银行工作效率

1 / 17银行工作效率中国建设银行员工绩效管理办法目 录第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章 总 则 组织与分工 绩效目标与计划 绩效沟通与指导 绩效考核与反馈 绩效考核结果应用 纪律与监督 2 / 17附 则第一章 总 则第一条 为建立健全全行集中统一的员工绩效管理体系，提升人力资源开发与管理能力，促进员工绩效进步和职业生涯发展，保障建设银行发展战略和经营管理目标实现，特制订本办法。第二条 绩效管理是将各个机构经营管理目标在机构内部进行分解，结合员工岗位职责和发展需要，由管理者和员工相互沟通，协商制定并完成绩效目标，促进机构整体绩效提升和员工个人能力发展的管理过程。绩效管理包括制定绩效目标、实施绩效沟通与指导、开展绩效考核与反馈、应用绩效结果等四个环节。第三条 绩效管理的原则：战略导向、层层分解集中统一、分层分类3 / 17重视业绩、关注品能全员参与、持续沟通实事求是，客观公正第四条 绩效管理的指导思想：以战略目标为源头。绩效指标的设定应以全行的战略目标为源头，通过逐级分解，形成科学的绩效指标体系，实现各级员工工作目标与全行战略目标的紧密联接。“条” 、 “块”管理相结合。各级机构在以职能部门为主的绩效管理模式的基础上，需加强各业务条线的管理和考核，实现“条” 、 “块”结合的绩效管理模式。强化管理者的职责。各级管理者在员工绩效管理中负责指导下属员工制定绩效指标、定期实施绩效监控和指导、承担下属员工的绩效评价等工作。(转 载于: 海达 范文 网:银行工作效率) 重视过程管理。绩效管理不同于传统的绩效考核，不是时点性、一次性工作，而是管理者和员工持续性的沟通与辅4 / 17导过程。促进员工个人发展。绩效管理的目的不局限于区分员工考核档次，而是要促进全员绩效进步和能力提高，进而促进建设银行价值创造。加强考核结果应用。考核结果不局限于奖金分配，同时要为员工选、育、留、用等提供依据。第五条 绩效管理年度周期为 1 月 1 日至 12 月 31 日，每年一季度之前需结束上一年度的绩效考核工作，并完成当年度绩效目标与计划书的制订。各级机构或业务条线可根据工作需要确定阶段性绩效考核周期和频率。第六条 本办法适用于建设银行境内劳动合同制员工，境外员工和境内劳务派遣制员工可参照执行。第二章 组织与分工第七条 各级考核机构设立员工绩效管理领导小组,由机构领导及相关部门负责人组成，日常办事机构设在人力资源部门。领导小组主要职责包括：5 / 17审议批准考核范围内员工绩效管理规章制度；按权限审核批准考核范围内员工绩效考核结果；决定考核范围内员工绩效管理申诉处理结果；其他需要决定的重大事宜。第八条 各级考核机构人力资源部门是员工绩效管理工作的归口管理部门，主要职责包括：牵头制订员工绩效管理相关规章制度；组织各级机构、部门按时完成员工绩效管理各个环节的工作，并对完成情况进行监督检查；组织并提供员工绩效管理理念宣传、专业培训和技术辅导；组织处理员工绩效计划和绩效考核结果异议申诉事宜；6 / 17统计汇总并组织应用员工绩效考核结果；管理员工绩效档案。第九条 各级考核机构办公室、财会、法律合规、纪检监察等相关部门作为有权考核部门配合人力资源部门共同做好所在机构员工绩效管理组织工作，包括根据需要分配绩效目标，提供相关绩效数据等。第十条 各级机构按照分层分类的管理原则，设立职能部门、团队、业务条线等绩效管理单元。绩效管理单元是员工绩效管理工作的实施主体，主要职责包括：根据需要制定本单元员工绩效管理实施方案；按权限确定本单元员工的直接上级；组织、督促本单元内管理者和员工按时完成绩效管理各环节工作；其他应承担的绩效管理职责。7 / 17各绩效管理单元可设立专/兼职绩效管理员，具体开展本单元内的绩效管理日常事务工作。第十一条 员工的直接上级在员工绩效管理中负有第一责任。直接上级是指员工的直接主管或直接向上汇报工作的对象，原则上遵循工作报告路线，按照考核管理权限，经所在机构绩效管理领导小组或所在部门批准确定。对于直接上级角色不明确或下属员工总量大等特殊情况，可按权限报批后指定或授权特定下属或职能部门承担全部或部分职责。直接上级职责主要包括：在制订绩效计划阶段，将机构或团队目标分解到下属员工，并与员工沟通协商制订绩效与发展目标书；在绩效管理周期内，与员工保持充分沟通，提供持续的绩效指导和帮助；在日常工作中，收集员工业绩数据和行为表现，作渤海银行大连分行强化服务意识提高工作效率8 / 17渤海银行大连分行近期下发了关于强化服务意识提高综合办公水平的通知要求管理条线增强大局意识、执行意识、担当意识、创新意识；推动建立条线首问负责制、服务承诺制、限时办结制、责任追究制；把需要落实的事项分解立项，明确责任主体和完成时限，突出问题导向，综合运用集中督查、专项督查、跟踪督查、蹲点督查和回访调查等形式，做到真查实访，提高工作质量。