汽车服务企业管理第五章

第五章 第五章 汽车服务企业人力资源管理汽车服务企业人力资源管理 一 人力资源管理概念人力资源管理概念 人力资源管理是指运用现代化的科学方法 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训和调配 使人力 物力保持最佳比例 同时对人的思想 心理和行为进行恰当的诱导 控制和协调 充分发挥人的主观能动 性 使人尽其才 事得其人 人事相宜 以实现企业的发展目标 二 汽车服务企业人力资源管理的任务汽车服务企业人力资源管理的任务 在汽车服务企业内部设计各种有关的制度 使之有利于充分发挥员工的才干 从而圆满地实现企业的各种 目标 通过改进员工的职责 技能和动机 来调动员工的积极性 三 汽车服务企业人力资源管理的内容汽车服务企业人力资源管理的内容 1 人事管理权限 1 总经理权限 确定公司的部门设置和人员编制 一线经理的任免去留及晋级 决定全体员工的待遇 2 部门主管权限 决定其直属下级员工的任免 考核 去留及晋降 部门主管建议本部门员工待遇方 案 3 人事管理办公室权限 协助各部门办理人事招聘 聘用及解聘手续 负责管理公司的人事档 案资料 负责公司人事管理制度的建立 实施和修订 负责薪资方案的制定 实施和修订 负责公 司日常劳动纪律及考勤管理 组织公司平时考核及年终考核工作 组织公司人事培训工作 根据公 司的经营目标 岗位设置制定人力资源规划 负责劳动合同的签订及劳工关系的处理人力资源经理职责 2 1 flv 2 人员需求管理 1 部门主管提出部门人员需求计划 上报总经理审批 在经营年度结束前 管理办公室将下一年度的 人员需求计划表 发放给各部门 2 总经理根据部门所上报的人数 以及公司的投资 经营方案 来确定公司下一年度人员的规模和部门设 置 3 经总经理确定人力资源计划 由管理办公室负责办理招聘事宜 3 员工的选聘 总体原则 首选部门内部调整 再考虑从公司其他部门吸收适合该岗位需要的人才 1 具体步骤 1 填写 人员增补申请表 部门 报总经理审批 2 申请获得批准后 由人事管理 办公室招聘所需人员 3 人员招聘 应聘程序 所有求职人员应先认真填写 应聘人员登记表 由管理办公室进行初试 初试合格后 由 管理办公室安排与业务部门主管复试 部门经理以上人员应聘要经总经理面试通过 复试合格后 通 知应聘人员一周内等结果 管理办公室通知应聘者报到 所有应聘人员的材料由管理办公室统一存档备 查 2 汽车服务企业招聘注意事项 在招聘时不要寻找 超人 能招聘到满足自己条件 70 80 的人即可 根据职位的需要去招人 一个好的心态 无限的舞台 成功 每个人的潜能是无限的 关键是能有一个施展潜能的舞台 汽车服务企业要选对人 才能发挥其才能与潜力 要选择适合企业发展的人才 而非是全能的人 招聘时要尽量使企业能给的条件与应聘者的需求基本达成一致 招聘时不仅要关注管理和技术 还要关注应聘者的综合素质 特别是学习精神和团队合作精神 招聘时尽可能听取其原工作单位或者汽车业内人士对其的意见和评价 招聘面试时尽量使直接主管 总经理和人事经理同时在场 避免侧重点不同 评价的角度不一致而出现 的意见分歧 4 员工培训 1 职前培训 职前培训由管理办公室负责 新录用员工报到后接受职前培训 1 职前培训的目的 使新员工了解和掌握公司的经营目标 各项方针 政策和规章制度 尽早融合到员工 队伍中去 顺利开始其职业生涯 使新员工尽早掌握工作要领和工作程序 方法 达到工作质量标准 完成 岗位职责 创造提高公司经济效益和个人收入的条件 2 职前培训的内容 