中集集团人力资源开发与管理纲要 16页.doc

中集集团人力资源开发与管理纲要本纲要在集团战略的指导下，总结成功经验，分析存在的问题，提出未来3年左右时间内集团人力资源开发与管理的目标任务、基本政策、管理原则、体制框架以及工作步骤，作为指导集团人力资源工作的原则和纲领。 一、 人力资源开发与管理的目标和任务1、中集人力资源开发与管理的主要经验中集集团的辉煌业绩离不开有效的人力资源开发和管理。值得珍视和继承光大的主要经验有：（1） 核心理念：国强民富，共同发展这一理念是处理企业组织与员工个人关系的准则。“国强”，是指公司不断发展壮大，是组织的目标和凝聚力的源泉，也是价值分配的前提。“民富”，则是指企业发展过程中，员工分享企业成长业绩，是中集成长的内部动力来源。“共同发展”意味着将员工发展作为企业成长的目标之一；在企业成长过程中，不断为员工提供新的事业平台和发展空间。（2） 基本原则：市场化和心理契约 “市场化”是指按市场经济规律管理企业，企业内所有资源（包括人力资源），都是按照市场规律进行配置的，是一种理性化管理原则：将“业绩主义”作为评价人、选拔人的主要依据和标准。建立多层次、多类型绩效考核体系。实行员工聘任制，企业和员工双向自主选择。在“市场化”的基础上，中集以共同价值观为纽带，建立与员工深层持久的心理契约，寻求一批志同道合者共同奋斗。（3） 管理模式：灵活、简明、高效灵活在统一理念、原则的前提下，各下属企业存在不同的人力资源管理模式和管理风格。同时集团注重对核心团队的管理，活而不乱，分而不散。简明在具体管理方式和手段上，以实效为出发点，使管理者及员工易于理解和操作。高效在人力资源开发管理运行上，坚持效率优先的原则，流程较短，速度较快；避免和防范官僚主义现象出现。 2、 中集人力资源开发与管理的主要矛盾从未来发展角度看，中集人力资源开发与管理面临新挑战。其主要矛盾是产业发展与人力资源支撑之间的矛盾。现有人力资源在结构、质量等方面不能完全适应新产业的要求，人才储备明显不足。即使在集装箱产业领域之内，也存在人力资源竞争力衰退的隐忧：管理团队有可能激情流失；原有分配体系的激励效应和利益平衡功能逐渐减弱；“组织老化”现象可能出现。集团人力资源管理的系统化、规范化、专业化、精细化程度急待提升。 3、中集人力资源开发与管理的目标中集人力资源开发与管理的目标有三个：提高人力资源对产业发展的支撑。提高人力资源的竞争力。强化企业的凝集力和员工的归属感。 以上目标不仅是人力资源管理部门的工作目标，而且是集团总体战略性目标。集团各级领导都应承担人力资源开发与管理的责任，将人才培养、团队建设作为本职工作。 4、中集人力资源开发与管理的主要任务未来3年时间内中集人力资源开发与管理的主要任务是：探索适应外部环境变化、具有中集特色的管理人员和专业技术人员培养、开发、引进方法，加大人才（尤其是下属企业核心管理团队）培养、开发、引进的力度，卓有成效地进行干部队伍建设。在现有人力资源开发与管理基本制度、规范基础上，建立更加全面、精细和有效管理规则（包括政策、制度、规范等）体系，形成新的管理基础和平台。调整集团人力资源管理体制，处理好“统一”与“分散”的关系；提高集团人力资源的共享程度；根据产业拓展的需要完善人力资源集团化管理模式。主要任务决定了集团人力资源开发与管理工作的两个主线：一是干部队伍建设；二是管理制度建设。而所有的人力资源工作都要围绕一个中心，即以效益为导向、强化业绩管理、提高中集人力资源竞争力。 5、中集人力资源开发与管理体系优化过程中的“平衡点”把握（1）继承与创新的关系创新以继承为基础和前提，“国强民富，共同发展”的核心理念，“市场化和心理契约”的基本原则，“灵活、简明、高效”的管理模式都需要坚持和发扬光大。创新的主要内容是具体管理政策、原则以及管理方法。（2）适用与先进的关系一方面要促进、适应现有管理基础和管理人员的素质及习惯，有操作性和可行性，另一方面不能迁就现状，要以先进性纵向自我超越，横向以国内外先进企业为标杆和参照牵引管理人员不断改善和持续进步。（3）激活与稳定的关系要激活团队，提高内部张力，增强内部竞争性和活力。同时要重视变革的条件和力量准备，要考虑团队的稳定性。（4）集中与分散的关系要适当提高人力资源开发管理的统一性；同时尊重下属企业经营管理权、相关要素统一支配权以及内在活力。 二、 中集人力资源开发与管理的主要政策和管理原则 1、 干部队伍建设（1）用人理念与标准：兼容并蓄：以海纳百川的胸怀吸纳和使用各类人才。机会牵引：给予事业发展的机会和平台，牵引人才成长。用之所长：在人才使用上扬长避短，不求全责备，大胆启用干部。中集的用人标准是德才兼备。