壹玖壹玖：打造酒业另类连锁.doc

这是成都壹玖壹玖品牌管理有限公司在白酒市场细分过程中，给自己的定位：利用电子商务的订单优势，辅以酒业的上游资源，开发出不同于市场已有类型的另类酒业连锁店。 对看似饱和的市场不断细分打一个电话，就可以在成都三环路以内，将消费者需要的白酒、洋酒等送达指定地点，比家乐福等超市的价格低，而且保真。这是成都壹玖壹玖品牌管理有限公司(下称“1919”)在白酒市场细分过程中，给自己的定位：利用电子商务的订单优势，辅以酒业的上游资源，开发出不同于市场已有类型的另类酒业连锁店。在四川白酒行业浸淫十余年的杨陵江看来，现在酒类市场已经进入终端竞争的时代，不仅要提供“货真价低”的酒，关键还要建立独特的渠道“品牌”。“1919”成立5年来，其年销售额从200万元，增长了45倍达到9000万元，今年的销售目标是2亿元。杨陵江对自己的定位是新型酒类经销商，即自营加终端管理。这也有别于市场其他渠道品牌，诸如华致酒行等的品牌经营模式。在渠道变革中细分市场在成都，目前酒类市场的销售渠道主要有三种：一是大型超市沃尔玛、家乐福等，二是中小型社区超市如红旗、互惠等，另外就是街道上的名烟名酒专卖店、连锁店等。按照目前的市场销售规律，一瓶酒从出厂到消费者手里，90%以上要经过这样几道程序：厂家总经销省级总经销区域总经销区域渠道经销商终端(大卖场、连锁店、专卖店、餐饮、名烟名酒店等)。试想，如果每道程序加10%的流通成本，消费者购买的价格，至少比出厂价增加50%。“机会来了。”笑言身上带着酒味的杨陵江决定开发自己的渠道，从目前的酒类销售终端中寻找“1919”的市场份额。“现在我们销售的品种，90%以上直接从厂家进货，还有一些是从一二级经销商处进货。由于避开了多余的流通环节，这样不仅保证了酒水品质，更重要的是压低了零售价格。”杨陵江说。但对于一个新零售终端品牌，“1919”既没有规模化的销量，也没有良好的品牌效应，厂商或者一二级经销商为什么会将酒低价出货给他呢?杨陵江解释，“1919”要走一条区别于大商超和社区烟酒店的中间道路。家乐福、麦德龙以及社区超市诸如红旗、互惠等大中酒类经销店，其酒类产品多由二三级经销商负责铺货，有账期、品类多等因素的困扰，成本压力大。而规模较小的“1919”则凭借杨陵江和合伙人在酒行业的人脉优势，能够更加向上游终端靠拢;同时，因为品类少、规模小、占用资金少，“1919”得以将采购层级前置，使销售环节缩短为“厂家总经销”，将中间价大大让利给消费者。当然，“1919”这种缩短采购环节、薄利多销的低价模式，严重打击了不少经销商的利益，尤其是三四级经销商。“过去，经常会遇到针对我们的各种谣言和投诉，经过查证，都是一些传统的酒类经销商做的。随着客户越来越多，消费者和厂家的认可，这种现象最近逐渐少了。”杨陵江如是说。自营终端的经销商拥有600家连锁店的华致酒行，是目前国内高端酒类连锁的领先品牌，有酒业第一连锁之称，2008年的销售额就已超过10亿元。在杨陵江看来，“1919”与华致酒行有很大的区别。“华致酒行销售的品种只有100多种，多是追求高毛利率的商品，而1919的条码就有2000多个。零售业要做大做强，强调的是规模经济。”此外，最关键的在于，华致酒行的连锁门店大多都是加盟店，因此，其利润的主要来源也在于“收取加盟费用和赚取酒品配送过程中的差价”。从一开始创业，杨陵江就和另外两个股东约定，所有门店采取直营而不是加盟。“关键在于控制白酒的上游渠道，以及提高内部管理。”杨陵江认为，一旦采取加盟店形式，往往在管理上很容易失控。目前“1919”在四川有20家门店，打算年底做到25家左右。其中成都15家，会员超过2万。而对于门店投入，“1919”则主要依靠自有资金。杨陵江将自己定位为新型酒类经销商，即“1919”的身份还是经销商，但以零售终端模式面向消费者。一方面他组建了自己的派送队伍，以各个门店半径为辐射区域实现快速配送;另一方面免收酒品的进店费，让自己有别于大型卖场形成价格优势。而随着立体化营销手段在成都区域的实施，销售的提升也带来了另外一个效益，库存压力逐渐减小。比如一开始年销售300万元，库存需要400万元;今年的目标是实现年销售2亿元，但库存最多才2000多万元，货品周转率也实现了大大提升。复制的核心是管理在浙江，仅仅过了两年的时间，曾经风靡杭州的利客满酒类连锁超市，20家门店就只剩下1家总店。据相关资料显示，利客满是一家专注于投资经营“利客满/LIQUOR MART”品牌的全国连锁大型酒类超市，早在2006年，公司就计划以杭州为起点，用3年时间在全国各大主要城市投资开办100多家“利客满”旗舰店和标准店，为国内外酒类供应商提供覆盖全国的专业酒类服务终端，从而形成消费者、利客满酒业、众多供应商三位一体的紧密购销关系链。对于利客满的失利，有分析认为是开店步伐过快，对市场容量估计不足，导致成本增加，经营困难。“1919”其实也有过类似的经历。“第一年亏了200万元，第二年亏了400万元，当时我都有点怀疑还能坚持多久。”杨陵江说。利客满之所以出现这样的问题，主要是扩张过快，花几千万元开20家店容易，但没有考虑到运营亏损是个无底洞。“1919”每个门店一年的资金周转率是13次(按账期计算)，传统经销商做到6次就不容易了。按照杨陵江的规划，先把成都目前的20家店到年底扩展到25家。然后在明年将进入其他省会城市，并在西南全区域内发展4050家，进而实现全面覆盖。“最终在2013年进入全国34个省份。”杨陵江说。当然对于这样的“复制”模式，也有其困难所在，杨陵江和他的“1919”与四川省外的厂商依存度不高，因此，跨省必须谨慎而行。但杨陵江认为，“1919”发展的核心不是门店，而是管理。依托管理和营销，“1919”舍弃了酒业普遍的“关系营销”模式，而是通过品牌，换来了70%的零售，批发只占到销售总额的30%。作为一家本土成长起来的酒业连锁企业，“1919”已经引入了来自浙江的天使投资，并与多家券商的投行部也有过接触。记者观察充分竞争更须充分开掘虽然家乐福、沃尔玛这些外资零售商，几乎占据了中国综合性商业卖场的大半版图，但是我国本土的连锁零售企业，却在更广阔的行业细分领域获得了成功。比如，苏宁集团董事长兼总裁张近东就在进行对苏宁电器走向国际化的尝试;星期六鞋业、红星美凯龙也在借助资本进行扩张;借用连锁零售模式把农机细分产品做大的吉峰农机，在资本市场获得了较高的溢价。然而，在中国每年超过6000亿元的酒类销售市场中，如何通过细分和差异化发展来分取这其中的一杯羹呢?“1919”涵盖了分销、餐饮及特殊渠道直供，在酒水行业渠道发展中是一种全新的模式。它以连锁超市为最重要的表现形式，通过高效的管理系统将单店的盈利迅速变成整个连锁网络的盈利，进而在商品采购、产品品相，质量保证、物流配送四个方面形成了自己的特色。可见