讲解公司历史 现状 经营范围 特色和奋斗目标 讲解公司组织机构设置 介绍 各部门人员 讲解各项工作要求 工作程序 工作职责 组织学习各项规章制度 介绍工作环境和工 作条件 辅导使用设备 仪器 企业文化知识的培训 解答疑问 专业技术性要求较强的岗位 由部 门经理根据需要另行组织职前专业培训 培训计划及结果报办公室备案 2 在职培训 1 在职培训的目的 提高 完善员工的各项技能 为工作轮换和横向调整以及日后的晋升创造条件 减 少工作中的失误 工伤事故和灾害发生 降低失误造成的损失 减少员工工作中的消耗和浪费 提高工作 质量和效率 提高员工的工作热情和合作精神 建立良好的工作环境和工作气氛 2 在职培训的形式 带教培训 各级主管及技术熟练者对新员工进行随时施教 使员工不断的研究学习本职 技能 提高员工的能力 外送培训 汽车维护培训 1 flv 汽车维护培训 2 flv 视业务的需要 让员工参加培训 机构的专业培训 回公司后将学习的内容传授给其他同事 或邀请专家学者来公司做专题培训 公司组织 培训 内部培训 由公司根据业务需要针对某一专题 某一技术 开展技术讲座 技能培训 四 汽车服务企业的人力资源管理策略四 汽车服务企业的人力资源管理策略 一 汽车服务企业用人的关键 1 了解员工的特点找出其长处 2 将其放在适合他发挥其特长的岗位上 并给予充分授权 3 要找出企业员工的个人目标是什么 并尽量满足 4 将员工的个人目标与企业的目标用绩 效考核评估体系连接起来 建立利益共同体 二 汽车服务企业用人原则 1 用人之先是要知其人 尽量避免有才不知 知而不任 任而不用 尽量做到授权给合适优秀的人才 让其在 自己的岗位上施展才华 2 知人之后要会用其长 化短为长是领导者的最高明境界 一位专门从事人力资本研究的学者的结论 发现并应用一个人的优点 你只能得 60 分 如果你想得 80 分 你必须容忍一个人的缺点 柯达公司的盲人专场招聘会 深圳公司化短为长的用人案例 深圳一家公司 在给每个员工分配工作之前 先进行一个综合测评 首先根据专长和优点分工 对于具有突出缺点的人再按照其缺点来编排岗位 吹毛求疵的人 产品质量管理员 谨小慎微的人 安全生产监督员 斤斤计较的人 财物管理 对小道消息感兴趣的人 信息员 3 用人所长之本质是善于合理授权 授权要遵循以下原则 自己要清晰的知道预期的结果 充分了解被授权者 有合理有效的评价标准 适当的对 其帮助 避免模糊授权 授权之后不能失去控制 案例 留个缺口给别人 企业家 其实 这只是一个未画完整的句号 你问我为什么会取得辉煌的业绩 道理很简单 我不会把事情做得很完整 就像画个句号 一定要留个缺口 让 我的下属去填满它 企业管理用人的最高境界 给猴子一棵树 让它不停地攀蹬 给老虎一座山 让它自由纵横 4 合理有效的员工激励机制 不仅满足员工的物质需求 而且要满足其个人成长 尊重和自我实现等精神 需求 数据表明 部门员工一般仅需发挥出 20 30 的个人能力 就足以保住饭碗而不被解雇 如果受到充 分的激励 其工作能力能发挥出 80 90 其中 50 60 的差距是激励的作用所致 5 汽车服务企业内部约束机制 企业不仅要有激励机制 而且还要有控制体系 因为绝对的权利会导致绝对 的权利滥用 五 汽车服务企业人力资源管理重点五 汽车服务企业人力资源管理重点 1 选人 确定汽车服务企业的员工需求并把合适的人员放到合适的位置上 标准 受过汽车服务相关专业培训 具有汽车专业知识和实践经验 熟悉汽车服务管理相关流程 通用电气的选人 GE 