3、人力资源部工作总结

1 / 213、人力资源部工作总结 金龙联合汽车工业有限公司金龙联合汽车工业有限公司XX 年度人力资源部总结报告报 告 人： 曹敬文 入司日期：2001 年 11 月 所在部门： 人力资源部 工作岗位： 人力资源部部长 报告时间：XX 年 1 月 5 日 第一部分 工作总结 一、 年度工作综述XX 年公司工作的总体思路是：调结构，强管理，增效益 ，人力资源部围绕着加速调整结构 、狠抓产品品质、加强成本管理、优化流程管理、 打造职业团队这五项重点工作，以全面落实职位体系为目标，结合公司的流程变革、职业化建设的要求开展工作，促进公司人力资源的管理升级。二、 指标完成情况三、 工作中提出的新思路、采取的新举措、引用的新方法 1、 全面落实职位体系2 / 21? 新年伊始，人力资源部就着手在全公司推行职位体系：+宣贯的方式，让全体员工都了解职位体系的内容和作用，收集意见和建议：1-2 月共计对公司中层以上管理人员进行两次培训，召开了 31 场部门宣贯大会；并根据收集到的员工的意见，撰写专题文章、编制问答集在内刊上设置专版进行宣传；第二步，建立与职位体系匹配的工资标准，按职级完成了1-21 级的数据配入，缩减薪档级数，拉大薪档级差，将薪档级数从 181 级缩减为 100 级，薪档级差的最小额由 600元增加至 1000 元；在管理序列职位设置了 17 级管理责任奖，奖励范围为 2500 元-40000 元，根据员工的工资级别对应相应的奖励标准；第三步，在 3 月份开展公司全体员工的职位层级聘任，同时按照各职位层级的薪资标准资，结合年度调薪的原则，全面调整员工薪资：? 依托职位体系，调整员工职位，实现员工个人成长：XX 年新聘任 8 名部长、14 名副部长、119 名专业经理、115 名主管；同时对公司 6 个部门的 16 个岗位进行内聘，共有 21 名员工走上了新的工作岗位，年度内共计有 2928 名员工调整了工作岗位。截至到 XX 年 12 月 31日，公司全体员工的职位层级构成如下：3 / 21? 按照职位体系，组织修订了 34 个部门的部门职责说明书和 688 个职位的岗位说明书 ，包括管理序列 335 个，技术序列 85 个，专业序列 186 个，营销序列6 个，技能序列 76 个，编制岗位目录 ；从学历、经验、知识、技能、品德、素质、行为、成果等 8 个维度开发各职位的任职资格标准，为员工按照职位体系进行职业发展明确标准和评价尺度，引导员工确立职业发展目标，有计划地持续提升。截止至到 12 月 31 日，完成了公司人数较多、影响较大的 14 个职类、56 个职种、 521 个职位的任职资格标准，制定了任职资格管理、员工资格认证的方法和流程文件；已完成的任职资格标准开发的职位统计表金龙联合汽车工业有限公司? 从充分应用职位体系、为公司配置合适的人力资源、引导员工持续提升的角度出发，从新规划人力资源管理过程，建立了一整套人力资源管理的规章制度：共计新编制和修订了 3 个程序文件、26 个制度文件、23 个流程文件、6 个指导性文件：4 / 21综述：经过一年的推进，目前职位体系已经在全公司范围内推行，职位体系的概念已经深入到全公司的各个部门、每位员工，在今年进行的内部顾客满意度调查中，员工反馈在公司有了明确的个人的职业目标，也知道该如何实现自己的职业目标，对于职业发展方面的满意度有了较大幅度的提升。2、 优化干部管理，建立人才梯队? 公司在今年年初就提出了加强干部管理、建立后备梯队的要求，人力资源部制定了“建立系统、规范、长效的中高层管理人员的管理机制，实施有效的中高层管理人员管理，为公司的长足发展持续提供合适的管理人员”的年度工作目标，依托公司的职位体系，建立中高层管理人员和骨干员工的后备梯队，并建立相应的培养选拔机制，保证人员的可替代性。? 从 4 月份开始，人力资源部着手进行了行业内外、标杆企业的干部管理模式的调查和讨论研究，同时进行了公司中高层管理人员和骨干员工的现状分析。根据调研和分析结果，在 5 月份制定了中高层管理人员实施方案和相应的行动计划；根据计划，制定了中层管理人员管理办法和高层管理人员管理办法 ，并按照办法的要求开展干部管理工作：5 / 21? 