格力电器营销渠道模式分析

格力电器营销渠道模式研究 6 张信利 64710 一 格力电器简介 成立于 1991 年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大 的集研发 生产 销售 服务于一体的专业化空调企业 2012 年 实现营业总收入 1001 10 亿元 同比增长 19 87 净利润 73 80 亿元 同比增长 40 92 成为中国首家实现千亿的专业化家电企 业 格力电器旗下的 格力 空调 是中国空调业唯一的 世界名 牌 产品 业务遍及全球 100 多个国家和地区 家用空调年产能超 过 6000 万台 套 商用空调年产能 550 万台 套 2005 年至今 格力空调产销量连续 7 年全球领先 作为一家专注于空调产品的大 型电器制造商 格力电器致力于为全球消费者提供技术领先 品质 卓越的空调产品 在全球拥有珠海 重庆 合肥 芜湖 郑州 武 汉 石家庄 巴西 巴基斯坦 越南 10 大生产基地 8 万多名员 工 至今已开发出包括家用空调 商用空调在内的 20 大类 400 个系列 7000 多个品种规格的产品 能充分满足不同消费群体的 各种需求 二 董明珠的 区域性营销公司 2004 年 成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价 而引发双方交恶 在 渠道为王 的年代 敢于向国美说不 大家 都为董明珠捏把汗 而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创 的被誉为 21 世纪经济领域的全新营销模式 的 区域性销售公 司 成为了公司制胜市场的 法宝 被格力奉为制胜法宝的 股份制区域性销售公司模式 最早形 成于湖北 是由空调大战促成的 格力原来在湖北有 4 个空调批发 大户 业绩都很好 但在 1996 年由空调厂家挑起 空调大战 中 这 4 家为抢占地盘 开始竞相降价 窜货 恶性竞争 格力空调市 场价格被冲乱 商家和厂家利益都受到严重损害 为此 董明珠几 次亲自跑到湖北 动员当地的大经销商和厂家并肩作战 1997 年 底 董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合 成立了 一家以资产为纽带 以格力品牌为旗帜 互利双赢的经济联合体 湖北格力空调销售公司 于 1997 年 12 月 20 日正式诞生 这是 格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司 这 种以股份制组成的销售公司模式是 统一渠道 统一网络 统一市 场 统一服务 开辟了独具一格的专业化销售道路 统一价格对外 批货 共同开拓市场 共谋发展 湖北格力区域股份公司成立 标 志着董明珠理想中的 股份制区域性销售公司模式 计划正式开始 实施 股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经 销商 共同出资参股组建销售公司 组成 利益共同体 把区域 内大的经销商捆绑到格力的战船上 共同操控和占有区域市场 达 到共赢的目的 其中 格力只输出品牌和管理 在销售分公司中占 有少许股份 此种模式被格力迅速推向全国 先后在重庆 安徽 湖南 河北等全国 32 个省市成立了区域性销售公司 成为格力空 调参与激烈市场竞争的 杀手 媒体是这么报道的 有人认为 天下熙熙皆为利来 天下攘攘皆为利往 其实格力 空调的销售模式并不神秘 关键存在三点成功的因素 一是淡季贴 息返利 年终返利 甚至不定期返利政策 能够很好的稳住经销商 格力的年终返利 也是一种有中国特色的销售模式 在外国 商家 赚的纯粹是差价 而在中国的格力 还有返利 返利政策得到了拥 护 做格力空调就等于进了保险箱 不会亏本 第二点 则是格力 的 股份制区域销售公司 模式 通过相对清晰的股份制产权关系 很好地解决了利益的创造和分享的问题 在客观上发挥了各区域经 销商的主观能动性的发挥 以及当地文化的把握及人脉资源的充分 整合与调动 在业务上 各地销售公司是总部的一个营销部门 并 受总部的业务管理 在形式上 销售公司是独立法人 是一个产权 非常明晰的企业 有了良性的产权激励机制 总部给销售公司提供 品牌和市场 并实施监督 其他的一律下放给销售公司 销售公司 有制定价格和政策的权力 有很大的自主权 这样也同时培养了各 经销商对格力品牌的忠诚度 统一了价格体系 真正成为了利益的 共同体 第三则是一个以朱江洪 董明珠为主导的诚信践诺 制度 严谨 执行到位的企业文化的张力 能够聚拢到一批大户经销商一 起打拼市场 三 区域性营销公司模式 的问题 世界上没有完美的营销方式 格力的这种所谓的 21 世纪经 济领域的全新革命 也不完美 也会出现问题 1 1 与地方经销商出现利益冲突与地方经销商出现利益冲突 早在 2001 年 4 月 格力的安徽分公司出现问题 据内部人士透 露 安徽格力与格力总部的矛盾是在 4 月中旬滋生的 随后格力总 部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库 安徽格力至此彻底停止 销售 随后 格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过 程中违规越权 主要是因为货款不及时交回总公司 并越过格力派 去的财务部长 将资金调为他用 其实早在这件事情发生之前 湖 北格力已经出现过类似的问题 2001 年初 珠海格力在湖北成立 了一家 新欣格力公司 取代湖北格力销售公司 随后 年销售 逾 5 亿的湖北格力销售公司开始停止营运 董事长兼总经理郎青被 炒鱿鱼 同样的事情 在东北等地销售公司也出现过 曾一度蔓延 到全国各地其它销售公司 这其实并不难理解 关键的问题就在厂 商在创业初期是肝胆相照 随着创业的成功 企业的发展壮大 就 面临着利益分配不均 彼此都开始算计对方 具体来说 就是在双 方的合作过程中 随着销售分公司的不断壮大 商家的实力也在增 强 其规模和资金实力在这一过程中得到迅速膨胀 而此时也正在 双方合作的黄金期 如果任何一方因为任何问题产生利益冲突 原 本的商家就会产生很大的心理不平衡 它就会认为格力在区域市场 能够取得今天的成绩 它是功不可没的 产生心理自大后的不平衡 就出现了商家不遵守双方协议的举动 如采用移花接木和偷梁换柱 的手法 借格力品牌搞 体外循环 将格力的资源转移到个人注 册的小公司中去 以损害二三级经销商的利益 牟取暴利 而且 经销商是以利益为中心 其实力一旦足够强大 对厂家的政策也就 不会言听计从了 而作为格力而言 必须要维护其自身利益 特别 是格力作为其体制运行过程中隐藏的主人 必然要把握销售分公司 的主动权 例如在各个销售分公司内部 财务部长均是从格力总部 统一派遣 与格力总部保持垂直关系 对格力负责 同时 在政策 的控制上 格力也把握着主动 在这样的情况下 格力也很容易产 生居高临下的态度 不把各地的销售分公司放在眼里 2 2 自建销售渠道的软肋自建销售渠道的软肋 格力的 4S 专卖店 似乎在这几年取得了十分显著的成绩 对格 力空调的贡献不可否认 直到今天 专卖店数量超过 2500 家 专 卖店与卖场销售比例 1 1 年销售额超过 200 亿等等 那么 它到 底是不是完美的呢 第一 自建渠道成本高 这一点是毋庸置疑 甚至不比大卖场收取的入场费 周年庆典低 第二 专卖店的销 售力不强 格力的专卖店基本都是邻着大卖场而建 这些专卖店目 前之所以有销售业绩 靠的其实是卖场带来的这种消费便利性 而 不是说真正靠其自身的品牌拉力 否则它完全没有必要挨着卖场建 门店 由此可见 格力的这种营销方式并不是完美的三格