岗位价值评估

目录目录 隐藏 1 什么是岗位价值评估 2 岗位价值评估的特点 3 岗位价值评估的研究现状 1 4 岗位价值评估的发展趋势 1 5 岗位价值评估原则 6 实施岗位价值评估的意义 1 7 岗位价值评估有哪些方法 8 岗位价值评估可以解决什么问题 9 岗位价值评估六步法 10 岗位价值评估的注意要点 11 现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点 1 12 岗位价值评估方法及其评价 1 13 岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用 1 14 岗位价值评估案例分析 o14 1 案例一 岗位价值评估的评述 15 参考文献 编辑 什么是岗位价值评估什么是岗位价值评估 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价 是指在工作分析的基础上 采取一定的方法 对岗位在组织中的影响范 围 职责大小 工作强度 工作难度 任职条件 岗位工作条件等等特性进行评价 以确定岗位在组织中的相对价值 并据此建立岗位价值序列的过程 岗位价值评估的特点岗位价值评估的特点 岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质 而非目前在职人员的情况 岗位价值评估具有以下三个明显的 特点 1 岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值 而不是某一个岗位的绝对价值 如果岗位价值的结果脱离了企 业这个特定的环境 则没有任何意义 岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型 是每一个岗位的主要影响因 素逐一进行测定 评估 由此得到每个岗位的相对价值 这样一来 公司的所有岗位之间也就有了对比的基础 最后 再按照评定结果 对岗位划分出不同的等级 2 岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性 由于公司发展目标 组织结构 岗位设置等都具有一定的稳定性 因 此 岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性 但随着企业发展战略的转变 公司的流程设计发生变化 进而导致公 司组织结构 岗位设置 岗位工作内容的变化 岗位价值也会随之而变化 如果公司只是小范围的调整而导致新增加 个别岗位 则可以根据以前的岗位价值评估结果 选定一个参照点 具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行 评估 3 岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段 一般来说 一次比较成功的岗位价值评估过程 需要综合 运用组织设计与管理 流程设计与优化 数理统计和计算机数据处理等技术 同时 也需要运用岗位排序法 岗位归 级法 岗位分类法 因素比较法等多种岗位价值评估方法 才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估 岗位价值评估的研究现状岗位价值评估的研究现状 1 岗位价值评估原则岗位价值评估原则 岗位价值评估是一项技术性非常强 涉及面广 工作量大的活动 岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计 的关键 为了保证岗位价值评估工作的顺利开展 提高评估的科学性和合理性 并获得内部绝大多数员工的认同 一 般来说 公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则 1 对岗不对人的原则 对岗不对人的原则 岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位 而非从事某个岗位的具体某一个人 在一般的岗位价值评估过程中 往往 在考虑岗位重要性的同时 许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑 这个观念是不对的 因 为 岗位承担了公司战略目标实现的所有事项 只要将每个岗位的工作职责加起来 就形成了整个公司为实现赢利的 运行模式 但在这个过程中 每个岗位承担的工作会有差异 其重要程度也存在不同 比如说 在一个传统的制造企 业 销售员岗位和生产工人 后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大 那么他们之间的重要程度如何衡量 就需 要对他们进行岗位价值评估 2 适宜性原则 适宜性原则 岗位价值评估必须从公司实际出发 选择适合公司实际的评估模型 评估方法和评估技术 评估程序 只有这样 评估结果才会体现出合理性 3 评估方法 评估标准统一的原则 评估方法 评估标准统一的原则 为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性 提高评估工作的科学性和工作效率 岗位价值评估必 须采用统一的评估方法和评估标准 在规定范围内 作为评估工作中共同遵守的准则和依据 4 过程参与原则 过程参与原则 岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位 评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平 所以岗位价值评估方 法的准确性 岗位价值评估要素和评估标准的准确性 以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的 相对重要程度和地位 所以 适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来 