世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司 致力于为能源 健康 家 庭 交通运输和金融寻找创新的解决方案 发明家爱迪生于 1878 年创建的通用电气是 1896 美国道琼斯指数公司中今天还幸存的唯一的一家企业 100 多个国家 315000 人 合适的时期选择最合适的领导人是其最主要的原因 GE 董事长兼首席执行官杰夫 伊梅尔特 2001 年 9 月 6 5 年 44 岁的医疗设备业务负责人 业绩 精神 道德 雷吉 琼斯是个英国移民 在 1939 年加入通用电气 开始是从事审计工作 到 1968 年被提拔为 CFO 1972 年被继任 CEO 他内向 喜欢数字 被公众成为英国 绅士 八十年代以前 以美国为首的西方企业管理的主流是以数量和数据为基础的科学管理 1980 年 日本汽车厂商生产了 11 万辆 超过美国成为世界上最大的汽车生产国 这让美国业界很震惊 日本经济的崛起和企业的成功 让雷吉 琼斯意识到通用电气作为美国制造业传统行业的 老大 如果 不力求变革 将面临美国汽车行业的同样命运 在 1977 年 他把具有创新能力和变革精神的韦尔奇 异类 的管理者 列入通用电气接班人的竞争行 列 到 1981 年 当雷吉 琼斯宣布决定把通用电气交给韦尔奇时 世界一片哗然 一个与 典型 GE 执行官 背道而驰的人被推上了董事长的位置 事实证明选择韦尔奇是正确的 韦尔奇在位的二十年 他成功地改造通用电气的企业 DNA 使其脱胎换骨 成为从事所有行业中业绩最佳者 并保持平均 10 速度增长 韦尔奇从 1994 年 他 59 岁时 就开始着手考虑接班人问题 这次整个选拔过程历时六载 通过严格的程 序 从最初的 24 名候选人逐渐减少到 8 人 3 人 最终才确定杰夫 伊梅尔特 伊梅尔特在经营通用电器医疗系统业务中所表现出全球资源整合能力 能团结 激励 培养来自不同文化 背景的员工的能力帮助赢得世界上 第一 CEO 的工作 2 培育人 一是对新来员工的培训 企业发展现状 宗旨 价值观等 二是对原有员工的培训 主要是对相关技术管理人员进行汽车新产品 新技术的相关知识培训 企业的发展离不开培训 人才的成长当然更是离不开培训 对于企业的人才来说 其不仅关注眼前的现实利益 自己能否在企业得到进步和成长 企业能否为其提供 学习的机会也是他们十分关注的 3 使用人 量才使用原则 用其所能 避其所短 充分发挥人才优势 4 激励人 建立各种绩效管理指标 加强对员工的态度 行为及工作成果评价 在绩效考评的基础上 为员工提供所 需的 与其事业成功度相匹配的工资 奖酬 增加其满意度 案例 雷吉 琼斯先生是如何激励员工的 1980 年 1 月 在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面 一位身体硬朗 步履生风 声若洪钟的老 人 正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士 但是 护士却严守规章制度毫不退让 这位衣着朴素的老者 就是通用电气公司总裁雷吉 琼斯先生 一个被世界电气业权威杂志 美国 电信 月刊选为 世界最佳经营家 的世界企业巨子 琼斯探望的女士 并非琼斯的家人 而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子 哈桑后来知道了这件事 感激不已 每天工作达 16 小时 以报答琼斯的关怀 加州的销售业绩一度在全 美各地区评比中名列前茅 正是这种有效的感情激励管理 使得通用电气公司事业蒸蒸日上 1 薪酬是权利 