发生 描述出现的可能 性的级别数具有相对意义 但不是绝对的 探测度 D 指在零部件离开制造工序或装配之前 利用第二种现行过 程控制方法找出失效起因 机理过程缺陷或后序发生的失效模式的可能性 的评价指标 或者用第三种过程控制方法找出后序发生的失效模式的可 能性的评价指标 风险优先数 RPN 指严重度数 S 和频度数 O 及不易探测度数 D 三项数字之乘积 顾客 一般指 最终使用者 但也可以是随后或下游的制造或装配工序 维修工序或政府法规 3 适用范围适用范围 新件模具设计阶段 新件试模 试做阶段 新件进入量产前阶段 新件客户抱怨阶段 4 PFMEA 分析原理分析原理 PFMEA 的分析原理如下表所示 它包括以下几个关键步骤 5 8 确定与工艺生产或产品制造过程相关的潜在失效模式与起因 评价失效对产品质量和顾客的潜在影响 找出减少失效发生或失效条件的过程控制变量 并制定纠正和预防措施 编制潜在失效模式分级表 确保严重的失效模式得到优先控制 跟踪控制措施的实施情况 更新失效模式分级表 五 五 SPC 概念概念 1 Statistical 统计 统计的意义用来了解状态 统计 统计的意义用来了解状态 2 统计学统计学 在无法确定的情况下做决策的科学方法 在无法确定的情况下做决策的科学方法 3 统计学分统计学分 2 种 种 叙述统计学 搜集 整理 陈述 解释统计资料特性 推论统计学 利用已知样本 所搜集的资料 推论未知群体的特性 4 SPC Statistical Process Control 统计制程管制定义 借由数据分析 来了 统计制程管制定义 借由数据分析 来了 解制程状态 并做出调节和行动 解制程状态 并做出调节和行动 Statistical 统计 使用数据分析 借已了解状态 Process 制程 分析并研究过程 Control 控制 做出调节和行动 5 数据类型数据类型 计数型 不可以用小数点来衡量 计量型 可以用小数点来衡量 六 六 车间管理任务车间管理任务 Q C D M S 1 Quality 提升品质提升品质 按 标准作业书 要求指导作业 进行工序诊断 预防不良发生 尽可能改善工序布局 提高工序能力 将以往的经验 教训反馈到将来的新系统里 2 Costing 降低成本降低成本 在标准工时内完成生产数量 减少材料与设备在线库存量 进行经济工序分析 减少作业工时 6 8 杜绝滥用办公经费 杜绝各种白干瞎干蛮干行为 3 Deadline 确保交期确保交期 编定 生产日程 实行进度管理 适当调节工序 平衡工时 确保材料准时到位 4 Morale 提高士气提高士气 制定奖惩鲜明的制度 鼓励合理建议 以身作则 率先试范 发挥领导效应 关心部属身心健康 维系良好人际关系 鼓励部属相互学习 适时奖励 5 Safety 确保确保人身安全人身安全 强调安全守则 必要时强制执行 必要时请专家会诊 提出改善方案 定期检查各种安全防护措施是否失效 发生事故时第一时间组织拯救 并报告上级 照明 温湿 噪音 气味符合要求 七 七 如何制作生产管理看板如何制作生产管理看板 1 组织架构图组织架构图 展示车间管理架构 要求有图片和联系方式 2 生产日报表生产日报表 月计划 周计划 日计划 3 质量报表质量报表 合格率 不良项目 不良率 管制图 4 考勤表考勤表 员工出勤情况 5 通知栏通知栏 公告 通知 宣导 6 培训计划表培训计划表 员工技能矩阵一览表 培训计划表 7 5S 栏栏 5S 评比 5S 改善案例 8 安全管理安全管理 车间安全教材 安全事故范例 安全培训 安全口号 9 学习园地学习园地 小贴士 技巧宣导 车间规章制度 10 员工园地员工园地 优秀员工 明星员工 寿星等展示员工渠道 八 八 5S 的真正意义的真正意义 1 5S 的考量依据 的考量依据 7 8 质量 安全 效率 2 5S 的应用 的应用 应用于制造业 服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法 使企业能 有效地迈向全面质量管理 主要是针对制造业在生产现场 对材料 设备 人 员等生产要素开展相应活动 3 5S 的效益的效益 5S 对于塑造企业的形象 降低成本 准时交货 安全生产 高度的标准化 创造令人心旷神怡的工作场所 现场改善等方面发挥了巨大作用 是日本产 品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处 4 5S 的延伸的延伸 根据企业进一步发展的需要 有的企业在 5S 的基础上增加了安全 Safety 形成了 6S 有的企业再增加节约 Save 形成了 7S 还有的企业加上了 习惯化 拉丁发音为 Shiukanka 服务 Service 和坚持 拉丁发音为 shitukoku 形成了 10S 有的企业甚至推行 12S 但是万变不离其宗 都是从 5S 里衍生出来的 九 九 KPI 的制定的制定 1 KPI 制定要合理 目标必然是可达成 制定要合理 目标必然是可达成 目标值过高将导致因无法达成而打击士气 目标值过低也失去挑战的意义 目标值必须大于基准值 目标值的设定 基准值 实力 勉强 勉强 发挥 人的机制潜能而能达成的 目标值的设定旨在设定自我挑战的目标 迫使自己走进良性成长路线 2 KPI 的决定定义或计算公式的决定定义或计算公式 各项指标项目必须定义数据的取得来源及取得何种数据 数据应是容易取得的 切该项数据应具备客观性 数据旨在收集实际作业的结果 作为资料分析的基础 每次的计算方式必须一致 才能客观进行比较 深入掌握实际的执行绩效 十 十 生产过程优化生产过程优化 8 8 1 1 ECRS 分析法分析法 E 取消 Eliminate 作业要素能完成什么 完成的有否价值 是否必要动 作或作业 为什么要完成它 该作业取消对其它作业或动作有否影响 C 合并 Eliminate 作业要素能完成什么 完成的有否价值 是否必要动 作或作业 为什么要完成它 该作业取消对其它作业或动作有否影响 R 重排 Eliminate 作业要素能完成什么 完成的有否价值 是否必要动 作或作业 为什么要完成它 该作业取消对其它作业或动作有否影响 S 简化 Simplify 指工作内容和步骤的简化 亦指动作的简化 能量的节 省 在进行 5W1H 分析的基础上 可以寻找工序流程的改善方向 构思新的工作方法 以 取代现行的工作方法 运用 ECRS 四原则 即取消 合并 重组和简化的原则 可以帮助人 们找到更好的效能和更佳的工序方法 四 学习感悟四 学习感悟 在健峰学习期间 时常会有一种醍醐灌顶的感觉 有些想法和理念都是我从未接触和 设想到的 通过此次的学习 让我对生产管理有了一个