青岛啤酒并购案例分析

青岛啤酒并购案例分析青岛啤酒并购案例分析 一 并购背景并购背景 经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后 2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关 成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国 并以每年 5 的速 度增长 然而 由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备 啤 酒市场因此是惊人的零散 全国大约有 500 家左右的啤酒厂 并且当地品牌基 本上都得到了当地人的拥护 青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤 酒生产商 2002 年的产量达到了 250 万吨 销售额 5 7 亿美元 但仍只占这 个市场 11 的份额 而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70 到 80 如美国第一大啤酒企业 Anheuser Busch 年产量就占全国总量的 48 第 二大企业年产量占总量的 22 青啤的对手 排行老二的燕京啤酒和排行老三 的华润啤酒两者共占有 15 的市场份额 青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11 的 市场份额 还是在短短 5 年时间里共斥资 1 2 亿美元 收购了 40 余家较小 的啤酒厂后的结果 1996 年青啤的市场份额只有 2 二 并购历程二 并购历程 青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年 由当时的德国商人酿造 是中国 历史最为悠久的啤酒生产厂 1993 年 青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际 资本市场 公司股票分别在香港和上海上市 共募集了 7 87 亿人民币 成为 国内首家在两地同时上市的股份有限公司 在资本市场备受注目 上市之后 青啤集团凭借政策 品牌 技术 资金 管理等方面的优势 实施 大名牌 战略 坚持走 高起点发展 低成本扩张 道路 在中国啤酒业掀起并购浪潮 至此 青啤并购分为三个阶段 首先是拿下附近 3 个小厂 作为提高产量的基 地 并依靠上市的资金实力 分别进行了内部的技术改造 生产线扩张 仓库 大规模扩建等工作 而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张 使青啤走入低谷 1999 年 青啤进入购并高峰期 在连续拿下北京的五星 三环 陕西的汉斯 渭南 汉中等 6 个企业后 2000 年 7 月收购廊坊啤酒厂 8 月初收购上海嘉 士伯 8 月 18 日 青岛啤酒股份有限公司又拿出 2250 万美元 成立了北京 双合盛五星啤酒股份有限公司 截至目前 青啤集团通过承债 破产或控股等 多种形式 收购了 17 个省市的 47 家啤酒生产企业 形成了东有上海 西有 西安 南有深圳 珠海 北有黑龙江兴凯湖 中有安徽的马鞍山 湖北的黄石 等众多子公司的企业集团 三 加强内部整合三 加强内部整合 随着青岛啤酒的大规模并购 问题也接踵而至 根据一份报告显示 2001 年 青岛啤酒收购的 45 家啤酒厂中有一多半在亏损 这些公司在被收购的时 候大多也是小型 亏损或者是处于破产边缘的国有企业 他们生产的一瓶啤酒 的价钱和一瓶水的价钱差不多 修复这些公司给青岛啤酒的管理带来了很大压 力 虽然产销量在增加 但公司的净利润却没有保持同步增长 2001 年公司的 营业额比利润增长更快 2001 年全年净利润为 1000 万美元 只完成了预计的 一半 这意味着利润率缩小了 2001 年 金志国临危受命 出任青啤集团副 董事长兼总经理 金志国将青啤的战略方针由 做大做强 改成了 做强做大 由 外延式扩大再生产 向 内涵式扩大再生产 他指出 并购是审视资源能力 但最终目的是为了后期的系统 整合 即是市场 品牌 组织 财务 资本等整合 就是要看快速扩张能 否与以前的战略 理念 使命以及组织架构能否平衡 前后是一个有机的整体 金志国曾说 彭总完成了前半部分 我接过了他的接力棒 现在是整个青岛 啤酒大名牌发展战略的连续 金志国上任以来青啤发展战略进行了一系列的调 整 放慢并购速度 加强内部整合 强化品牌优势 重视资本运作 加强国际 合作 实现共同发展等 在 