关于强化公司设备、工装全员预防管理体系的报告160726

关于强化公司设备 工装全员预防管理体系的报告 张总 按照前期和您交流时的想法 我们组织公司维修系统的骨干人员就成立 TPM 事务局 维修体系目前存在的问题及后续工作做了一次研讨 并布置月报 编制的相关工作 会上 维修系统的同事反应是正面和积极的 都有把工作做好做细的主观 愿望 这里汇总大家的意见 结合我们的想法 对深化未来轿车公司 TPM 管理 提出如下报告 一 公司设备 工装管理现状一 公司设备 工装管理现状 一 现有体系情况 一 现有体系情况 在 2009 年维修业务 人员 作业 下车间 一工厂产能由 12 万提升到 20 万 设备状态出现急剧劣化和停台快速上升的背景下 公司从 2010 年开始系统 推进 TPM 经过六年的推进 我们搭建了比较完整的全员预防维修体系 并例 行性组织了超过 100 次的公司活动 期间我们对日本马自达 天津丰田 四川丰田 丰越 大众 解放等进行 了一系列对标 在继承原有体系架构好的做法及吸收丰田做法的基础上 形成 了现有的体系 并完善了流程文件 体系一直由技术部指导运作 并每年正常通过集团公司的 FPS 评审 还曾 获得集团公司先进设备管理单位 二 六个主要问题 二 六个主要问题 抛开形式上的东西 我们还存在许多不足 1 体系推进缺乏体制化的支撑 体系推进缺乏体制化的支撑 由于维修人员 可动率和维修费用指标下车间 技术部固定职能只剩下资 产管理 组 其实就是管台账 转固 闲置 移动 报废 而全员预防维修体 系推进 评价等公司层没有固定的部门职能和岗位去对应 原来的想法是 由 工厂逐步实现自主封闭管理 而工厂目前的设置 也没有明确的科室和岗位对 应这块业务 一厂有个业务矩阵式管理 二厂由制造技术科一个非专业的岗位 负责协调事务 车间则由副主任兼管维修 六年来 公司的 TPM 推进一直是指定个别专家人员兼职在做 做多做少 效果如何 不由体制保障 而由个人积极性 大家的配合度决定 在丰田和国 内主流企业 这是由一个自上而下的专职团队在做的事 总体说 TPM 尽管是 FPS 体系的十大基础要素之一 但轿车公司在人力 资金方面都没有体制化的投入 并在车间往上各层 形成了管理职能真空 且 由于没有后继人员 没有持续维系的基础 2 自主 专业保全分离 自主 专业保全分离 操作工的自主保全是维修工的专业保全的重要补充 而专业保全又是自主 保全的支撑 两者的目标是一致的 应该结合起来 形成闭环 前者侧重初级 保养和在使用中发现微小缺陷 后者侧重专业保养和控制深层缺陷扩大 由于 体制变革后的职能真空 专业保全的系统管理事实上一直由技术部延续 并逐 步向工厂自主管理转移 自主保全则由工业工程科专人负责推进 这两者事实 上被分离 各策划各的 没有在公司层面形成制度性的闭环 能否真正起作用 主要体现在车间的自主管理 一定程度可能流于形式 造成这样的结果一是由于技术部没有专职岗位 而自主保全推进事务多多 经常要跑生产班组 而没有人 接 而工业工程科由于缺乏专业人员 专业保 全推进也 接 不过去 3 预防维修不够精细化 预防维修不够精细化 轿车公司的预防维修 外表上看 该做的似乎都做了 丰田有的我们也在 做 但 形似而神不似 比如点检 几乎所有人都在画圈圈 而点检的真正目的是要找到缺陷 不 良并予以恢复 再说定期定量保全 每年也在编制 但对问题和缺陷的针对性不强 且实 施结果很大程度受维修费用限制 由此 甚至有车间认为预防保全基本没用 有用的是针对性维修 其实就 是故障或明显的缺陷已经摆在眼皮底下了 再临时组织的维修计划 维修工节 假日忙的多半是这类东西 4 故障管理能力不足 故障管理能力不足 丰田的平均故障恢复时间在 1 分钟左右 我们去年统计两个工厂分别为 4 9 分钟 这反应了两个问题 一是标准化的差距 我们修设备靠的是少数人的技术 丰田靠基于维修工全员培训的标准作业 二是丰田预防保全务实的效果显现 最大限度地制止了大故障的发生 出现的一些小停机可以用标准化的方式快速 解决 在 TFTM 曾经见到一个车间一年安排了三十多次故障再现演练 车间主任 亲自参加 不得不说人家功夫下得很深 而我们把这个当作负担 结果是越说 忙越忙 走进了恶性循环 5 TPM 忽略了前期生准过程忽略了前期生准过程 还有一个我们长期忽略的问题 设备管理和前期割裂 在丰田 有生准 制准的概念 在轿车公司 很少有人知道 就维修领域来讲 