更容易让他们对岗位价值评估的结果产生 认同感 也有利于增强岗位价值评估结果的合理性 5 结果公开的原则 结果公开的原则 岗位价值评估结果应该向员工公开 透明化的岗位价值评估标准和评估程序 评估结果有利于员工对企业的价值 取向达成理解和认同 明确自己的努力方向 并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险 同时提高员工对薪酬 的满意度 减少员工对薪酬的抱怨 岗位价值评估有哪些方法岗位价值评估有哪些方法 一般来讲 岗位价值评估的方法可以分为两大类 即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法 基于市场的评 估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异 很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和 市场水平相比不会过高或过低 基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系 它可以根据每一个岗位在公 司的战略角色来建立内部岗位价值等结构 在人力资源管理发展的过程中 产生了很多岗位价值评估的方法 常用的方法有岗位分类法 简单排序法 配对比较 法 交替排序法 岗位参照法 分数分析法 因素计分法等 其中岗位分类法 简单排序法 配对比较法 交替排序 法属于定性评价 而分数分析法 因素计分法属于定量评价 1 分类法 分类法 指将公司所有岗位根据岗位工作职责 任职条件等方面的不同要求 将其分为不同的类别 比如按照岗位层级可 以分为 经营层岗位 管理层岗位和基层操作层岗位 按照不同序列又分为行政人事类岗位 财务投资类岗位 营销 类岗位 技术研发类岗位和生产制造类岗位等 然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围 并且对同一类岗位进行 排序 从而确定每一个岗位的相对价值 2 简单排序法 简单排序法 根据一个简单的标准 如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性 把所有的岗位从高到低进行排序 这种方 法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析 通过适用于岗位比较简单的公司 对于很多大公司来说 采用这种方法需 要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序 再对每个部分进行排序 并确定相应的系数 通过系数进行转化 确定 每个岗位的价值大小 简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解 排序结果的处理可以用简单算数 平均 也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均 3 岗位参照法岗位参照法 指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列 然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估 岗位参照法的具 体操作步骤为 1 成立评估小组 2 评估小组选出几个具有代表性 并且容易进行评估的岗位 将选出的岗位定为标准岗位 对这些岗位采用合 适的方法进行评估 3 评估小组根据标准岗位的工作职责 工作环境和任职条件等信息 将类似的其他岗位归类到标准岗位中来 4 将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值 5 在每组中 根据每个岗位与标准岗位的工作差异 对这些岗位的岗位价值进行调整 6 确定所有岗位的岗位价值 4 因素计分法 因素计分法 一种应用非常广泛的岗位价值评估方法 它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责 工作内容 工作环境和 任职资格等进行相互比较 而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素 再将岗位的具体内容与这些要素标准 相比较 从而得到每个岗位的价值分数 然后通过分数排序就得到了岗位价值序列 因素计分法是一种定量分析岗位 价值的方法 在目前的人力资源管理中 是一种运用非常普遍的工具 岗位价值评估六步法岗位价值评估六步法 一套完整的岗位价值评估体系一般包括六个环节 即设计和选择岗位价值评估模型 成立评估小组 岗位价值试 评估 岗位价值正式评估 岗位价值评估数据处理 岗位价值评估数据应用等 1 设计和选择岗位价值评估模型 设计和选择岗位价值评估模型 企业进行岗位价值的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估 从 而得到各岗位之间的相对价值 所以设计或选择适合企业实际的岗位简直模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节 之一 当然设计或选择岗位价值评估模型的时候 需要了解什么是岗位价值评估模型 岗位价值评估模型如何设计 常见的岗位价值评估有哪些 企业如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等 2 成立评估小组 成立评估小组 岗位价值评估模型一旦选定 企业面临的就是如何去运用选定的模型去评价所有岗位价值的问题 根据我们的实 际操作经验 企业在进行岗位价值评估的时候 需要注意 小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训 使得 他们对评估岗位的工作职责 工作内容 