2002 年度的工作计划中青啤提出了 整合创新 提高核心竞争力 的战略方针 明确表示要实施战略性调整 金志国指出 购并是手段 整合是本质 青岛啤酒走上了收购兼并和消化整和并重的良性 循环时代 放慢了并购步伐的青啤并没有放慢前进的步伐 而是把主要精力放 在了对企业内部的整合上 通过集团与各分公司之间企业文化 人才 技术 资本 品牌等方面的融合使分公司的竞争素质快速提高 在最短的时间内全部 盈利 成为青啤集团利润增长点 青啤公司在规模扩张中先扬后抑 充分说明 了青啤扩张的理性 不仅仅是在演绎资本神话 而是通过并购实现企业整体竞 争力的飞跃 向更高的层次发展 2002 年 青啤正式进入整合期 通过对资本 结构进行调整 青啤计划 2002 年降低负债率 保持公司收益的长线增长 由 快速式市场占有 调整为资本集聚策略 为全线出击国际市场做准备 今年首 季度已有了一个不错的开头 公司一季度的财务报告显示 该季度的净利为 5558 万元人民币 比去年同期的 3079 万元上升了 80 5 购并中 青啤对产 品仓储 转库实行统一管理和控制 对产成品的市场区域分布 流通时间等全 面的调整 平衡和控制 仓储调度 全线降低成本 产成品周转速度加快 库 存下降使资金占用下降了 3500 多万元 仓库面积由 7 万多平方米下降到 29260 平方米 产成品库存量平均降到 6000 吨 仓储费用下降了 187 万元 市内周转运输费降低了 189 6 万元 为了提高企业经济效益和可持续发展的能 力 青啤引进 ERP 系统 筹建了青岛啤酒集团技术中心 将物流 信息流 资 金流统一在计算机网络的智能化管理之下 信息整合 通过 三网 内部 网 互联网和会议的视频网 将企业总部和子公司用网络联系起来 进一步防 范企业风险 减少审核费用 并且简化了业务运行程序 提高了销售系统运作 效率 物流通过与深圳招商局成立合资公司 将物流外包 节省人力和固定资 产成本 计算下来一年可能节约 1000 万元 网络建设第一期约为 1500 万元 其中用于总公司与各子公司内部沟通的网络的建设费用约为 300 万元 Oracle 财务网的建立需 800 万到 1000 万元 总共在 1500 万左右 另一方面 青啤 对已购并企业进行多方面整合 实现资源的优化配置和共享 公司已分别组建 了 5 个事业部 整合区域内的生产及市场资源 对各地购并企业的市场整合 首先借助现代信息系统 通过这个现代管理平台 青啤要将所有的工厂 数以 百计的销售公司 数以万计的销售点 紧紧地集成一体 而由此带来的转变是 一切唯市场论 工厂及营销渠道都成为服务市场的一个环节 最终更快地满足 顾客需求 使青啤真正实现向现代服务型企业转变 四 品牌与文化整合四 品牌与文化整合 青岛啤酒是我国唯一的一个世界啤酒品牌 近年来青岛啤酒的品牌价值迅 速攀升 从 96 年的 33 42 亿一路升至现在的近 100 亿元 巨大的品牌价值 成为青岛啤酒开拓市场和对外扩张中最大的优势所在 良好的品牌形象和非常 高的品牌知名度使青啤在终端消费者中有非常强的认知度和忠诚度 随着青啤 全国市场的不断发展 青啤的终端消费者正在以几何级的速度增长 同时青啤 靠品牌资本优势 在扩张中投入非常少的现金资本就能把资产上亿元的啤酒企 业收至麾下 甚至有的啤酒企业被当地政府无偿整体划拨 依靠品牌优势 青 啤用 10 多亿元的资金投入轻而易举地实现了总资产高达 50 多亿的并购规模 尽管青岛啤酒的整合卓有成效 但这种整合看起来还是赶不上外部扩张的速度 由于扩张过快 能够生产 青岛啤酒 的厂家逐步增多 品牌信誉度降低 一 些不知名的小企业 使用 青岛啤酒 这个品牌 在消费者心目中高贵的形象 受到影响 信誉度降低 2001 年 青岛啤酒 这个品牌只完成了销售计划的 78 就在一定程度上说明了这个问题 同年 青啤的老对手燕京主品牌产量近 100 万吨 保住了主品牌发展强势 这正是燕京稳定发展市场形象确立的根基 2002 年 青啤开始对加入青啤的子公司进行整合 在并购公司没有达到青啤要 求之前 不使用 青啤 品牌 否则青啤的形象会受影响 因此 目前以青岛 啤酒为主干 形成众星环绕的结构 2001 年 251 万吨的产销量中 主品牌为 60 70 万吨 在实际的市场竞争中 青啤也感觉到主品牌的力量要比其他的系 列品牌要强 考虑到长远的品牌策略 必须将主品牌的优势发挥出来 2002 年 青啤的主品牌销量争取达到 100 万吨 占到总量的三分之一 此外 保证几个 区域性的品牌作为第二 第三品牌 如汉斯 五星 其余的一些品牌则根据市 场的需求 让它们自生自灭 这样就形成了一个较完善的品牌梯队 青啤在华 