案例分析--百丽

案例分析报告案例分析报告 百丽国际的供应链模式分析百丽国际的供应链模式分析 引言 进入 21 世纪后 制造利润的逐渐微薄 消费者需求结构的变革使服装行业 开始面临一场从大规模 统一式生产向小规模 高频次甚至是大规模个性化定 制时代的变革 中国企业必须谋求转型之路 获得产业链中的话语权 而中国 服装企业面临着如何迎合消费者从盲目追求流行与品牌回归到更理性 更个性 的消费心理 通过变革与创新 上演从制造到品牌的破茧蜕变 百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装行业产业链中的地位提 供了较为现实的参考 早在 1992 年 1995 年 初生的百丽同众多国内服装加工 企业一样以加工贸易立足 1995 年后 伴随着消费者需求的演进 百丽开始谋 求脱离下游制造业的手段 尝试 以各大商场及区域经销商为依托 产 供 销联合一条龙式 的直线连锁经营方式 并建立品牌零售网络 步入 21 世纪 百丽进一步整合零售网络资源和进行业务多元化 顺应了服装市场 小批量 多品牌 多规格 的竞争方向 实现了企业规模和利润的结合 而在背后支撑 百丽变革成功的关键因素就其纵向一体化的供应链模式 一 公司简介一 公司简介 百丽集团创建于 1992 年 3 月 8 日 自主经营 4 个著名鞋类品牌 百丽 思 加图 天美意 他她 代理经营 6 个著名品牌真美诗 耐克 阿迪达斯 新百 伦 李维斯 独家代理全球分布最广泛的鞋业品牌之一 BATA 2007 年 5 月百丽在香港交易所挂牌 已成香港交易所市值最大的内地民营 零售类企业 百丽自上市以来一直积极并购 目前旗下拥有 Flia 中国 妙丽 森达等多个鞋类知名品牌 百丽的战略定位是 国内领先的鞋类品牌零售商 立志成为 全球营业规 模最大的鞋类零售商之一 二 供应链模式分析二 供应链模式分析 在鞋业 百丽的业务模式独树一帜 其采取纵向一体化的业务模式 包括 产品设计和开发 生产 营销和推广 分销和零售 这种模式让百丽可以最大 程度地控制供应链 该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的 利润 从而提升公司的毛利率 从 2006 年的财务数据来看 百丽国际综合毛 利率达到 56 1 高于业务状况类似的永恩国际 李宁 45 1 和 47 4 的毛利率 水平 而另一方面 在这种业务模式下 由于公司直接管理零售网络 就能够 迅速对市场趋势做出应变 实行纵向一体化的业务模式 为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理 提供了基础 便于公司对供应链的各个主要环节进行及时 直接和有效的控制 以缩短产品上市时间 并可以根据分销和零售环节的信息反馈调整库存数量种 类等 进而减少非畅销产品的生产 而其中一个最主要的优势是生产线能够根 据市场需求迅速补货 从而提高存货周转率 减低对资金的占用 提升公司的 流动性 对于遍及全国的零售网点 全部由百丽国际直接管理和控制 这样做的好 处就是能够与消费者直接接触 从而能够取得市场动态的第一手资讯 便于管 理层针对市场做出及时 准确的决策 而通过庞大的销售网络 百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群 的喜好 从而开发出反映最新时尚趋势的产品 同时由于季节性因素造成的地 区需求差异 百丽国际会根据各地的实际需求来调整产品供应类别 因此 为 保障生产与实际市场需求一致 各销售地区的首批订单量往往仅占预计当季需 求总量的 50 而随后的生产将依据新产品上市销售的实际情况 通过各销售 区域每周下达的补单进行生产 这一快速反应的供应链机制 使得百丽国际可 在接获补单后 15 到 20 天内出货给零售终端 百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制 其另一个好处就是能够优化 库存结构 数量及库龄 因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的 产品的生产及 维持较少季尾折扣 无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售 从而最大 化提升公司的利润 零售业务中 鞋类产品因受益于纵向一体化业务模式 产品附加值较高 具有相当的规模经济效应 因此与永恩国际 李宁等业务类似的上市公司比较 来看 百丽国际业务毛利率较高 而同时百丽国际应收款周转天数为 9 89 天 处于较低水平 这就意味着公司变现能力较强 资金被占用时间较短 也表明 百丽国际的纵向一体化业务模式提高了公司的运营效率和管理水平 2007 年 8 