京东商城-最具争议的B2C

京京东东商城商城 最具争最具争议议的的 B2C 作者 张凯锋 来源 创业家 杂志 它很可能是中国最先突破 100 亿的 B2C 公司 但四年来的利润几乎为零 它会成为新一代渠道之王 还是会倒在现金流断裂的血泊中 4 月 7 日 销售额 1140 万元 这个数字让刘强东确信 2009 年京东商城 将完成 40 亿元销售额的目标 自 2004 年创立至 2008 年 京东商城的年销售额分别为 1000 万元 3000 万 元 8000 万元 3 6 亿元和 13 2 亿元 刘强东预计 到 2010 年 这个数字将是 100 亿 过去 4 年里 京东以平均 340 的复合增长率增长 即使在盛产 快公司 的 互联网领域 这仍然是一个令人震撼的速度 相比传统渠道商 国美从创立到销 售额突破 100 亿元 用了 15 年 从 1999 年 8848 当当 卓越诞生至今 中国的 B2C 浪潮经过几轮起伏 始 终不曾出现销售额超过 20 亿乃至上百亿的公司 在地球的另一端 美国亚马逊 公司 2008 年的销售额已经达到 192 7 亿美元 京东商城展现了另一种可能 但与此同时 和 340 的年均复合增长率极不匹配的是 4 年来 京东的利润 几乎为零 刘强东和他的京东不断遭受质疑与拷问 一家高速扩张却不赚钱的公 司 能走多远 在刘强东看来 B2C 的本质是做零售 B2C 公司是一个渠道商 100 多年来 渠道的进化 从集贸市场 到百货商场 到连锁店 一种新商业模式兴起 根本上 是在两条曲线上不断创新 提升 1 供应链效率 不断提高存货和现金的周转率 这是零售行业的王道 全球连锁业霸主沃尔玛 在全球拥有自己的卫星系统 把库存周转率控制在 30 天左右 国美 苏宁做到 47 天 60 天 亚马逊是 7 天 10 天 2 成本控制 高毛利对零售业而言没有意义 如果一个流通企业 对毛利率要求很高 只能证明它的运营成本太高 这样 的企业在产业链上没有价值 百货商场的毛利高达 50 但沃尔玛只需要 15 就可以赚钱 因为它成本 更低 效率更高 做零售 比拼的是运营效率和成本控制 如果每个人都在追求 40 50 的毛利率 商业模式就不会进化 刘强东说 刘强东紧紧抓住了供应链效率和成本控制两条曲线 让京东商城做到了 以 强大的 IT 系统消化每天发生的 1500 份订单 在线销售的产品品类超过 3 万种 产品价格比线下零售店便宜 10 20 库存周转率为 12 天 与供货商现货现结 国美 苏宁的库存周转率为 47 天 60 天 账期为 112 天 费用率比国美 苏宁低 7 毛利率维持在 5 左右 向产业链上的供货商 终端客户提供更多价值 今年 36 岁的刘强东并非是中国最早的互联网玩主 直到 2004 年 他都没上 过当当网 不知道有卓越 没听说过 8848 唯一接触过的只有 QQ 刘强东 1998 年开始创业 做过代 理商 开过连锁店 最终在 B2C 上孤注一掷 他踏实 实在 注重细节 有做零售的某种气质 今日资本总裁徐新女士这样描述她对刘强东 的第一印象 京东最重要的价值是 它在进行一场渠道变革 它对传统渠道是一 种颠覆 亚马逊从 1995 年创立到 2003 年实现赢利 用了整整 8 年 今天 亚马逊的 市值为 300 亿 400 亿美元 是沃尔玛的 1 3 而沃尔玛做到今天用了 40 多年 有关京东的未来 业界有两种预想 一是打败传统连锁零售 如国美 苏宁 成为新一代渠道之王 一是平进平出不赚钱的经营状态将难以维系 有一天会倒 在现金流断裂的血泊中 京东商城向左走 向右走 上篇 刘上篇 刘强东强东的的选择选择 刘强东在创业期穿越了渠道商的三个代际 最终毅然砍掉连锁店 做 B2C 进入第三代 做分销 做连锁 如果想做得更大 京东有两个选择 第一做分销商 那就是一个资金平台和 物流平台 它在相当一段时间会存在 但获利很低 不提供更多价值 就没有资 格去赚更多的钱 第二做连锁 那是一个苦活儿 要把成本和细节管理到极致 刘强东如何选择 刘强东前面有两条路 往上走 成为一个分销商 向下走 做 IT 连锁店 那是 2001 年 他创办京东公司已经 3 年 并赚到了人生第一个 1000 万 1998 年 刘强东背着父母 辞去在外企的工作 在中关村租下一个小柜台 卖刻录机 压缩卡 把录像带转成 VCD 和光盘 刚开始的时候公司就他一人 每 天要去马路边发宣传单 那时 和京东做相同生意的公司 中关村已经有十几家 年销售额上千万 