管理成果文件标准：中高层管理人员管理方案 、 中层管理人员管理办法 、 高层管理人员管理办法 、 中层管理人员能力素质评价表 、 高层管理人员能力素质评价表 、 中层管理人员年度考评实施方案组织机构：公司高层组成的公司管理干部考核评估委员会、各系统考核评估小组输出结果：管理干部培训课程目录 、 中高层管理人员发展规划表 、 后备干部汇总表 、 管理干部年度考评汇总表人才梯队：高层干部层级副总经理 总监级员工总监级 部长级员工部长级 副部长级员工 主任工程师 主任专业师 高级营销师6 / 21副部长级 专业经理级员工 主任工程师 主任专业师 高级营销师专业经理级 主管级员工 副主任工程师 副主任专业师 中级营销师主管级 工程师 专业师 营销师 工位长中层基层后备人选 产生范围推荐者 管理机构总经理/副总经理 副总经理/总监/部长 人力资源部部长/副部长各部门非管理序列的员工均为上一职位层级的后备，由各部门推荐并进行管理。 ?开设管理干部 EMBA 课程班、组织骨干员工进行轮岗，有计划地进行多种形式的干部培养：1) 通过对南京大学商学院、上海交大安泰经济与管理学院、上海交大海外学院、复旦大学管理学院、中欧国际工商学院等著名商学院的学制、师资、证书、招生要求、全部费用、社会反馈等进行比较，同时为金龙联合汽车工业有限公司7 / 21保证课程质量，人力资源部与受训学员代表共同考察了 4 门课程，最终确定选择与上海交大海外学院合作办班。初步计划先安排 2 期，每期 40 人，后续可以扩展学员对象循环办班；课程设置为管理基础课程、管理必修课程、技能提升课程、视野开阔讲座，共计 15 门课程；学习方式既注重学术严谨同时又兼顾管理实战，主要包括课堂学习、书籍阅读、沙龙论坛、标杆学习等多种方式，其中课堂学习安排在独墅湖高教区或上海交大本部；为保证效果，严格执行考核制度，与上海交大一起研究制定了交大海外海格客车 EMBA 班级制度及考核 、 交大海外海格客车 EMBA 班班主任职责 、 交大海外海格客车 EMBA 班学员手册 等相关制度文件；2) 对于骨干员工，编制轮岗培训计划 ，安排 18 个部门的 40 名员工进行跨部门轮岗、 267 名员工进行部门内部轮岗，轮岗时间从 1 个月到 1 年，对各部门的骨干员工进行培养。职位层级 已轮岗人数 待轮岗人数 合计合计 34 6 40专业经理级3 1 4主管级 6 6副主任及以上级8 / 217 1 8其他 18 4 22综述：从年度进行的干部访谈和述职来看，中高层管理人员对加强干部管理很重视也很认同，积极参与干部培养和后备干部选拔工作，对公司的发展也提出了好的建议；但公司的管理干部仍偏重于业务，管理能力和对于管理责任的理解仍有待于提高。3、 开展培训系统化建设? 围绕“优化流程管理”这一重点工作，面向公司中高层及相关流程管理人员，邀请专家开展流程专家培养 、 流程型研发组织专题培训。为使流程管理相关知识得到固化传承，在流程与 IT 部大力支持下，组建一支由内部流程专家组成的兼职讲师队伍，从今年 3 月开始，陆续组织流程设计与优化 、 流程图绘制培训，采取讲授与工作坊实操演练结合的方式，首先面向各流程项目组成员培训，逐步推广至各部门管理人员及新进人员。培训已覆盖到公司运营、营销、技术、职能等系统各部门人员，其中人力资源部、精益办培训参加率达到 100%，总经办、流程与 IT 部、财务部、营销企划部等部门培训参加率都在 50%以上。至今共组织 10 场培训，培训人时为 6407人时。通过培训，使相关人员了解公司流程长效机制建设，学会流程管理知识及工作坊操作方法，在流程变革及快赢9 / 21项目中都得到了应用，培训效果得到有效转化。明年将继续组织流程系列培训，覆盖到各相关管理人员，使流程意识深入人心，促进流程长效建设。金龙联合汽车工业有限公司? 组建项目组，主要从培训制度、培训资源、培训运作几个层面开展培训系统化工作: 1) 构建系统化培训体系导入以人为本、事前预防的理念，建立基于岗位胜任能力的、系统化的培训管理体系。2) 完善培训制度流程从讲师管理、课件管理、工位长管理、师徒结对、焊工技能、特种作业培训等方面新增培训管理相关制度流程文件 7 个，从培训需求、计划制定、组织实施、效果确认等方面对现有培训管理制度进行优化，共完善和优化培训管理制度文件 8 个，明晰各部门各层级培训职责，使培训实施做到制度化、流程化。3) 开发培训管理平台结合公司战略发展及部门业务需要，根据岗位任职资格标准输出的知识、技能要求，导出岗位课程目录，产生静态培训需求，相应建立课程库；培训管理平台自动根据员工个人的培训档案，与静态培训需求做比对，导出个人培训需求，制定培训计划；根据培训计划组织实施课10 / 21程并进行评估，评估结果上传平台，完成培训管理的PDCA 循环，形成员工个人学习及知识技能具备档案，为员工资格认证提供依据。