投李以报桃厚积而薄发——记重庆机电股份有限公司人力资本管理.docx

投李以报桃 厚积而薄发记重庆机电股份有限公司人力资本管理 裘婉萍机电产业是国民经济的支柱产业。中国西部综合装备制造业的领军企业重庆机电股份有限公司（简称重庆机电）的发展受到越来越多的关注。作为登陆国际资本市场的国有大型企业，重庆机电近五年来规范运作，稳健经营，即使遭遇全球金融危机的冲击，亦能保持业绩逆势上扬，营业收入年均增长23.74%。企业稳健、持续发展的背后，是人才的强力支撑。探寻重庆机电人才战略体系不难发现，创新的人才资本理念，多渠道、全方位的大力投入，促进重庆机电的人力资源不断向资本转化，而具有高增值性的人力资本，带给企业丰厚的回报，促进企业在动荡的经济环境中实现了健康、稳步发展。“人才是资本，而不仅仅是资源”作为重庆装备制造业龙头企业，重庆机电拥有丰富的人力资源。如何充分发挥“第一资源”优势，将“企业所有智力正常的、具有智力劳动和体力劳动能力的人力资源”转化为“劳动者投入生产经营中能够创造价值、利润的科技知识、生产技能、管理能力等人力资本”，成为重庆机电管理层战略管理的重要任务之一。执行董事、董事长谢华骏先生以其哲学专业的思维，要求管理层正确认识“人力资源”与“人力资本”的辩证关系，加快促进人力资源向人力资本的转化增值；执行董事、总经理余刚则从资本运营的角度，提出人才不仅仅是资源，更是资本，必须以运营物质资本的科学态度，重视人力资本的运营。公司高层对人力资本的重视和要求，为重庆机电人才管理确定了方向和路径，公司制定了人才发展战略规划，利用信息化手段，建立了人力资源、双管人才、后备人才信息库，将人力资源与物资资源一并纳入战略性规划管理；公司不断完善人才培养制度，加大人力资本投入力度，多渠道促进人力资源向资本的转化以及人力资本的不断增值。人力资本作为企业核心竞争力，在重庆机电快速发展中发挥了不可替代的作用。“ 掌握资本特性，科学运营人才”深谙资本运作的余刚先生，既是人力资本理念的倡导者，更是主要践行者。针对人力资本除了具有“可通过投资获得、可带来利润、可折旧直至退出生产领域”等资本的共性特征，更具有能动性、可再生性、高增值性等个性特征的特点，余刚先生要求管理团队必须掌握人力资本特性，科学运营人才，要按照经济的规律对人力资源进行合理投资，促使人力资源尽快转化为人力资本而运用于生产经营中。同时，要按照资本、特别是人力资本的特性找准投资方向，加大投资力度，促进人力资本的增值。强化培训促资源转化为资本。“人人可以成才”，是重庆机电的人才标准观，更是总经理余刚及其管理团队倾力营造的人才成长环境。在重庆机电管理层眼里，公司所有的人力资源都可以转化为人力资本为公司创造更大价值。按照谢华骏先生“眼睛向内，整合资源，创新机制，多层次、多渠道培养高素质优秀人才，促进人力资源向人力资本转化”的要求，重庆机电建立了完备的公司、子公司、子公司二级单位、班组等四级培训体系，制定了员工培训管理办法，科学拟定培训计划，规范企业培训经费预算管理，设立培训引导基金，不断加大员工培训经费投入。在重庆机电，每年有培训计划数百项，除子公司自行组织的各类培训外，近两年，公司总部先后组织选送10名高级管理人员研读EMBA，33名管理技术骨干送培MBA，60名财务管理人员参加“高级财务管理培训”，19名企业技术骨干研读校企合办的工程硕士班，88人参加英语强化培训。仅2011-2012两年，公司直接投入的员工培训费用就逾2000万。全员培训已经成为公司促进人力资源向资本转化的有效投资途径。 “量才赋值”促资本增值再生。与其他资本一样，人力资本的回报与其投资之间也应呈正相关关系，即投入越多，回报越高；同时，人力资本还有自我增值的能动性。企业通过提高投资回报率可以激励人力资本自我投资和增值行为，即员工通过培训知识和技能提高了，人力资本增值了，企业获利的同时，员工个人也能获取相应的回报，这样，员工自我投资和增值的积极性将会得到提高。遵循人力资本管理的这一特性，公司通过采取提高优秀学员学费报销比例，设立职称、技能等级津贴，对通过培训学历、职称、技能等级得以提升的员工给予适当奖励，将获得高学历、高职称和高技能等级的员工纳入公司双管人才管理并享受相应待遇等措施，激励员工主动参加培训，不断提高自身知识技能，实现人力资本自我增值和再生。目前，重庆机电有省部级以上专家28名（其中，工程院院士2名，享受国务院特殊津贴专家5名，两江学者1名）大专以上学历员工5000余名，各类专业技术人员近5000名，技能人才上万名。员工参加学习培训不断提升自我能力素质的积极性空前高涨。 合理流动促资本最佳配置。