月 14 日 百丽国际收购了运动服饰品牌 Fila 中港澳商标 公司 表示将会借鉴鞋类业务纵向一体化模式的经验 逐步建立 Fila 业务从品牌 产 品研发 采购 生产制造 分销 零售纵向一体化经营模式 以一种全新的运 动服饰经营方式去迎接市场的竞争 百丽旗下各品牌在研发运营上保持独立 在仓储和物流环节开始整合 这 是百丽华南配送中心每天中午向深圳各零售点运送各品牌货物 不过 百丽的女鞋并不是以 OEM 和 ODM 为主 百丽创始人邓耀在 20 世 纪 70 年代已经是香港著名的鞋款设计师 他在和内地频繁的皮鞋贸易中 看到 了国内鞋业的软肋 因此在百丽创始早期便强调自主设计 10 多年的积累 百 丽强大的研发能力是其多个品牌获得高利润的引擎 百丽每个品牌每季度平均推出 300 400 款新鞋样式 其设计团队由设计师 和产品研发团队共同组成 他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势 还要 根据过去的销售情况 市场状况和竞争对手的情况 确定整体设计概念 当各品牌的设计图纸出来后 会被带到一年四季的订货会上 接到订单后 由各品牌的货品部与工厂接洽 负责下订单和补单 当皮鞋从工厂生产出来后 货品部会将数据交付给各品牌的营运部 由营运部负责核对产品 并且向位于 全国 10 个大区的配送中心发送数据 各大区将依据对本区的消费者的喜好发出 首批订单 其中包括详细的产品款式和数量 为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品 多品牌经营的 百丽在仓储物流上进行了资源整合 为降低库存成本和增加发货速度 百丽取 消了产品的成品仓库 也就省去了在成品仓库拿货提货的环节 产品从工厂生 产出来后 直接装箱发送到各地 在各区域的配送中心开始汇集 所有的品牌 都在同一的仓库存放 并通过统一的物流中心发货 百丽的鞋以自主研发为主 外部采购为辅 如果将每一季的设计都押在自 己的设计师身上 风险会很大 通过外购设计 这样既能保证自己的研发优势 又能针对市场需求进行灵活应对 因为中国是一个多元化的市场 为了更好地迎合各地区消费者不同的生活 需求以及审美情趣 根据人文 地理 经济以及科技等因素 百丽将中国分为 10 个销售区域 并将采购以及销售的权利下放到各个销售地区 在百丽 任何 一款产品的首批订单永远是 50 其余的单子会结合市场的反馈通过补单的方 式来完成 当首批产品投放上货架后 各区货品部的产品经理会根据销售情况 预测余下的 50 的产品的销售情况 再在每周下达补货订单 而工厂接到补货 订单后 会尽快准备好原材料完成生产 百丽也不会浪费这段时间 当第一批货投放到市场去后 各品牌的设计师 将亲自到一线去查看鞋子畅销和滞销的原因 然后进行改良 以应对市场需求 这样 百丽可以从获得竞争优势的角度出发 或者根据客户提前期 供应链提 前期及灵活性来制定不同的订单履行策略 实际上 百丽往往不止制定和执行 一种订单履行策略 有时候 订单履行策略会因产品系列或者产品系列中某个 产品而变 并且 订单履行策略也一直会根据提前期 客户期望 市场条件或 者竞争对手的行动进行相应的调整 从而为客户提供产品的最佳个性化设计和 即时供应链服务 这种扁平化的决策程序可以更好地适应快速的市场变化 也 提升了公司的销售和盈利能力 货物从百丽的工厂生产出来后 保持着匀速的节奏发往各大区的配送中心 其实 货物在工厂就已经开始进行分发 外地的货物会直接发往各大区的配送 中心 由各大区的配送中心再次分发到各个城市的配送中心 这样 百丽的产 品在流通上实现了快速直达 在百丽的急速供应链体系中 对消费者需求的反馈和把握是重中之重 也 是百丽商业模式成功的命脉 而零售终端作为与消费者接触的一线阵地 自然 肩负着反馈消费者需求的重任 在百丽的零售终端中 电脑中的销售系统能够 让售货员对每天新货配送情况 如鞋的数量 款式和号码一目了然 而在打烊 后 售货员也会把销售情况录入到系统里 进行补单 调配货的工作 这使得 百丽的每一个终端零售店面都和供应链的其他环节实现了相通 在零售终端的建设上 百丽整合旗下资源打包进入的方式为百丽获得了很 强的议价能力 百丽能够同商场实现 按照每月销售收入的百分比来计算租金 的模式 这使百丽极大的降低了库存压力和资金链断裂的风险 三 结论三 结论 总体来看 效率的丧失必然给收入和利润带来严重的负面影响 为了以更 低的价格向客户提供更新款式的 更好质量的鞋子 百丽总是寻求更多富有创 新的方法来改善业务流程 以缩减不必要的成分负担和管理费用 百丽集团于 2008 年开始规划电子商务体系 作为线下具有雄厚运营基础和 市场影响力的企业 电子商务领域是百丽基于现有业务模式的一个延伸 百丽 未来的发展趋势 肯定是线上线下渠道的融合 线