我们生准阶段技术文件会签 招标 验收的确是找维修 人员介入 但各过程的任务却没有标准化 很多应该在生准阶段前置解决的问 题 被遗留到终验收阶段一起端出来 这就造成了部分项目迟迟不能验收 也 因遗留问题较多制约了可动率提升的进程 生准部门想交棒却交不出去 原因 是少了工厂标准化的提前伴跑 6 片面关注可动率 淡化全生命周期管理 片面关注可动率 淡化全生命周期管理 长期以来 我们的设备管理片面关注维修可动率和维修成本 库存 维修 费 可动率没有考虑工艺调试停台 也没有人计算设备一生的综合使用成本 投资 维修成本 大修改造或更新成本 和更新周期有关 我们一直在讲降成 本 而近百亿设备 工装资产的综合使用效率 综合可动率 使用成本 寿命 周期 却被我们淡化了 十三五期间 我们是否能把关注指标向资产综合使用效率过渡 按我们现 有的设备管理日益被边沿化和瘦身的职能架构 由谁来考量 设备预防管理应是一个全生命周期的过程 从工艺规划开始 到设备报废 结束 每个过程都争取做到效益最大化 二 深化二 深化 TPM 管理的方案建议管理的方案建议 1 成立事务局 统筹自主 专业保全管理 匹配人力资源 针对问题 成立事务局 统筹自主 专业保全管理 匹配人力资源 针对问题 1 2 1 由于 TPM 要求全员 全过程 全体系管理 建议公司层成立 TPM 事 务局 按如下管理 业务两个流配置 互相支撑 补充 业务上直接实现专业保全 自主保全的一体化整合 事务局组织机构挂靠综合部工业工程科 结合 FPS 体系协调推进 负责管 理流 技术部工厂服务科作为资产归口管理部门 做业务指导和支持 负责业 务流 成立的事务局 分 领导组 由从公司分管总经理到车间二级经理的各级行政人员组成 负责 推进执行力 推进组 由综合部工业工程科 王威 技术部工厂服务科 陈刚 工厂 制造技术科 发传中心保全科 各车间 设备主管或 TPM 专项 组成 考虑 工厂制造技术科能力现状 事务局延伸到车间层 2 技术部工厂服务科资产管理业务加强 目前资产管理组仅有的几个人都处于低岗且濒临退休 除了账面 表单和 实物资产管理外 体系化的推进能力基本不具备 而且 资产管理 生活福利 管理两大板块合成一个组 没有设置主管 即现有人力资源不具备归口推进 TPM 的能力 这也是由专家人员长期兼职管理的原因之一 建议该组设置专门岗位 在专家人员辅导下 逐步承担起设备全生命周期 的预防管理推进过程 开始可以设置一个专门岗位 以后逐步在人员更替中 工业工程科工厂服务科 工厂制造技术科 车间车间车间车间 维修工段维修工段维修工段维修工段 生产工段生产工段生产工段生产工段 组织机构 活动 推进 评价 流程规定 技术标 准 专业指导 管理流 业务流 专业保全 自主保全 把资产组各岗位能力都带起来 把 TPM 推进加入到岗位职责中去 同时 建议该组设置主管编制 3 工厂配置 一 二工厂各车间及技术部维保作业层面配置一名专职 TPM 专项 工人编 制 负责 TPM 的机台标准 作业计划 作业记录 数据档案 要领书 故障分 析 现地现物活动等的现场级闭环管理 这样做是为了把技术员从以数千计的 动态表格中解放出来 由专人来做 避免像现在这样搞成形式 2 继续坚持和优化常态化的活动 针对问题 继续坚持和优化常态化的活动 针对问题 3 4 公司层的年会 季度现场会继续保留 但现场会活动方式予以改善 由成 果发布式改为指向现地现物和问题 并力求通过活动帮助车间获得提升 成立事务局后 组织事务局季度例会 阶段性地梳理工作和布置任务 指导 丰富车间自主活动 如 OPL 故障再现演练 零停台活动等 由工 厂自主管理 3 恢复设备检查 评价 针对问题 恢复设备检查 评价 针对问题 3 4 恢复设备工装检查 评价 也可以和技术部工艺纪律检查结合起来做 检查评价业务主体由工厂服务科负责 工业工程科重点参与和协调自主保 全 目的是尽量控制和集团 FPS 的评审要求一致 检查 评价结果邮件通报公司 工厂 车间等相关部门和人员 并在事务 局例会通报 必要时 执行力不理想 还可以升级到 OA 高级经理会 4 专业科逐步纳入前期管理 针对问题 专业科逐步纳入前期管理 针对问题 5 1 前期标准化过程管理 在专业保全 自主保全推进逐步进入正轨后 逐步考虑依托专业科设备组 把前期管理纳入 TPM 体系管理 重点是把生准的关键节点专业科 工厂维保部 门的输入 输出及应完成的工作内容标准化 旨在提升设备 