任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法 3 岗位价值试评估 岗位价值试评估 在完成第二步之后 还不能正式评估岗位展开评估 需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试 评估 4 岗位价值正式评估 岗位价值正式评估 这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节 5 岗位价值评估数据处理 岗位价值评估数据处理 同样 对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一 首先数据处理者需要对评估数据 逐个进行核查 确认数据有效的基础上 进行数据统计工作 如果发现数据存在异常现象 应该立即通知评估小组成 员进行再次确认 如果有必要 还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估 6 岗位价值评估数据应用 岗位价值评估数据应用 数据处理完毕后 就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节 评估数据的应用 因为岗位价值评估可以帮 助企业岗位价值级别的同意标准 还可以成为薪酬水平的基准 为员工薪酬增长提供晋升通道 所以说 岗位价值评 估数据的应用主要在 1 绘制岗位价值曲线图 2 绘制岗位层级关系图 3 确定岗位价值系数等利于 岗位价值评估方法及其评价岗位价值评估方法及其评价 岗位价值评估从静态的角度就岗位相对于组织的贡献价值做出的比较评价 从而为价值分配奠定公平 合理的基 础 在岗位价值评估方法中 有排序法 分类法 要素比较法 评分法四种较为常用的方法和两种国际岗位评价方法 即 海式评估法和美世职位评估体系 一 排序法 排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法 它根据总体上界定的岗位的相对价值或者岗位对于组织成功所作出 的贡献来将岗位进行从高到低的排序 在运用这一方法时 要求评价者对需要评价的岗位内容相当熟悉 否则就不可 能作出准确的判断 这种评价 J 作通常是由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成 排序法又可以分成三种类型 直接排序法 交替排序法以及配对比较排序法 直接排序法是指简单地根据岗位的价 值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队 交替排序法是指首先从待评价岗位中找出价值最高的一个职位 然后在再找出价值最低的一个职位 然后再接着从剩余的岗位中找出价值最高的岗位和价值最低的岗位 如此循环 直到所有的岗位都被排列起来为止 配对比较法是首先将每一个需要被评价的岗位都与其他所有岗位分别加以比较 然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序 评分标准是 价值较高者得一分 价值较低者失去一 分 价值相同者双方得零分 二 分类法 分类法是将企业的所有岗位根据工作内容 工作职责 任职资格等方面的不同要求 划分不同的类别 一般可分 为管理工作类 事务工作类 技术工作类及营销工作类等 然后给每一类确定一个岗位价值的范围 并且对同一类的 岗位进行排列 从而确定每个岗位不同的岗位价值 分类法最初是由美国联邦政府开始使用的 其主要特征是能够快 速地对大量的职位进行评价 目前 分类法在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用 尤其是在有技术类工作的组 织中 三 要素比较法 要素比较法是一种量化的职位评价技术 不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格 而是将所有的岗位的内容抽 象为若干个要素 一般将其抽象为下述五种要素 智力 技能 体力 责任及工作条件 并对各要素区分成多个不同的 等级 然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来 最后则要把每个岗位在各个要素报酬上的得分通过 加权得出一个总分 然后得到一个总体职位序列分 1 要素比较法的具体操作步骤 1 选择适当的报酬元素 报酬元素一般包括技能 脑力 体力 责任 工作条件等 5 项因素 2 选择标杆岗位 3 将各种标杆岗位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列 形成标杆岗位分级表 4 将各种标杆岗位的现行工资 按前面所确定的五项标准进行适当的分配 编制标杆岗位工资表和因素工资分配 尺度表 5 将标杆岗位以外的各岗位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较 一个要素一个要 素地进行判定 找到最类似的相应标杆岗位 查出相应的工资 再将各项因素工资相加 便得到该岗位的工资 四 评分法 评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法 这种方法也是一种定量化的工作评价方法 选择确定 岗位关键评价要素和权重 对各薪酬要素划分等级并分别赋予分值 然后对每个岗位进行评估 它需要用到的报酬要 素比其他方法更多 实际上 我们可以将要素比较法看成是一种比较复杂的排序法 在一般排序法中 通常是把每个 岗位视为整体 并根据某些总体指标来对岗位进行排序 而在要素评分法中则要多次选择报酬要素 并据之分别对岗 位进行多次排序 3 评分法的卖施步骤 1 确定待谣岗位的报酬要素 不同的岗位有不同的报酬要素 一般来讲 报酬要素包括劳动技能 劳动责任 劳 动强度 劳动环境等四类 2 划分等级 把各报酬要素适当地分成若干等级 