4) 梳理课程架构内部培训课程是体系建设的资源核心，根据业务流程及动态人力资源开发，结合任职资格标准开发工作，收集、整理各部门现有课程，与公司职位体系匹配，初步建立起分层分类的培训课程框架体系，按照管理、营销、技术、专业、技能五大序列分 39 大类设置课程。金龙联合汽车工业有限公司综述：目前流程与 IT 部正在开发系统化培训管理平台，预计明年 2 月份可以投入使用。同时，一线员工技能培训管理信息平台已基本构建，依据一线岗位技能胜任条件设定了员工需具备的知识和技能 1073 项，梳理出需培训的课程 456 门，已初步开发完成课件 49 门，经评审合格课件 16 门。4、 强化员工管理，控制人员增长? 由于外部环境的不景气，以及订单的不稳定，XX 年度采用紧缩政策，打破了车间固有的编制观念，严格按照产量对人员需求进行审核，以保证生产效率；同时对11 / 21于招聘周期长、招聘难度大的岗位进行适当内外部储备，以满足产量急升的情况；? 重新核定各制造部门的管理人员编制，合理配置人员，并利用公司 XX 年制定的工作标准化手册，对11 个职能部门岗位进行劳动工时测算，同时与各部门进行沟通，组织部门员工进行工作日写实，确定岗位编制的核算方法，准确核算人员编制；目前仍在归纳总结岗位编制的测算依据；? 强化员工考勤管理，加强对员工考勤和加班的管控：具体包括考将勤核算周期由“月核算”调整为“周核算” ，加大考勤核查力度，防止员工考勤作弊，加强加班管控力度，防止员工“混加班”现象，XX 年累计共通报处分了 35 名员工，查处了 30 名提供虚假病假证明的员工，员工加班时数大幅减少；XX/XX 年加班对比? 加强对员工日常行为的管理，从激励先进、处罚后进、留住可用之人的角度出发，设置人员流失率的管理指标，鼓励各部门发挥在员工管理方面的作用；在稳定员工的同时，处理了多名工作态度消极、业绩较差的员工，终止或解除他们的劳动合同，清理和纯洁了员工队伍：年度内共计终止合同 6 人，劝退 3 人，解除合同 4 人，退回12 / 21劳务公司 26 人，同时将 12 名表现优秀的劳务派遣员工转为公司正式员工，有 21 名员工通过内聘走上了新岗位，起到了奖优罚劣、鼓舞士气、稳定员工的作用，创造了和谐、积极的工作氛围。各部门 XX 年度员工总数变动5、 尝试工资承包，控制人工成本对大型车骨架车间实施工资总额承包制的计薪方式，尝试以计件式的工资模式提高员工的工作效率：XX年 8 月份，对大型车骨架车间试点实施计件工作制的方式，强调以产量确定工资总额，即一线员工的工资总额=单台工资提取标准额*台数，部门根据当月工资总额及班组系数确定各个班组的工资分配额，根据员工的出勤天数、工作表现及劳动效率确定各个员工的工资总额；考虑公司薪酬结构的统一性，实施计件工资的员工可正常享受高温费、过节费及年终奖，该项费用额度不计入按计件标准所计算出的总费用中，在体现公司薪酬大政策的前题下实施特殊的计薪制度，保证了生产员工的稳定性，提升骨架车间的劳13 / 21动效率，同时也提高了员工的待遇。骨架车间工资承包前后效率对比6、 建设企业文化，促进职业化打造职业化团队是公司五项重点工作之一，这是一项长期的工作。因此，人力资源部今年工作主要包括三个方面：一是通过任职资格标准开发，提出员工在职业技能、职业素养、职业行为方面的标准；二是通过规范管理干部的管理，塑造职业化的干部，并发挥干部的模范带头作用，带出职业化的团队；三是通过强化各级人员的职业化素养，使全体员工能够树立良好的职业形象，具有良好的工作态度和职业道德，提升职业技能。除了开展的任职资格标准优化项目、中层管理人员管理优化项目外，还制定了采取“培训+讲座+活动”三位一体组合拳全方位推动职业化建设的方案，以推进企业文化建设为导向，以职业化团队建设为主线，通过不同部门采用不同方式，分别学习品牌意识，树立良好的工作形象，保持衣着的专业化和谈吐的专业化来提升形象方面的职业要求；技能提升方面主要以生产、安全等专业进行强化培训，以开展班金龙联合汽车工业有限公司组管理能力提升、岗位作业水平提升为中心进14 / 21行培训；职业心态方面主要以培养责任心、勤奋心、热情心、主动心、赞美心、感恩心、合作心为重要内容。进一步规范员工的职业行为，提升职业技能，熔炼职业精神，实现公司与个人的共同成长。