认可是礼物 管理学教授格雷厄姆就工作场所潜在的激励因素做了一项研究 结果发现 员工最重视的五个激励因素中 有三个几乎不需要成本 且这三个因素都与赞赏 鼓励有关 即出色完成工作任务后 上司亲自致谢 上司书面致谢以及个人得到公开表扬 1990 年 2 月 通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时 发现少了 30 美元 这是他一次加班应得的加班 费 为此 他找到顶头上司 而上司却无能为力 于是他便给公司总裁雷吉 琼斯写信 我们总是碰到令人头痛的报酬问题 这已使一大批优秀人才感到失望了 雷吉 琼斯立即责成最高管理部门妥善处理此事 三天之后 他们补发了伯涅特的工资 事情似乎可以结束了 但他们利用这件为职工补发工资的小事大做 文章 第一是向伯涅特道歉 第二是在这件事情的推动下 了解那些 优秀人才 待遇较低的问题 调整了工资政策 提高了机械工程 师的加班费 第三 向著名的 华尔街日报 披露这一事件的全过程 在美国企业界引起了不小轰动 2 向员工画好企业的 大饼 在描绘公司未来的发展前景时 多向员工阐述一下一旦企业的目标实现会给其带来何种共享利益 从而达 到将企业的愿景与员工的发展紧密相连的境界 5 合理留人和流人 考虑和了解企业人才自身的需求是什么 金钱物质 自身能力提高 人脉关系的提升和发展 1 从选择合适的人才开始 一项调查表明 雇佣方法的错误 造成了至少 20 的人员表现不佳 而未能在一开始就选择正确的人员 使得仅有 50 的新雇员工能持续工作 个月 2 提供培训和发展的空间 薪金成为留住人才的第一要素 其次是工作环境和流程 第三位的是职业发展前景 企业管理者要帮助员工进行有效的职业生涯规划 让员工明确未来晋升和发展的轨迹 并给他们提供一个 持续学习和成长的环境 3 认可成绩 薪酬是权利 认可是礼物 对员工表示认可 赞赏 几乎没有成本 却能赢得员工的心 4 实行弹性福利和弹性工作制 自助福利菜单已成为一种发展的趋势 员工可根据自己的需要 在一定的预算范围内自主选择各种寿险 医疗保障方案 假期等福利项目 5 让员工看好公司 明确公司的远景战略规划 让员工感觉到公司是有前途的 以公司的发展前景和个人的发展空间吸引人 留住人 伏见文明 万科建筑技术总监 日本人 之所以 2006 年肯加盟万科 原因之一就是他觉得在中 国是一定可以实现住宅的产业化的 而万科在这方面是能 提供有竞争力的薪资 建立畅通的沟通渠道 捕捉员工的真实需求 对关键职位 提高离职门槛等 案例 A 对 B 说 我要离开这个公司 我恨这个公司 B 建议道 我举双手赞成你报复 破公司一定要给它点颜色看看 不过你现在离开 还不是最好的时 机 A 问 为什么 B 说 如果你现在走 公司的损失并不大 你应该趁着在公司的机会 拼命去为自己拉一些客户 成为 公司独挡一面的人物 然后带着这些客户突然离开公司 公司才会受到重大损失 非常被动 A 觉得 B 说的非常在理 于是努力工作 事遂所愿 半年多的努力工作后 他有了许多的忠实客户 再见面时 B 问 A 现在是时机了 要跳赶快行动哦 A 淡然笑道 老总跟我长谈过 准备升我做总经理助理 我暂时没有离开的打算了 一个人的工作 永远只是为了自己的简历 只有付出大于得到 让老板真正看到你的能力大于位置 才会给你更多的机会替他创造更多利润 六 汽车服务企业主要职位 以六 汽车服务企业主要职位 以 4S 店为例 店为例 1 总经理 1 职位概述 总经理是汽车服务企业代言人 直接向董事长和董事会汇报工作 负责整个汽车服务企业的成功运营 制定并实施合理有效的计划 