东地区搭建起品牌 金字塔 金字塔最顶部是青岛纯生啤酒 中高部是传统 的青岛金质啤酒 中低部是从青岛运酒液在上海罐装 并根据上海人消费习惯 特制的超爽型青岛啤酒 底部是青啤购并的芜湖 扬州等厂生产的 华东 品 牌啤酒 这些不同档次的啤酒 其价格都比对手的同档次啤酒高 10 20 只 有 华东 啤酒 比对手的稍低一些 青啤华东事业部部长葛宝伟说 芜湖 扬州等厂是低成本扩张 我们这些不同档次的酒 可以适用不同消费水平的消 费者 而且因价格的错位 每一种酒都不跟对手正面交锋 都是从对手的空当 儿切入占领市场的 整体来看 就形成了一种立体的错位竞争 对手会防不胜 防 事实也的确如此 它使青啤的市场份额一年时间由不足 5 上升到 25 市 场不同 青啤错位竞争的方式也不同 在深圳市场 青啤采取的错位竞争模式 就与上海不同 由于深圳的消费水平较高 高档啤酒市场竞争相当激烈 而中 档啤酒市场相对缓和一些 青啤便把重点放在开发新的中低档市场 用青岛啤 酒的绿金型和超爽型等中档啤酒来占领 塔基 增加市场份额 而不过分地去 争夺本已 白热化 的高档市场 这种 市场错位 的竞争模式也非常有效 目前青啤在深圳市场的份额已由一年前的不到 10 上升到了近 40 青岛啤酒 是中国商品在国外少有的几个具有历史知名度的品牌之一 自 1954 年进入海 外市场 青啤一直占有国内啤酒 70 以上的外销份额 欧洲 北美和港澳 东 南亚是其传统的三大海外市场 每年以 10 左右的速度稳定增长 在海外市场 推进中 青啤 始终被作为主推品牌 在进行品牌整合的同时 青啤还着力在 被并购公司内部推行青啤的管理模式以及企业文化 以青啤的企业文化来统一 改造 收购完成后 青啤派出三个小组深入到企业 一个是 推模组 即青啤 管理模式推广组 有一位副总专司此事 由他带头到这些企业中去灌输青啤的 管理模式 提出具体实施要求 半年以后再检查效果 一个是质量组 由总工 负责 到这些子公司去先将必要的生产硬件补齐 然后再培训 软件 企 业的技术人员 第三是贯标组 就是贯彻 ISO9000 标准的小组 从几个方面对 并购企业彻底推广 青啤 文化 案例分析案例分析 从本质上说 在整个并购过程中 并购后的整合与并购前的战略规划应该 是一致的 并购战略决定了并购整合的策略和思路 另一方面 并购的具体整 合过程也是为并购战略服务 并能够保证并购战略的最终实现 从青岛啤酒的 并购整合案例 我们可以得到以下启示 一 在并购过程中 应把并购整合放在整个并购战略的重要位置 由青啤 案例知道 解决降低啤酒企业规模扩张风险问题的最好办法还是量力而行 内 部整合为先 扩张速度为后 具体说就是 内部整合重于规模扩张速度 因为 高效的内部整合是扩张成功的前提和保障 大部分啤酒企业在规模扩张中出现 规模不经济的最根本原因不是市场的客观原因 而是主观上虽然形式上完成上 并购 但被并购企业的内部整合工作却未能到位 造成有规模无效益 大而不 强 甚至是一盘散沙的局面 亏损当然不可避免 金志国总经理所提出的 购 并是手段 整合是本质 的论断对其他企业的并购重组很有指导意义 二 并购企业必须具备足够的整合能力 并购企业要在设备和技术更新改 造 产品结构组合与市场定位 区域市场开发和培育 企业品牌形象塑造 人 力资源开发 企业文化建设等方面对被并购企业进行内部整合 这是一项非常 复杂的工程 并购企业不但要有充足的资金和人才 还要有充分的精力 并购 企业所具备的整合能力是决定被并购企业竞争力提高的必要前提 青啤在这方 面显然具备了足够的能力 所以能够取得并购整合的成功 三 被并购企业必须具备快速的接受能力 由于被并购企业软硬件参差不 齐 更重要的是由于区域文化和企业文化的差异性的存在 使内部整合未必能 按并购者的意愿顺利进行 被并购企业的接受能力是决定被并购企业竞争力提 高的又一前提 在内部整合过程中会打破原来的机构设置 管理制度 人员配 置 利益分配等机制 出现一些矛盾 阻力甚至磨擦是很正常的 但这些不良 现象不能得到有效控制将对内部整合进程带来严重影响 并购企业要平等地对 待被并购企业 形成你我一家 共同发展 团结向上的良好氛围 要使被并购 企业的员工尤其是领导层充分认识内部整合的必要性和迫切性 能够最大限度 在理解和支持内部整合 积极主动地接受并购企业的文化 管理思想和模式 能够忍受内部整合带来的阵痛 顾全大局 支持配合内部整合的顺利实施 对 于少数被并购企业在较长时间内不能接受整合 且不能明显转变经营状况的 要当机立断 实行关闭破产等处理措施 四 加强企业品牌和文化整合 价格经营 产品经营 品牌经营和文化经 营是企业经营的四个层次和境界 我国啤酒企业的经营还处于价格