末位淘汰制的适用范围与利弊分析

末位淘汰制的适用范围与利弊分析末位淘汰制的适用范围与利弊分析 末位淘汰制的适用范围与利弊分析末位淘汰制的适用范围与利弊分析 文章标题 末位淘汰制的适用范围与利弊分析 一段时间以来 很多企业在管理工作中 引入了末位淘汰机制 作为绩效管理的一种 手段 起到了一定的作用 但也引起了较多的争议 因此本文结合近几年工作的实际 并参考国内一些相关文章的观点 力求通过对末位淘汰的适用范围与利弊方面进行的 分析 全面看待末位淘汰制 并对末位淘汰制这种制度的出路做些探讨 为企业人力 资源管理工作提供参考 一 末位淘汰制和首位激励制 1 末位淘汰制是企业为提高竞争力 根据本企业的总体目标和具体目标 结合各个岗 位的实际情况 以员工在一定时期内完成工作任务为重点 设定考核指标体系和岗位 工作标准 进行科学评价和考核 根据考核的结果 对员工进行排序 对排名在后的 员工 按一定的比例 数量 轻者予以警告 调岗 降职 降薪 重者予以下岗或辞 退 即淘汰的绩效管理制度 首位激励制是指在考核排序的基础上 对排名在前的员 工 按照一定比例 数量 分别给予不同的奖励 2 实施末位淘汰制的目的 是通过对末位的强行淘汰 一方面精简人员 调整机构 另一方面变更和调整人员 增强员工的危机感 使命感和紧迫感 提高员工的工作质 量和工作效率 通过强制性施加外力 推动企业的整体进步和优化 3 末位淘汰制与首位激励制常常同时被企业选用 与此相关的还有许多不同名称 如 首位激励和末位警示制 末位淘汰和首位晋升制 甲 A 甲 B 末位淘汰制 首 位激励和末位淘汰制 等 总之对考核结果的不同处理方式形成了不同的管理机制 侧重末位淘汰的 则为末位淘汰制 侧重首位奖励的 则称首位激励制 既注重末位 又注重首位的是首位激励和末位淘汰制 二 末位淘汰机制的积极意义和作用 末位淘汰制作为一种绩效管理机制在适当的条件和环境下有其积极的作用 1 增强危机感 使命感 避免人浮于事 在任何企业 部门的工作中 危机感和使命感都能够激发员工的潜能 如果一个企业 的员工缺乏危机感和使命感 那么这个企业是效率低下的企业 末位淘汰制是一种强 势管理 通过给员工施加一定的压力 激发员工的积极性 增强员工的危机感 使命 感和紧迫感 做到鼓励先进 鞭策后进 能者上 庸者下 平者让 使员工时刻保持 积极竞争的状态 将压力演变成工作的动力 通过有力的竞争使整个企业的员工队伍 处于一种积极向上的状态 提高员工的工作质量和工作效率 克服人浮于事的弊端 进而提高工作效率 2 精减机构 分流员工 建立精干高效员工队伍 当企业处于人员过剩的情况下 肯定会有人浮于事的情况产生 此时 精简机构和有 效的分流人员 是解决这个问题最有效 最直接的办法 通过引入末位淘汰制 对不 同级别的员工实施淘汰 这样既精简了机构 又兼顾了公平 因此 在企业人员过多 的情况下 实施末位淘汰制是分流员工 减少机构的有效手段 3 推动企业管理进步和管理水平的提升 促使企业向前发展 企业与员工的关系大致分为三个阶段 第一阶段 人力成本阶段 企业认为员工是成本 缺乏对员工的尊重和信任 为了降 低成本 多出效益 一味把员工工资压低 这是最原始的阶段 第二阶段 人力资源阶段 企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一 样的 于是开始重视培训 重视提高员工的能力 企业会制定各种激励员工的制度 出台不同的考评办法 第三阶段 人力资本阶段 企业认识到要把人当做资产 实现资产增值 管理中崇尚 以尊重人性 挖掘人的内在潜能为宗旨的 人本管理 这时员工的主动性 责任感 创新能力是最重要的 当企业处于从第一阶段走向第二阶段的过渡期的时候 企业可以引进末位淘汰制 也 比较适应企业的现状 能够推动企业向前发展 4 有利于企业领导班子建设 在企业中 领导干部队伍建设一直是一个核心问题 在领导班子考核中实施末位淘汰 制 在评估指标体系中加入基层单位评价的因素 使基层单位有效的监督领导干部 使领导干部在任有压力 可以有效的把领导干部和职能部门置于基层群众监督之下 使有能力 有水平的干部得到应有的晋升 总之 在企业中建立严格的员工竞争机制 实行末位淘汰制 能给员工以压力 能在 员工之间产生竞争气氛 能调动员工积极性 使企业更富有朝气和活力 同时有利于 建立精干高效的组织机构 从而更好地促进企业成长 在企业领导班子中实施末位淘 汰制 对促进领导班子建设 提高工作效能都有好处 末位淘汰制在一定条件和环境 下有其积极的作用 三 末位淘汰制的消极作用 任何事物有其积极的一面 