分行综合部每周下发重要工作提示 ，督促各经营单位适时报告督办事项落实情况，确保事事有着落、件件有回音。分行围绕激励约束机制问题，多次召开专题会议研究绩效考核方案。在全行范围内梳理岗位职责，层层落实核心考核指标，在考核中突出约束机制，加大内控管理、服务检查、安全运营的考核权重，促进分行正向激励与约束的双向结合。目前，针对各分支机构、客户经理、中后线的考核办法已经出台。分行还加强基础性培训工作，一季度组织有针对性的培训170 次，由业务主管和总经理亲自授课，对渤赢丰、委托贷款、直销添金宝、放款业务及贷后业务进行培训，对业务条线岗位资格、个贷中心新流程以及营运操作实施细则进行专题培训。将培训落脚点放在切实提高员工素质与能力9 / 17上，落实好银监会规范要求上，提高效率的同时，积极构建案防工作有效的“防火墙” 。浅析商业银行营运管理工作如何达到提高效率与防范风险的平衡严红义中国建设银行河北省分行控制风险和提高效率是银行提高银行竞争力的关键。商业银行风险管理是通过对风险存在及发生的可能性、风险损失的范围与程度进行识别、计量、分析，通过健全规章制度、完善业务流程等手段，对业务经营的全过程进行风险控制，以实现最大限度的收益与风险保障相匹配的管理行为。近几年，商业银行通过开展营运体制改革，建立起了高度集约化的营运体系，同时，营运条线通过加强稽核监测、参数管理和各种监督检查，对全行操作风险的控制不断加强。本文从分析提高效率和防范风险的关系入手，指出营运管理工作要在风险可控的前提下。提高工作效率，找到风控与效率的平衡点，为业务发展提供有效地支持保障。10 / 17一、提高营运工作效率是为客户提供高效服务的保障随着营运体制改革的深入，大量的前台业务逐步转移到了营运管理部，营运部门和前台的关系越来越紧密，营运管理部已不再是传统意义上的后台部门，营运工作日益成为前台服务客户的重要保障，提高营运工作效率意义重大。一是将前台批量业务收到省分行集中处理，大大减轻了前台人员的工作量，使前台柜员从繁重的日常操作事务中解脱出来，促进了前台营销和服务能力有效发挥。二是将系统运行维护集中和优化，省分行统一负责系统运行监控、系统问题受理、网点结账签退的借鉴国外先进管理经验 提高我行绩效管理水平国外商业银行员工绩效管理的实践与启示员工绩效管理是现代人力资源管理的核心内容之一，为员工薪酬管理、培训管理和职业生涯发展等工作提供依据。近年来，我行绩效管理工作虽然取得了新的成效，但是总体来看基础还比较薄弱，特别是在评价标准和绩效管理流程方面，有必要学习研究国外商业银行先进的绩效管理实践，借鉴其先进经验，不断改进提高我行绩效管理水平。11 / 17一、国外商业银行绩效管理先进实践美国银行：“五次谈话” ，充分沟通，直线经理和员工全程参与绩效管理美国银行在绩效管理的各个环节都强调与员工的沟通，实行面对面的“五次谈话” 。第一次谈话是在绩效计划阶段，直线经理和员工共同商讨决定员工在本绩效周期内的正式的绩效及发展计划，让员工对个人绩效如何影响公司业绩以及如何评估个人绩效有了清楚的认识，这份 PDP 将是今后 1 年内绩效工资及随后四次谈话的基础。第二次谈话的主要内容是有关绩效达成之后的奖励分配情况，让员工清楚的知道达到什么样的成绩将取得对应的奖励数量。第三次谈话是在考核周期内，由直线经理和员工沟通绩效计划的执行情况，讨论个人发展计划和实际进展，分析前一阶段工作的成绩和不足，为了最终完成目标还需要做出哪些方面的努力。第四次谈话是在年终的绩效考核阶段，直线经理从两个层面上评估员工绩效：实际取得业绩和个人表现(how)，这就让员工参与到考核过程中来，使得考核结果更加客观公正，做到员工心服口服。第五次谈话是在绩效反馈阶段，即由直线经理对被评定人员就考核情况进行12 / 17面谈，以获得被考核人员的认可，并改进将来的工作绩效；这是绩效考评的一个重要环节，也是绩效考评的目的之一；另外本次谈话还根据员工的绩效目标达成情况确定员工的最终绩效奖金结果。 为了帮助直线经理在绩效管理各个环节更好的发挥作用，美国银行不仅将绩效管理有关目标设定、反馈辅导、绩效评估与面谈的培训内容挂在网上，以便直线经理随时浏览，还专门设计了绩效评估流程指引，将绩效评估的基本流程以及每项工作中的难点、需要关注的重点、易犯的错误和有关建议等做了详细地介绍和说明，使直线经理在了解绩效评估流程的同时，学习掌握了绩效评估的基本技巧和方法。