人力资本与产业资本之间存在着一定的匹配关系，产业资本越多，要求与之匹配的人力资本也越多，技术含量越高的产业资本要求与其匹配的劳动力也需要拥有数量更多、质量更高的人力资本。随着重庆机电的不断发展壮大，企业通过物质资本投资引进的新技术、新设备、新工艺越来越多，需要大量与之匹配的高技能员工进行操作应用。为了充分利用人力资本自发寻求自我实现市场，主动选择投资领域的特性，重庆机电坚持“人尽其才，岗才相适”原则，在通过外部市场引进人力资本同时，建立了公司内部人才交流机制。公司出台了人才工作管理办法、内部人才市场管理办法，搭建了内部人才交流平台，通过内部人才信息网适时公布人才需求信息，帮助员工合理流动。通过鼓励员工以其自我资本增值获得自主择业的机会，促使高质量的人力资本与相匹配的高质量物质资本有机结合，形成人力资本与物质资本的最佳配置，大大提高了资本的使用价值，也使投资得到了更好的回报。鼓励创新促源泉喷涌不竭。人才是创新的主体，人的知识资本是产生技术创新的媒介，人的利益追求与价值创造动力是保证创新得以持续的源泉，只有保证员工通过创新获得收益和报酬，层出不穷的创新才能够实现。为此，重庆机电建立了一套行之有效的创新激励机制，鼓励员工将自己的新知识、新技能不断用于企业的技术和管理创新。公司制定的创新奖励办法、专利奖励指导意见等制度，突破传统分配体系，实施差异化薪酬分配，激励员工通过创新成果获取更好的回报；公司制定高层次人才奖励办法，成立海外创新中心，建立院士专家工作站、博士后工作站、国家级和市级技术中心等创新平台，尽力为人才创新创造条件，保证了创新源泉不断喷涌，创新成果源源不断。持续创新为公司稳健发展作出了极大的贡献。职业发展促人才与企业共同成长 。根据马斯洛的需要层次理论，当人的基本需要得以满足后，人们就要努力寻找满足其更高层次需要的途径，自我发展和自我实现的需要则是人的最高层次的需要。随着重庆机电事业的不断拓展，员工自我发展的需求也越来越高，人才资本选择理想投资领域的愿望越来越强烈。为了保证人力资本与物质资本共同增值，让员工与企业共同发展，重庆机电提出了“十二五”期间的人才发展思路：要为可塑性强，有较大发展潜力的人才提供在担任急、难、险、重工作任务中锻炼成才的机会；要通过加快推进技术、管理创新，搭建创新平台，为有志之才提供在创新探索中实现梦想的空间；要以实施海内外合作并购项目为契机，为公司培养一批具有国际战略眼光和经营管理能力的高级经营管理人才和掌握世界领先技术的专业技术人才。与之相匹配，公司确立了“企才共赢”的育才理念，将人才的培养与企业发展战略及员工个人发展需求有机结合，将公司对员工素质提升的要求与员工个人成长的愿望有机结合，使育才和成才成为企业和员工的共同需要。公司不断创新培训方式，结合员工职业发展目标和个人特质，采取以重大工程项目、重点技术攻关项目、重大技术改造项目为平台，培养领军型、专家型、技能型人才；与高校合作定制化培养急需人才；专业公司参与以及企业内部讲师训导等多种培训形式结合，提升员工整体素质等个性化培训形式，把“外培”与“内训”、“实战培养”与“学习培训”结合起来，为各类人才开辟提升之路；同时，公司通过开展员工职业生涯规划设计，实施领军型人才“双管”机制、高层次人才奖励办法、首席员工评选制度、差异化薪酬政策、期权股权激励等，建立员工职业发展和薪酬回报“多通道”，将员工个人发展的需要纳入企业发展的总体轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过投入增值的资本，获取更高回报，从而满足其自我发展和实现价值的需要，最终实现企业和员工的共赢。投李以报桃 厚积而薄发人力资本有别于物质资本一个重要的特性就是其投资结果的高增值性，这种增值除了表现在企业不断攀升的经济数据上，更潜在于企业持续发展的后劲当中。重庆机电实施人力资本管理取得了“投李报桃”、“厚积薄发”的效果。2012年，公司开发新产品136个，其中33个新产品通过市级鉴定，获批市级及以上级别名牌产品9项；产学研合作项目28项；新申报专利615项，新授权专利350余项，公司专利技术累计突破450余项；创三项重庆市著名商标，三项重庆市级科技奖，制（修）订标准20项。正是这些由人力资本创造的丰厚回报，使公司尽管面临全球经济危机，在国际国内总体经济大幅下滑，行业经营业绩走低的大环境下，仍能逆势上扬，取得了规模、效益稳步增长的佳绩。知识经济时代，尤其是后经济危机时代，企业间的竞争最终体现在人力资本的竞争，因为只有人力资本才是企业真正不可替代的核心竞争力。重庆机电管理层以其科学的态度,遵循经济的规律，结合人力资本特性运营管理，积聚了丰厚的人力资本