也必然会有消极的一面 机制建设也是如此 没有一种制 度是完美的 尽管末位淘汰制和首位激励制在适当 的条件和环境下会发挥其积极作用 但是更应该看到 末位淘汰制和首位激励制本身 所具有的 无法克服的消极作用 1 无法调动全体员工的积极性 很难做到 为企业 塑造一支敢打硬仗 善打硬仗的员工队伍 首位激励和末位淘汰能做到 鼓励先进 鞭策后进 能做到 能者上 庸者下 平者让 能做到 使你有了危机感 使命感 紧迫感 但是它无法调动全体员工的积极性 很难完成为企业塑造一支敢打硬仗 善 打硬仗的员工队伍的任务 鼓励先进 鞭策后进 针对的仅仅是少部分员工 不是大 多数员工 末位淘汰和首位激励制对考核排名靠后人员有压力 对考核排名在前的人 员有吸引力 但对绝大多数处于中间位置的人员作用较小 甚至没有什么作用 因此 无论首位激励还是末位淘汰 都无法激活全体员工的积极性 也就是说 抓两头 很 难带动中间 调动大多数员工的积极性是人力资源管理的关键和主题 也是检验机制 好坏的标准 所以管理模式的设计不仅要针对首位和末位 还要针对绝大多数 50 以上 的处于中间位置的人员 2 容易使人际关系更加复杂 增加内耗 影响团队 精神 造成优秀人才流失 不利于单位的长远发展 由于末位淘汰对每个员工的切身 利益息息相关 员工之间 员工与领导之间因工作纠纷 职务变动 工资奖金分配等 原因 投感情票 打感情分的现象不可避免 利用末位淘汰机会 公报私仇的现象也 会出现 为了不被淘汰 员工很可能关心自己的排名超过关心自己的工作 加上考核 往往是背对背进行 容易造成员工之间的猜疑与不合作 会因相互猜疑而互相打低分 最终影响到企业的业绩 容易给员工造成每天危机四伏 四面楚歌的感觉 使员工没 有归属感 忠诚度降低 不利于企业长远发展 由于末位淘汰针对的是个体 不是团 体 很容易影响团体内的相互协作 影响团队精神 企业内部各部门之间会出现严重 的 地方保护主义现象 会想方设法使本部门人员不被淘汰 这会使企业的人力资源 配置不合理问题仍然无法解决 有的部门缺人 有的部门人浮于事现象仍然存在 会 使缺人的部门更显人力不足 人浮于事的部门可能依旧存有富余人员 长此以往 效 率高的部门员工的积极性也会下降 做工作越多的人 出错的几率越大 越坚持原则 得罪的人越多 因此这两类人年终考核的评分有可能都很低 但如果他们被淘汰 将 没有人再多做工作和讲真话了 相反 人缘好或者是会讨好领导的员工 其排名也许 会靠前 如果一些具有潜力的人才真的被淘汰 不仅没有体现公平 公正 更使人才 流失 现有员工在对同一岗位的新来人员 在考核时存在的 去优挑劣 倾向 也会 使 末位淘汰 产生偏差 这样就使 末位淘汰制 无形中增加员工的压力 使员工 感到企业无法实现公正 公开 公平 这就更容易使员工跳槽 从而造成优秀人才的 流失 一些部门和人员 尤其是拥有企业管理职能的部门 岗位 为了证实自身工 作的重要性 避免被列入淘汰之列 经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动 使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付 耗费了这些部门的人力 物力 使企业的整体效率受到影响 3 末位淘汰制有欠科学第一 各个企业的发展水平是不 一致的 同一企业中不同部门员工水平也是不一致的 在同行业或同企业 以同样的 标准去评价员工 有的企业或部门的末位可能是其他企业或部门的首位或中上位 这 正是 末位不末 如果淘汰掉他们 即使招入新的员工 实际效果却不如以前 从这 个角度说 末位淘汰制是欠科学的 相反 在总体水平不高的企业或部门里 实际上 首位不首 需要大刀阔斧的彻底更新换代 而此时末位淘汰制会起到保护这部分 首位不首 的人 第二 考核方法有欠科学 目前的考核方法一般都使用工作绩效 加领导 基层 或客户 员工之间打分结合的办法 而领导 基层 或客户 员工 打分 由于相同或不同部门员工在专业上存有不可比性 本部门员工给外部门员工打 分时由于只熟悉本部门员工情况 无法比较其他部门员工情况还会有 部门保护主义 现象发生 因此 可以看出 末位淘汰制有不科学因素存在 恒定的管理模式才有恒 定的质量 员工是企业最基础的部分 必须保证员工的稳定 企业才能稳定地发展 员工不稳定带来的就是产品质量或工作质量的不稳定 事实上 做工作有合格和不合 格之分 如果大家干的都很合格 或干的都非常优秀 那么还一定要去淘汰一部分是 不科学的 4 末位淘汰制有损人格尊严这种制度的实施必然淘汰一部分人 