花旗银行：考核过去，评估潜能，九方格图精确定位员工 花旗银行的员工考核分为两部分，即对过去业绩的考核和对未来潜能的评估。人力资源部门每年度都会根据九个关键要素，即：对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务、技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工做出综合绩效考核。绩效考核分为三个等级：即：优秀、完全达标和起贡献作用。优秀的绩效表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标；完全达标的绩效表示工作目标已完全达到；起贡献作用的绩效表示有13 / 17些工作达标了，有些工作没有达标。对于潜能的评估也有三个级别，即：转变、成长和熟练。转变是调动到一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长；成长是具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性工作岗位上工作的能力和意愿；熟练是能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，但不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，也就是说永远在这个岗位上做下去。绩效是过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，为公司的经营战略实施、员工的职业生涯规划提供科学支持。花旗银行用九方格图将绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，放在九方格图相应的格子里(如下图所示)。绩效贡献达标优秀转变 成长 成熟 潜能 花旗银行九方格图14 / 17第一格优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力；第二格优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责；第三格完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色；第四格优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力；第五格完全达标成长型：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；第六格完全达标熟练型：需要往更优秀的绩效努力；第七格贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型和优秀熟练型；第八格贡献者成长型：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别；15 / 17第九格贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标，否则需要重新安排一个更适合的岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会。对公司来说，根据九方格图做出人才规划，可以有效促进人才流动，并找出今后的领导人；对管理者而言，可以帮其找到理想的下属，也可以管好和发展现有员工；而员工也可以在此基础上有效规划自己的职业未来。汇丰银行：企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理汇丰银行将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以高度重视。关于管理与绩效管理，汇丰银行有一个观点，即：企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在汇丰银行的地位是多么的重要。汇丰银行给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和直接上级以合作伙伴的形式就员工的工作内容、工作要求和衡量标准达成一致。汇丰银行认为绩效管理是：16 / 17一个公司总体人力资源战略的一部分；评价个人绩效的一种方式；重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；将个人绩效与公司的任务与目标相联系的