等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互 区分的难易 因素越重要 权重越大 等级越易界定 相互间越易区分 则级数应越多 3 等级描述 报酬要素的等级划分后 需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定 作为每个岗 位在一定因素方面的等级的评定依据 4 赋予报酬要素以分值 即确定各付出要素的总分以及这些分数在各报酬因素各等级之间的分值分配 5 评分 将待评岗位逐一对照每一个等级的说明 评出相应分数 并将各因素所评分数求和得到岗位分值 此岗 位分值即为该岗位对本企业的相对价值 6 工资转换 岗位分值必须转换成工资 才实现了岗位价值评估的意义 此方法适用范围比较广 对岗位价值评估的要求精度较高的企业都可以采用此方法 五五 海氏海氏 Hay Hay Group Group 工作评价系统工作评价系统 海氏评价评价系统又叫海氏评价评价系统又叫 指导图表二形状构成法指导图表二形状构成法 是由美国工资设计专家艾德华 海于 是由美国工资设计专家艾德华 海于 1951 年研究开发出来的 他有年研究开发出来的 他有 效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题 在世界各国上万家大型企业推广应用并效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题 在世界各国上万家大型企业推广应用并 获得成功 被企业界广泛接受 获得成功 被企业界广泛接受 海氏工作评价系统海氏工作评价系统实质上是一种评分法 根据这个系统 所有职务所包含的最主要的实质上是一种评分法 根据这个系统 所有职务所包含的最主要的报酬因素报酬因素有三种 每一个报酬有三种 每一个报酬 要素由分别由数量不等的子因素构成 如下图所示要素由分别由数量不等的子因素构成 如下图所示 为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢 该评估法认为 一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责 任 即该岗位的产出 那么通过投入什么才能有相应的产出呢 即担任该岗位人员的知识和技能 那么具备一定 知能 的员工通过什么方式来取得产出呢 是通过在岗位中解决所面对的问题 即投入 知能 通过 解决问题 这一生产过程 来 获得最终的产出 应负责任 如下图所示 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分 得出每个岗位评估分 即岗位评估分 知能 得分十解决问题得分 应负责任得分 其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分 而解决问题的评估分是 相对分 它表示知能的应用程度 它与知能的乘积才是解决问题的最后得分飞是绝对分 利用海氏工作评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时 还必须考虑各职务的 形状构成 以确定该因素的权重 进而据此计算出各岗位相对价值的总分 完成岗位评价活动 所谓职务的 形状 主要取决于知能和解决问题的能力两因 素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配 从这个角度去观察 企业中的岗位可分为三种类型 上山 型 此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要 如公司总裁 销售经理 负责生产的干部等 平路 型 知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重 平分秋色 如会计 人事等职能干部 下山 型 此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要 如科研开发 市场分析干部等 根据三种职务的 职务形态构成 赋予三种职务三个不同因素以不同的权重 即分别向三个职务的知能 解决问题 的能力两个因素与责任因素分配代表其重要性的一个百分数 这两个百分数之和恰为 100 根据一般性原则 一般粗 略地确定 上山型 下山型 平路型 两组因素的权重分配分别为 40 60 70 30 50 50 综合加总时 可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予两者以权重 职务评价的最终结果可用以下计算公式表 示为 Wi a fi 1 b ti 其中 Wi表示第 i 种工作岗位的相对价值 fi表示第 i 种工作岗位的知能得分 ti表示第 i 种工作岗位的责往因素得分 表示第 i 种工作岗位的解决问题能力的相对数 a b 表示第 i 种工作岗位的知能 解决问题的能力两个因素与责任因素 的权重 举一个简单的例子 比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分 解决问题得分为 71 应负责任得分为 1004 分 而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40 和 60 那么这个岗位的最终评估得分为 1269 分 用海氏工作评价系统评价出的分数 比直觉性的主观评估要精确和合理一些 只是评价过程非常复杂 并且需聘 请专家进行 因此运用这种方法成本很高 评价分获得后 具体工资额的确定要参考外界市场情况确定 六六 美世美世 Mercer 职位评估体系职位评估体系 美世职位评估体系是由美世咨询公司发明和不断发展起来的 2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司 CRG 国际资源管理咨询集团 CorporateResource