而作为一 项制度既然存在就必须严格执行 个人不可对抗一个制度 人的先天因素是不一样的 有的人工作能力强些 有的人文字能力强 有的人口头表达能力强 有的人可能动手 能力强 人和人是存在差别的 而这些先天的差别会反映在以后的工作中 再看 后天因素 每个人的家庭教育 教育背景 生活经历各有特色 而这些也会或多或少 的反映到今后工作和生活中 具体到每一项工作的成效出现后 有这个人对工作的敬 业与否 方法科学与否的因素 但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽视的 人 和人总是有差别的 作为管理者必须正视这种差别 包容这种差别 给予员工机会 而末位淘汰制根本没有将这些因素考虑在内 因此 从人格的角度来讲 是对人的尊 严的一个挑战 有损人格尊严 5 末位淘汰制不符合以人为本的思想 不符合人力资 源管理目标 不利于建立和谐企业 和谐社会 中央提出了以人为本建立和谐社会的 思想 现代管理崇尚 人本管理 人本管理以尊重人性 挖掘人的内在潜能为宗旨 使员工与企业之间和谐沟通 努力创造一种宽松 信任的外在环境 而达到充分发挥 人的主动性 团队精神 责任感 创新性 人本思想注重长远效应 而非短期效应 末位淘汰制是一种典型的强势管理 注重的是短期效应 主张通过内部员工的竞争从 而严加管理 员工外在的环境是紧张的 在这种环境下员工的心理压力很大 每日惶 惶不安 同事关系也很紧张 团队精神差 这种环境下的员工有一种被动感和被指使 感 无法做到人的长远发展和潜力发挥 人力资源管理的目的是形成以人为本 积极 向上 宽松进取的工作环境 即尊重理解 又协作竞争 共同提高 最终形成一个优 秀的 敢打硬仗 能打硬仗的优秀团队 因此 末位淘汰制从管理的角度来讲是不符 合现代人本管理思想 不符合人力资源管理目标的 6 末位淘汰制有违法的可能性企 业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为 是建立在双方意愿的基础上 一旦 订立就对当事人双方产生约束力 在合同期限未满前 任何一方单方的解除合同 都 必须有法定的理由 即必须是员工确因 不能胜任工作 经过培训或者调整工作岗位 仍不能胜任工作 用人单位应在提前三十日以书面形式通知员工本人后 方可解除劳 动合同 否则就视为违法 员工完全可以向劳动争议仲裁机构提起仲裁申请 而在末 位淘汰制中 企业与员工解除合同的理由仅仅是员工是末位 而这个末位的工作表现 也许还很好 其法律依据是不足的 因此企业应该承担相应的法律责任 可见 对于 企业来讲 适用末位淘汰制是有违法的可能性的 综上所述 末位淘汰制就象其他 任何制度一样都是具有两面性的 既有积极的一面 又有消极的一面 在看到一项制 度的优越性时也应看到它的不足之处 从而更全面的看待它和合理的应用它 四 末位淘汰制的适用范围 企业在实行末位淘汰制的初期会取得较好的效果 但是末 位淘汰制作为管理上的单一技术使用时 不会成为解决企业所有问题的灵丹妙药 随 着企业所处的发展阶段的不同 当外界条件发生变化时 以前已经证明是合适的制度 也会变得不合时宜 1 在原则上 末位淘汰制 对参与排序的员工规模有一定的要 求 在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的正态 分布 即 大多数人表现是中等 表现很好和表现不好的人都是少数 这种分布在统 计对象数量巨大的时候是成立的 但是 对有些部门来说 员工的数量不会很多 员 工的表现不太可能符合正态分布 在有些企业或部门中 当员工的表现已经很好 并 不存在所谓一定比例 或人数 表现很差时 就不应该人为地硬性找出 末位员工 2 末位淘汰制 对岗位特点有一定的要求 不同的岗位要求是不同的 在人员配备 岗位配置 机构设置已经合理 甚至人员已经紧张的企业 当我们淘汰一批人以后 还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工 通常 我们很难 保证新招进来的人更合适 加上招聘成本 这种 换血 大多数是得不偿失的 比如 一些专业性较强的部门岗位 都要经过公司较长时间培养 才能开始为公司作贡献 在公司外这种人才很少 不太可能像一些低技能要求的岗位 例如生产线上的操作工 那样很容易找到人 并且不需要太多的培训 因此 末位淘汰制更多的适用于一些低 技能要求的企业和岗位 3 员工打分的评价方法 不宜作为末位淘汰的主要依据 不 宜直接与淘汰和薪酬挂钩 目前很多企业都将这种评价方法直接作为员工加薪 