工装生准项目前 期质量 改善服役期可动率 这可以和同步工程结合起来做 2 工艺停台管理 专业科关注和记录工艺调试停台 通过培训系统掌握停台管理方法 逐步 把调试停台纳入闭环指标管理 以推动不断改善和提升 适当时机 我们的 设备能源月报 也可以纳入工艺调试停台 计算综合 可动率 3 设备工装生准技术积累 围绕质量最优 成本最优目标做设备采购的标准化积累 建立标准化 模 式化的专用设备 技术要求 文件库 工艺技术平台项目就是最好的载体 好的设备首先是设计和制造出来的 我们应该建立这个理念 5 对设备 工装规划 投资的建议 针对问题 对设备 工装规划 投资的建议 针对问题 6 我们应从规划开始 推动从重可动率 维修费向重资产综合使用效率 综 合可动率 使用成本 设备寿命 的全生命周期管理转变 1 设备工装投资规划 前期 规划阶段区分不同类型设备的投资原则 如机械化系统 冲压设备主机 加注 整车试验 涂装烘干炉 机器人 电动定值拧紧机等 以注重品质和使 用寿命为重点 适当放宽投资 提升供应商门槛 工装 夹具 专用设备等随 车型换代的 降低投资标准 控制投资费用 并逐步形成规划标准 2 备件的生准阶段管理 前期 在不违背国有资产管理法规的基础上 规范设备选型技术平台 主要备品 系列 尽量压缩范围 在生准阶段就要统筹考虑综合使用成本 为减少库存和 培训成本奠定条件 我们可以出指导性的技术规范 如果法规上有忌讳 我们 可以不做强制性的标准 不发布 做资料性附件 3 投资开展状态维修 服役期 维保方式上 现有的点检 年度定期计划 针对性计划不能解决大型设备 隐蔽结构的劣化趋势管理 这是诱发重大突发故障 造成僵尸备件 缩短设备 寿命的重大手段缺失 建议以适当的诊断设备投资 研究状态维修 状态监测 趋势分析 预知维修 技术成熟后再标准化 在全公司展开 4 EOP 淘汰设备 工装的处置 末期 搭建四个分流通道 其一 新项目优先使用 其二 不能直接利用的要研究是否可以改造后使 用 其三 改造价值也没有的 由维修工拆卸备件 其四 维修领域专家会裁 决 决定暂时存放还是移交报废 暂时存放的要解决临时存放场地等具体问题 无条件存放反而会增加管理成本 另要求专业科对这类设备要在限期内出方案 通道 1 2 不具备利用条 件的提出报废申请到资产组 不要长期滞留不报 个别设备在滞留期间被无监 控措施情况下拆卸 移动 造成资产管理失控 5 随机备件 前期 按照惯例 我们的设备采购都有 2 的随机备件 这个固定比例是要求厂家 计算在投标报价里的 经常会买到一些鸡肋似的备件 建议取消固定比例 并 不包含在投标价里 但可以随项目给车间在备品采购周期内 适当提供过渡备 件 以易损件为主 在合同签署前与中标供应商 车间维修工段协商 随合同 追加 6 关于维修工人的培养体系 针对问题 关于维修工人的培养体系 针对问题 3 4 1 考核体系 头几年我们和人事部搞了个维修工的评价和薪酬对应体系 后来不知什么 原因搁置了 作为核心技术工种 为培养技术资源 调动员工积极性 大家都 希望继续做起来 在该体系支持下 维修工也应该是可进可出 能上能下的 维修工不只是 由车间自行指定 公司人事部门应该有统一的任用流程 维修工事实上在由辅助工种向主工种过渡 不只是故障修理故障修理 这个群体更 重要的任务是预防保全预防保全和设备运行设备运行 自动化设备越多 预防保全和运行的比重 越大 2 维修工人员定额 姑且不论及现在维修工的多与少 只研究维修人员的定额方式 按照公司十三五自动化 智能化 柔性化 少人化的规划方向 主要手段 是靠增加自动化设备 提升设备技术来实现 这就必然导致设备数量 复杂系 数的大幅度提升 维修工的人数是和设备数量 复杂系数成正比的 而不是我 们传统的把维修工和操作工的人数比例锁定在 5 其实在 30 年前 美国克莱斯勒发动机厂缸盖车间 13 条自动线就剩下了 3 个操作工 在线维持的都是维修工 操作工只负责上线 下线等辅助作业 可以由工业工程科 工厂服务科 工厂来共同研究维修人员定额的合理方 法 当然 提升维修工的技术水平 推进标准化作业可以优化维修工的数量 7 开展不定期的系统培训 针对问题 开展不定期的系统培训 针对问题 3 4 1 系统培训 搭建共同的语言平台 由技术部组织课件 出培训师 工业工程科 人事部组织维修系统主管 技术员 维修班组长 生产主管 生产班组长 甚至包括车间主任 尤其是新 履职的 在内的设备专