在各专项技能类培训中，重点安排供应商管控、物流与仓储管理、设备管理、海关实务、软件应用等业务模块外派及委托培训，共安排培训 75场，共计 971 人次， 5268 人时；组织开展了营销及客服人员专业形象、职场女性职业形象与礼仪、跨部门沟通与协作等职业化专题讲座。同时，公司企业文化推进小组组织征集各部门打造职业化团队系列活动的方案，各部门分别在职业化团队打造之形象、技能提升、职业心态方面进行了策划，方案涉及各种活动 120 场以上，截止 12 月底，近 100 场活动已逐步实施，部分活动延长至明年 1 至 3 月份，2000 多名员工积极参与，打造职业化活动取得了阶段性的成功。通过一系列培训、讲座及活动的开展，有针对性地强化各级人员的职业化素养，使全体员工逐步树立良好的职业形象，具有良好的工作态度和职业道德，提升职业技能。7、其他人力资源管理的创新点? 主动开展 36 场绩效辅导、宣贯与培训工作，让员工充分、正确理解公司的绩效管理；? 技能员工招聘面试宣讲透明化：针对新入职15 / 21的技能员工离职面谈时发现的细节问题，做成宣讲材料，在面试环节进行宣贯，做到事先预防 确保新员工的稳定性；? 增设人员流失率指标，年度累计计算，月度考核，有效遏制了流失率连年递增的状况：XX 年人员流失率为%，比 XX 年减少了个百分点；? 结合公司流程变革，开展目标管理优化项目，旨在规范从公司战略分解出各级组织目标，从而建立支持公司战略目标的绩效指标体系的流程，并借此统筹公司各部门的年度工作，保证公司战略目标的实现。目前已经完成了各系统、各部门年度重点工作的收集汇总工作，正在进行绩效指标研讨。四、 人力资源管理结果 1、员工总数及变动11注：XX 年园区大客在骨架车间回收增加 49 人、试制车间增加 50 人的情况下，员工总数减少 408 人，减幅 %；注：年度累计平均人数 6238 人，比 XX 年增加了%16 / 21。2、招聘数据12金龙联合汽车工业有限公司3、薪酬数据表一：XX/XX 年各类薪资费用对比说明：1、今年公司承担社保及住房公积金费用支出为 58,067,010 元，劳务管理费支出为 2,618,610 元，总支出为 473,766,296 元；2、今年标准工资、绩效工资和过节费增加的主要原因是年度薪资调整，人均增幅%，年度平均人数增长了%；3、今年高温费增长的主要原因是平均人数增长%；4、 XX 年最低工资标准由 1140 元调整为1370 元，加班基数同步调整，加班基数增幅为%，导致加班费增加；17 / 215、XX 年年奖费用低于 XX 年的主要原因是：XX 年按照标准的 110%发放，而 XX 年按照标准额进行发放。表二： XX 年-XX 年各职位年均总收入情况表说明：1、XX 年中层人员的年终奖含有增额奖励，且 XX 年新任命的中层管理人员工资水平基本处于职位层级的中下水平，故 XX 年中层管理人员的人均年收入较 XX 年降幅较高；2、XX 年员工年终奖比 XX 年增发 10%，XX 年公司利润系数、销售系统业绩奖系数以及在 XX 年发放的国内销售人员的年度奖金均低于 XX 年，故 XX 年一般管理人员的人均年收入低于 XX 年。4、培训数据1）按专业类别 13说明： 今年培训费用元，比去年增加 13%，占公司工资支出的%。18 / 212）按培训形式分类145、综合管理效果分析：公司人均销售收入不理想，主要原因是人员控制采取的是事前预测+事后分析的方式，在预测不准的情况下，无法及时调整。公司年初市场预测是产销大中客22720 台，轻型车 7000 台，实际产销大中客 19799 台，完成率 %，产销轻型车 4705 台，完成率 67%；具体各月份预测/实际情况如下： 按照年初预测的月度产销量，人力资源部年初已经将人员配置到位，但从年初开始，月度实际产销量持续低于预测；尽管从 4 月份开始严格控制，但由于年初人数已达较高水平，导致年度平均人数较高，对生产效率产生了较大的负面影响。第二部分 不足之处或建议1、 绩效指标体系还需要进一步完善主要表现在考核内容仍不够全面，偏重于业务指标，对于管理指标涉及较少。改善对策：增加管理指标的数量，例如预算完19 / 21成率、成本控制、流程指标等。15金龙联合汽车工业有限公司2、 公司劳动效率没有明显提升由于生产线对员工的技能有一定的要求，新员工需要 1-3 月的时间来适应岗位，故各制造部只能按照预测的产量来配置人力资源，在产量预测不准的情况下，多余的