“德”的基本标准是：遵纪守法、具有社会责任感，认同中集的价值理念，诚信、敬业、认真、负责。中集强调“态度至上”的原则，不遵守诺言和组织规则者不用；没有事业追求，不想投入，缺少敬业负责精神者不用；投机取巧，不踏实、不认真者不用；夸夸其谈，不务实操作者不用；因循守旧，缺乏主动性和创新性者不用。“才”的基本标准：具有符合工作职责要求，并能创造出业内一流业绩的素质和技能。中集对中高层管理及专业人员提出“三化”的标准和要求：中集化(CIMC-stylized)：认同中集“尽心尽力，尽善尽美”的企业文化和核心价值观，认同中集要成为世界级企业的远大抱负和追求，具有中集员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。专家化(Professional)：在相应的专业领域，具备先进适用的专业知识和能力，能够完成专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力。国际化(International)：具有全球视野，熟悉国际市场及通行商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力和经营管理能力。“中集化、专家化、国际化”，同时也是中集中高层干部培养的方向和目标。目前，中集最缺少的、最迫切需要培养或引入的就是这三种特征集于一身的高层次人才。（2）干部生成中集干部生成遵循“多管齐下，不拘一格，唯才是举”的原则和方针，主要有三种途径：内部培养。外部延聘。对少数关键职位可采取招聘、“猎头”、推荐等多种方法从外部引进。资源利用。即对购并企业现有人力资源在评估的基础上充分利用。 （3）干部培养大力吸收新人、培养新人、重用新人。中集重视新生力量的作用，通过启用新人，保持、增强组织活力和企业竞争力。在德才兼备的基础上，不拘一格大胆使用新人；合理授权与监控，不求全责备，也不能放任自流。增强考评深度，发现人才。通过个体绩效考核发现优秀人才，拓展干部选用的视野。进行干部队伍的梯队培养。针对核心团队（集团公司部门经理、下属企业经营班子以及重要专业人员）、骨干团队（集团公司部门主管、下属企业部门经理以及资深专业人员）和基础团队（集团公司及下属企业普通管理人员及专业人员）三个层次，制定各具特点的培养方案。（4）核心团队培养在对核心团队成员进行考察评价的基础上，制定个性化的培养方案，有针对性地帮助核心团队成员提高素质和技能。（5）外部人才引进引进外部人才要有海纳百川的胸怀，不能急功近利，也不能患得患失，要愿意付出必要的代价。 、个体绩效考核（） 考核原则全面原则。集团总裁至普通员工所有人员均纳入考核的范围。公正原则。制定尽可能客观化、量化的考核指标及标准。实效原则。考核方法不求复杂但求有效，考核结果与员工利益分配及晋升挂钩。效益导向原则。衡量业绩以是否为企业创造了实实在在的效益为标准。（） 考核体系基本考核关系是纵向考核，即直接主管对下级的考核。同级之间的横向评价以及被管理者对管理者满意度评价是纵向考核的补充，其结果只作为一种参考。（） 考核指标每个被考核者指标包括关键业绩指标、能力指标和态度指标三类，以关键业绩指标为主。（） 考核标准考核指标评价标准的确定主要有三种方式：总体目标分解。将集团、下属企业总体业绩目标和要求，细分到有关职位。横向标杆参照。将行业先进水平以及标杆企业的先进标准作为参照。自我持续改善。在原有工作绩效的基础上，提高要求，不断改进。（） 考核流程考核的流程即为目标管理的流程，包括目标制定，过程辅导监控，业绩考评和激励等阶段，是一种管理循环。考核者不能“只问结果，不问过程”，要在过程中对被考核者进行辅导、支持和监控。 （） 考核结果分布考核结果分为若干等级。等级分布比例事先强制规定，考核结果与被考核者的收入、培训、职务晋升等挂钩。中集不简单地推行“末位淘汰制”。（） 申诉机制集团公司及下属企业均建立考核申诉机制，成立申诉委员会，接受被考核者申诉。（）考核成功关键考核成功的关键在于：考核目标及标准必须与公司的战略发展目标相统一；考核对象必须涵盖各层各级员工，压力传递到每一个人；重视考评结果的运用与激励系统紧密关联，使考核不流于形式而起到实效；同时，考核人、被考核人的素质、能力、观念和心态也是关键影响因素。 、分配体系 中集现有分配体系的框架基本合理，需进一步微调、补充和完善。（） 分配原则业绩原则。每个人的报酬与其工作绩效相关，即贡献决定利益。价值原则。正确评价各类员工在价值创造中的作用。分类原则。实行分类分层管理；对于不同类别、不同层次的员工制定既有联系又有区别的分配体系。