精益生产学习提纲.doc

昆明中铁集团公司精益生产学习提纲为加快推进产业升级步伐，稳步高效地推进精益生产管理各项工作的顺利开展，按照集团公司精益生产管理委员会的要求，现编印精益生产学习提纲，请各单位组织全体员工认真学习。一、指导思想以实际行动贯彻胡锦涛总书记“大力推动技术进步、大力开发新型产品、大力开拓国际市场、大力降低经营成本，把公司建成世界一流的铁路养护机械设备基地”的重要指示精神，以“掌握世界一流技术、生产世界一流产品、建成世界一流基地”为目标，按照“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”的方针，落实“高标准、讲科学、不懈怠”的要求，全面实施二次创业，推进产业升级，提升企业的自主创新能力，把企业做大做强，建设成为国内最具竞争力、世界一流的铁路养护机械设备基地。二、学习目的让全体员工清晰了解精益生产的概念；从价值流的分析开始，了解实际工作中存在的七大浪费和七大错误；了解产业升级要做好的三方面工作和精益生产应该做好的三方面事情；树立精益生产文化的五种精神；熟悉掌握如何有效运用精益生产的原则与方法，实现均衡、准时、文明生产，达到高质量、高效率和低成本。三、学习内容1、精益生产的意义精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产方式综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在生产系统中实现多品种、少批量、高质量、低成本的生产。2、七大浪费和七大错误（1）七大浪费：生产过剩、过多库存、不合理搬运、不合理加工、不标准作业、生产等待、不良品的返工。（2）七大错误：错误的计划、错误的设计、错误的采购、错误的资源配置、错误的管理、错误的检验方法、错误的激励机制。3、产业升级要做好的三方面工作（1）抓好三个系统的建设，即集中统一的生产计划调度指挥系统、集中统一的生产物流配送系统和工艺流程执行系统。计划在总装公司试点后推广到各生产单位，2011年6月底全面建成，之后每年进行一次大的升级，2013年7月达到多品种、小批量生产的国内外同行业一流水平。（2）做好物流配送中心的配套建设、转库搬家和投产运行。从现在开始到2010年10月1日为准备和试验阶段，2010年10月1日至2011年6月31日为试投产阶段，2011年7月1日转入正式投产，以后每个季度评估一次，2013年7月份达到国内外同行业一流水平。（3）搞好信息化建设。建设三层结构的企业集成模型，三层结构分别为上层ERP计划层、中层制造执行系统（MES系统）、下层控制系统（即三个系统建设）。ERP系统计划在今年年底全面建成，2011年开始启动MES系统的建设、年底全面建成，2012年上半年进行系统试运行，下半年转入正式运行。2013年7月份，三层信息化系统的应用效果达到国内外一流水平。4、精益生产应该做好的三方面事情（1）进行精益生产理念的全员教育，通过优化业务流程、工艺流程和工时定额来消除七种类型的浪费（生产过剩、过多库存、不合理搬运、不合理加工、不标准作业、生产等待、不良品的返工）。（2）建立精益生产企业文化，提倡五种精神：优秀的团队合作精神、主动工作和主动承担责任的精神、跨部门和跨边界合作精神、不断改进不断创新的精神、自强不息艰苦奋斗的二次创业精神。（3）以总装公司为龙头，通过看板管理，全面推进拉动式准时化生产和准时化物流配送工作。今年9月30日前做好准备工作，从10月1日起到2011年底为推行试验阶段，2012年开始正式投产。5、精益生产文化的五种精神（1）优秀的团队合作精神。精益生产以团队工作为重点，强调以“人性化管理”为中心，即一个企业的成功，首先是团队的成功。只有拥有一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力的团队，拥有一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，充分调动员工的潜能和积极性，企业才能不断发展壮大、充满活力。要树立“同心同创、以聚图强”的团队观，明确团队的工作任务目标，即团队成员是实施精益的骨干力量，他们直接跨越整个组织和各个业务单位。为了将全部精力集中于领导和推动变革，他们直接或间接地贯彻执行新流程，按照新的程序培训员工，并向别人示范新的、更佳的工作方式，发挥榜样的作用。（2）主动工作和主动承担责任的精神。所谓主动工作，就是在没有任何人要求你、驱使你的情况下，你能够自觉并出色地做好需要做的事情，完成工作。主动承担责任，不仅是对所负使命的忠诚和信守，更是对结果的不懈追求。没有责任感的员工不是合格的员工，更不是优秀的员工，责任感是简单而无价的。负责任的员工是成熟的人，他们对自己的言行负责，把握自己的行为，做自我的主宰，能主动承担责任的员工就能全力以赴投入到工作中，就能够把自己的工作做得比别人更到位、更准确、更迅速、更完美。（3）跨部门和跨边界合作精神。跨部门合作是能带来更好的决策和结果、带来方法创新以达到整个企业可持续发展的基本工具。它确保了知识共享，所有关键问题和部门都得到适当的考虑，在适当的场合制订决策和采取行动。它在具体问题上动用整个部门、资源和利益以共同达到具体的目标。它并不替代每个部门在各自负责的项目上的责任。它是一个机制，可以通过签署备忘录或协议这样的方式正式地得到落实，也可以通过非正式的方式，如召开会议考量成果、对下一步工作提出建议。跨边界合作，是指冲破部门樊篱，跨越内部边界建立工作关系能力，围绕客户这一轴心将各部门凝聚起来，一起合作工作，取得集体的成功。（4）不断改进不断创新的精神。创新是推动企业发展的源泉和动力，改进创新是推动企业发展的关键所在，是增强产业核心竞争力和抗风险能力的根本途径。