确保企业获得合理的利润回报 对企业所有部门的工作进行计划 激励和协调 2 资质条件 出色的人际交流能力 良好的领导和管理能力 优秀的口才和书面交流能力 具备影响激励别人的能力 怎么来影响激励别人 会说话和能说话的区别 能说话 你能表达你的意思而已 会说话 能在不同的场合对不同的人 用最适当 最有效的方式去表达 能用恰当的语言打动你想沟通的对象 会说话的几个标准 言之有物 有知识 有思想 有内容这是根本 言之有序 有逻辑性 言之有理 有道理 言之有礼 有礼节 言之有文 有文采 言之有情 有情感 言之有趣 幽默 是语言的一种境界 人才不一定会说话 会说话的一定是人才 有口才不一定成功 但没口才一定不会成功 如何巧妙的说服别人 A 当你在说一些有利用自己的事情时 人们通常会怀疑你及你所说的事 本能 不要直接陈述 引用他人的陈述 让别人来替你说话 即使不在现场 人们通常不会怀疑你间接描述的 真实性 B 如何要人们按照你的意愿去做事情 找到人们想要什么 找到什么能使他们感动 你就会知道怎样感动他们 和别人说他们想听的 就能够感动别人 3 主要责任 负责公司所有流程的正常运作 达到公司年度的盈利目标 与生产厂家保持良好的合作关系 归纳过去一年的营运情况 制定下一年的营运计划 并制定实施方案 制定公司的管理政策并有效的向员工传达 确保政策的执行 完成年度对各个部门的业绩评估 对每个部门的上月总结以及下月计划进行评审 并给出整改意见 2 整车销售部经理 1 工作职责 1 在公司经理的领导下 对本公司整车销售部门实行行政领导 2 负责落实整车销售部门各岗位责任制及内部管理制度 3 严格执行与公司签订的买卖合同及贯彻落实公司制定的商务政策和各项管理规定 确保完成公司整车销售年度经营目标 负责制定并落实整车促销活动和宣传方案 调查 收集并反馈市场销售信息 对整车销售活动进行动态控制 负责本部门人员的考核及培训 监督控制二级网点的销售业务 2 工作内容及行为规范 1 按公司规定 考核 管理 培训本部门员工 2 检查评估所在地区市场信息 进行销售预测 制定年度销售经营目标 3 销售目标进行分解 制定考核激励方案 4 根据年度销售经营目标的完成情况 合理控制销售费用 5 针对市场需求 制定促销计划 并落实促销活动 6 督促管理销售活动 定期召集日常销售会议 如晨会 例会等 7 指导制定正常的合理库存及订单采购计划 8 调查 收集所在地区乘用车销售市场动态信息 并及时反馈给相关部门 9 与其他部门进行协调 保障销售业务工作的顺利开展 10 处理好与地方职能部门的关系 创建良好的销售环境 3 人力资源经理 既有实际人力资源开发管理经验 同时也具 有汽车行业知识 1 职位概述 管理汽车服务企业的人力资源部门 向董事长或者总经理汇报工作 管理 指导人力资源部门的所有员工 2 资质条件 出色的交流能力 较强的逻辑思维能力和平衡能力 至少有三年以上的管理经验 3 主要职责 负责企业所有员工的招聘 培训 指导和业绩评判等 建立 保持和发展有关培训 激励和员工发展等工作制度 与管理层一起制定适合企业的人力资源框架 与管理层一起设定企业的人力资源需求 与部门内部人员一起对公司员工进行季度 年度评估 4 售后服务经理 1 职位概述 服务经理是一个较高级别的经理职位 服务经理直接向总经理汇报工作 负责管理的范围 服务行政 顾客接待和顾客处理 机修服务车间和钣喷车间 2 资质条件 良好的技术 商业素质和专业知识 优秀的沟通和领导技巧 自我激励和管理的能力 诚信可靠的人格 自信 积极 能影响激励别人 3 主要责任 负责所有服