发放 奖金甚至末位淘汰的依据 再加上很多企业的评价标准不准确 主观性随意性太强 结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差 使得上级不敢管下级 不敢管 企业 或者是大家之间彼此猜疑 人际关系复杂 工作的有效性很低 不仅绩效管理 的开发功能无法体现 甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现 4 末位淘 汰制 仅适用于一定阶段的人力资源现状 作为一种热力资源管理机制 末位淘汰这 种方法适用于特殊的员工群体 比如刚成立的企业或转制单位 人浮于事 岗位设置 不合理 不科学的企业 管理上比较混乱 甚至连有关人力资源的规章制度都不健全 的企业 员工素质要求不高的企业等等 在这些企业 单位实行末位淘汰制未尝不可 此时这种办法可以激励员工 从而提高工作效率 但是对于一些员工素质较高 人员 配备 岗位配置 机构设置已经非常合理 甚至人员已经紧张的企业 实行末位淘汰 就有可能起到事倍功半的效果 5 末位淘汰 应针对管理者 管理应该是 向上管理向下负责 许多高级管理人员都认为管理是 向下管理 向上负责 其 实恰恰相反 管理应该是 向上管理 向下负责 要管的人只有一个 上司 要 负责的人有许多 下属 因为上司掌握所有资源 把他管理好了 那么就能得到他的 资源 从而利用这些资源为企业创造价值 下属听从你的安排 他们各个方面都需要 你的指导 必须对他们负责 告诉他们该做什么 该怎样做 因此末位淘汰应该是针 对企业 针对管理者的 而不是员工 如果采用末位淘汰制淘汰员工会使员工很没有 安全感 影响企业最基础的生产 可以在企业领导班子中采用末位淘汰制 在班子中 单独增加一个职数 引进末位淘汰制 每年将淘汰的班子成员 降为助理 并与工资 年薪等待遇挂钩 来年考核合格的升为实职 不合格的末位人选降为助理 这样就能 使企业领导想尽办法提高效率 发展创新 从而促进企业的发展 五 实行末位淘汰 制的企业应具备的条件鉴于末位淘汰制有优点也有缺点 所以用之应该慎之又慎 有 效推行末位淘汰制需要考虑四个条件 1 本企业所处的地位和水平 如果本企业人浮 于事 人员过剩 管理没有形成健康有序的机制 那么实施末位淘汰制是适合的 而 一个实施现代企业管理制度的企业 人员精练 素质较高 机构简单 具有活力和创 造力 硬性的推行末位淘汰制度 被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还 具有一定的竞争性 因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充 从而造 成企业的损失 这种企业就不应实行末位淘汰制 2 必须能够设定一套科学 合理 好操作的考核评价体系 否则 考评的结果就不会科学 淘汰的人员就不正确 将直 接影响到企业的发展 3 必须有完善的工作标准和可量化的工作要求 如果问一个企 业领导 企业采取末位淘汰制度要淘汰那些人 答案会是 淘汰那些不符合企业要求的 人 如果再问 公司对员工的要求标准到底是什么 很多企业领导就不一定能够回答出 来了 如果企业领导不能够对员工的工作提出标准和要求 末位淘汰制度则必然失败 即使勉强执行下去 也会出现该淘汰的没有淘汰掉 不该淘汰的却被淘汰的问题 3 要通过内部人才市场制度对末位淘汰制度进行有益的补充 海尔的 三工并存 动态 转换 万向集团的 阶梯式用工 动态式管理 等 都是采用内部人力资源市场的办 法来完善末位淘汰制 这样做的好处有很多 如有利于充分开发现有人力资源的潜力 降低招聘成本 有利于减少末位淘汰的阻力 有利于集中精力处理需要淘汰到企业外 的员工的善后工作 减少按照劳动法的规定 给予的补偿和安抚安置工作等 4 四是 培养 坦率和公开 的企业文化 国外有的企业通过考核 把员工划分为三类 超出 工作要求 占 20 胜任工作 占 70 不胜任工作 占 10 淘汰的对象 但这些企业执 行这种政策是有前提的 而且在有些时候也并不完美 即花费几年甚至十几年时间在 企业建立起一种绩效文化 在这种文化里 人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回 馈 坦率和公开是这种文化的基石 在一个不具备这种文化基础的企业组织里强行推 行末位淘汰是行不通的 六 以层层激励机制取代末位淘汰机制在新经济时代 最聪 明 最激烈的竞争是人才的竞争 社会分工越来越细 团队精神变得越来越重要 优 秀人才和团队精神是