全体员工应该时刻牢记“诚信、创新永恒，精品，人品同在”的企业核心价值观，以创新为根本动力推进企业发展，以诚信为最大智慧赢得天下，造就为铁路保驾护航的大型养路机械精品和高素质的员工队伍，精品人品二位一体，使大型养路机械产品人格化。要以“干就干一流，争就争第一”的精神，立足本职，结合实际，全面推动技术创新、管理创新、制度创新，干一行，爱一行，精一行，立足本职、不断改进、不断创新。（5）艰苦奋斗自强不息的二次创业精神。二次创业就是企业在达到一定高度或水平之后，为了保持和谋求进一步的发展而进行的又一次奋斗历程。在新的历史时期，要继承铁道兵“逢山凿路，遇水架桥，铁道兵前无险阻；风餐露宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难”的传统，弘扬“艰苦奋斗、自强不息、竞争取胜、为国争光”的老一代企业精神，牢记“为铁强基固本”的企业使命，以发展我国大型养路机械为己任，充分认识到大型养路机械是铁路高速重载和安全运营的重要保障，发扬“不畏艰险，勇攀高峰，领先行业，创誉中外”的企业精神，努力做优做强做大企业。6、精益生产的实施工具（1）均衡化生产均衡化生产是实施准时化生产方式和看板管理的重要基础。它是指企业采购、制造以及送货的整个过程都与市场需求相适宜。生产均衡化的运用：A、生产均衡化在生产计划中的运用。中期计划；月度计划；日程计划。B、按节拍生产。生产节拍是指生产一个产品所需要的时间。生产节拍=每天的正常额定生产时间/每天所需要完成的产品数。C、快速切换。快速切换是指在一个产品加工完成后，快速转换为另一种产品加工的过程。D、设备的合理布置。设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成七。E、标准化作业。标准化作业是实现均衡化生产的一个重要前提。它是指每一位“多能工”在标准周期时间内所承担的一系列作业的标准化。（2）拉动式生产方式拉动式生产方式是指以快速反应市场为核心，适时响应客户实际需求来执行，是一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方式。拉动式生产方式的运用：拉动式生产是准时化生产的核心，它以降低成本、持续改善生产系统为目标，通过拉动式组织方式的实现来逐步消除无效生产，压缩库存，降低生产成本，更加及时和有效地满足市场需求的变化，不断改进和完善系统运行方式，从而逐步达到精益生产的要求。A、实施拉动式生产的准备。、5S现场改善。拉动式生产方式需要一个基本良好的5S现场作为基础，因此，在决定实施它之前必须要对现场进行必要的整顿和规范管理。以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩来切入；重新划分主要在制品区域，实行定置管理；按目视化要求更新工位器具，规范物流程序；规范现场各类作业文件和质量记录；压缩成品库存和工序在制品等。、思想观念的转变。拉动式生产方式以精益思想为指导，因此，要实施推进必须先转变员工的思想。通过组织专题学习、讨论等形式，将精益思想传达和灌输给每位员工。B、建立拉动式系统。、设备改善。精良的设备保证直接决定了需求拉动式生产系统的实施效果。通过实施全面生产管理对设备进行全员性的管理和维护，变传统的抢修式管理为预检修式管理，对故障加以分析和控制，提高设备对生产的保证作用，不仅可以大大降低生产成本，更可以有效满足产品的准时化生产。、质量改善。良好的产品质量可以使生产系统健康高效的运转。通过实施ISO9001国际质量标准，落实标准体系要求，履行“预防为主，持续改进”和“一次做好”的原则，切实提高产品的实物质量，从而更有效地满足顾客的要求。（3）看板管理A、看板主要分为两大类、四小类。两大类即生产看板、传达看板，四小类即工序内看板、信号看板、工序间看板和外协看板。生产看板用于指挥工作现场的生产，它规定了所生产的零件及其数量等，它只在工作地点和它的出口存放处之间往返。当需要工作地点转业的传送看板与供方工作地点存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒内。该容器放满零件后，连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放。生产看板主要包括工序内看板和信号看板两种。工序内看板是指在某工序进行加工时所用的看板。信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。传达看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处，运到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看板盒中。传送看板主要包括工序间看板和外协看板两种。工序间看板是指工厂内部从后工序到前工序领取所需要的零部件时所使用的看板。外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。B、实施看板管理的步骤、全员培训。让员工明白看板管理的重要性，明确各岗位在看板管理中的角色，教导员工掌握看板实际运用的方法。1是利用晨会或专题研讨会，介绍看板管理运行的方式；2编制看板运用作业指导书，详细列举看板运行中的各种状况，以及各个角色在该状况下应该采取的措施；3在生产现扬“手把手”示范。、计算看板的数量。、制定看板运行规划。拉动式看板的规则主要包含如下几个方面：确定谁来控制生产进度、确定谁可以控制看板的移动、出现问题后谁来解决、使用何种方式传递看板信号、明确看板信号的具体含义、明确规定如何对物料进行控制、需要采用什么