（） 报酬水平中集员工的报酬水平在本行业内具有足够的竞争力，在所在区域内要有较强的竞争力。（） 报酬来源中集坚持从经营业绩中提取员工报酬总额的做法。报酬总额与经营业绩挂钩，确保单位劳动投入产出比持续保持行业领先水平。（） 报酬结构员工报酬结构可分为基本收入和变动收入两部分。基本收入主要由员工所在岗位的职位价值决定，主要为工资；变动收入与企业和员工的业绩表现挂钩，如绩效奖金、业绩优异奖、技术创新奖等。集团倡导相对规范、透明、直接的收入分配方式。（5）职位价值评估主要依据职位价值评估结果，确定员工基本收入。通过职位价值评估，打破“官位”一条路，使管理、专业技术、市场、事务等等各类员工均有其上升通道。 4、员工培训中集将进一步加大员工培训的投入，争取用较短的时间，初步建成具有中集特色的培训体系。（1） 培训开发内容和课程设计针对不同类别的员工及不同的培训对象，将设计不同的培训内容。培训内容是理念、技能和知识三个方面的有机组合。培训以提高解决问题能力为导向。为适应国际化发展的要求，公司将建立外语培训体系。（2） 培训方式和特点中集依据培训需求，采取多种培训形式：网上培训、课堂讲授、专题调研、现场实习、团队互动等。注重内部经验的传递、隐性知识的显性化。集团公司将组织并协同各公司推进集团网上学习系统（E-Learning system)建设。集团继续坚持、强化和完善具有中集特色的干部培训班。（3） “任职资格”课程培训集团公司将任职资格认证制度与内部培训结合起来。任职资格课程分为选修和必修，培训方式为网上培训和面授相结合。（4） 师资资源充足的师资资源是企业培训的主要保障，是中集需花大力气解决的问题。要建立一支熟悉中集情况、了解有关产业、相对稳定的师资队伍。集团将组织各选拔优秀人员，建立集团内部讲师队伍。 5、员工关系中集努力营造良好的组织氛围，构建规范、简单、亲和的员工关系。（1） 劳动合同中集与员工依法签订规范的劳动合同。实现劳动用工的规范化，是市场化管理原则的体现。集团公司及各下属企业应制定规范的劳动合同管理制度。（2） 内部沟通中集通过多种方式加强内部沟通：内部报刊、网站；总裁与员工对话；管理者深入基层；集体活动；员工满意度调查；员工投诉处理机制等等。（3） 冲突处理处理企业与员工的冲突与争议时，遵循以下原则：了解事实：以事实为前提和依据；确认责任：根据事实确定双方应负的责任；依据法律：在国家法律、政策和规范的轨道上解决问题；有理有节：将原则性和灵活性相结合，防范和化解风险，提高处理的效率。 7、购并企业人力资源整合与管理体系调整集团根据每个购并企业的实际情况，制定差异化的人力资源整合及管理体系调整方案。基本原则和方针是：机制导入。向购并企业导入市场化的考核激励机制，激发其组织活力。管理借鉴。提供因地制宜的辅导和服务。结构调整。根据购并企业战略目标和竞争需要，与其共同制定人力资源 结构调整方案。充分信任。对购并企业现有人力资源充分信任，大胆使用。 8、制造系统工人管理工人管理的基本原则是：尊重人格，保证权益，开发技能，强调纪律。主要管理要点有：建立稳定的工人招聘、录用渠道，从源头上保证工人队伍的素质。一岗多能，注重对工人的培训和技能开发，培养通用、复合型工人。强化工人纪律及操作规范管理；消除事故隐患，保证工人的安全。与工人签订规范的劳动合同；依法迅速处理劳动纠纷，降低企业风险。根据柔性生产的需要，安排好工人的进出与调整。下属企业应建立工人储备体系。 三、集团公司与下属企业人力资源管理体制和管理关系 1、基本原则理念统一。集团所有部门和下属企业必须遵循集团人力资源开发与管理的统一理念。规划统一。集团进行统一的人力资源规划，下属企业人力资源规划是其中的子规划。框架统一。集团人力资源管理的制度、规范、政策框架统一，在此基础上，下属企业的具体方法、手段具有灵活性和差异性。 需要指出的是，集团并非要回收决策权，而是要增加知情权；并非要干预下属企业的具体运作，而是要提高人力资源的共享程度，改进对下属企业的服务。2、分项管理权限划分和管理关系（1）人员任用、录用、调配及解聘 集团公司决定核心管理团队人选。下属企业除此之外所有人员的录用、任用、调配、解聘由企业自主决策；但骨干团队人员的解聘、离职、异动必须报集团人力资源管理部门备案。 （2）个体绩效考核集团公司直接对下属企业总经理、财务经理进行个体绩效考核。除此之外，下属企业的所有员工均由下属企业进行考核。下属企业执行集团统一的个体绩效考核制度框架；具体指标和操作办法，由下属企业自行决定。下属企业的考核申诉在下属企业范围内解决；集团公司不受理和处理。下属企业核心和骨干团队的个体绩效考核结果报集团公司人力资源部门备案。（3）分配体系集团公司控制下属企业的报