刘强东只有 1 2 万元本钱 别无其他 能做的只是比别人更多地关心客户需 求 他给在农村城镇做婚纱摄影的师傅做了一套傻瓜式多媒体系统 有十多张光 盘 30 多万张图片 几十种模板 一个刻录机 只要用鼠标点几下 就能做出一套 不重样儿的婚礼 VCD 他很有耐心 能花三天教一个师傅怎么用鼠标 刻录机越卖越火 京东开始代 理雅马哈 理光 NEC 的产品 并获得全国独 家代 理权 2001 年 京东年销售额达 6000 万元 但刻录机的毛利下滑得厉害 2000 年单价跌到 800 元以下 毛利从几年前的 40 跌到一台只赚十几块钱 如果想做得更大 我们就两个选择 第一 脱离光磁产品 代理更多东西 变成一个分销商 那时神州数码已经很大了 但关键是 它已经做到那么大 在 产业链上有多少价值呢 没多少价值 它就是一个资金平台和物流平台 在全球 分销相当一段时间都会存在 它能获利 但很低 它不提供更多价值 就没有资 格去赚更多的钱 刘强东说 分销的路 他不想走 另一个选择是做零售 他逛各种商场 深深被国美模 式吸引 他去过国美在北京的所有店面 而且不止一次 北太平庄的旗舰店更去 了无数次 他有时会买点电器 有时只是在店里转悠 和销售人员讨价还价 问 各种问题 诸如进货渠道 配送等等 当时国美只卖家电 在北京已经有超过 20 个店 2001 年 5 月 其在全国范围内一下开了 13 家店 这种扩张速度让刘强东 相信 做 IT 产品的连锁店是未来的方向 双安商场也能赚钱 但它无法复制 你 能在全国做 200 个双安吗 我们要建立一个标准化的体系 规模化地卖产品 控 制好库存 供应链 然后在全国复制 刘强东说 2001 年 刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张 取名为 京东多媒体 最初只有 2 个人 主要销售高端声卡 键盘 鼠标等毛利较高的 电脑外设产品 刘强东感觉到从做代 理到做零售连锁的挑战 做代 理是走量 销 售人员想的是 20 台什么价格 50 台有多少返点 而做零售是一个苦活 要一台 一台去卖 导购员不仅要专业 而且要不断积累经验 比如一进门 男客户大部分向左走 女客户向右走 这种偏好就能传达很多信号 做连锁 刘强东抓两点 成本和细节 这种敏感也许和他的出身有关 刘强东 祖籍湖南 家里世代行船 做的是将南方的瓷器贩运到北方 北方的煤炭贩运到 南方 从中赚取差价的古老行当 天然的 刘强东对商业的基本规律有着深刻认 识 从第一个店起 京东内部就有规定 店面在什么时间 什么天气情况下才可以 开灯 纸箱一天只丢两三个 但必须由专人负责回收 再定期卖出去 变成钱 每 天早晨 店里所有人要开半小时早会 每周 所有店长在一起头脑风暴 4 个小时 鸡毛蒜皮什么事儿都可以说 甚至有客户带来一只狗 在哪儿拉了屎都要说 以 便今后有所防范 早会和头脑风暴一直保持到现在 刘强东深刻体会到 做零售是一种经验和文化的积累 京东做第一个店就赢 利了 但从第一个店到开第二个店 中间隔了 5 个月 直到第六个店以后 开店 速度才跟上来 最多时一个月开三家 做零售很累很苦 但他坚信 像中关村电脑城这种集贸市场式的渠道必然会 走向衰落 他曾经和京东沈阳连锁店的负责人说 京东要做全国性的连锁店 像 国美一样 在全国开 1000 家 IT Small Shop 我们要让中关村电脑城消失 弃弃连锁连锁 做网站 做网站 2004 年 京东 90 以上的利润来自连锁店 网上业务几乎不赚钱 但订单的 月复合增长率达到 26 以每年 16 倍的速度增长 是继续做连锁 关掉网站还是 砍掉赚钱的业务 专心做网上零售 中关村电脑城注定会消失 但打败它的却不是京东连锁店 刘强东没有想到 他很快要做一次决然的取舍 要不要放弃连锁 2003 年 3 月 刘强东和员工在一次内部会议上兴致勃勃地讨论 国美能在全 国做 400 个大 shop 我们能做 400 个小 shop 到年底要把连锁开到 18 个 4 月 形势骤变 非典来了 4 月 19 日 刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两辆金 杯车的方便面 火腿肠和矿泉水 发给 60 多名员工 让他们不出门就可以在家生 活一个月 他不能允许任何员工因为工作而感染非典 否则自己一辈子都不会存 在成功的可能 安顿好员工 刘强东和几位高管开始为价值几百万元的库存犯愁 他们每天 都在数 还能活多久 为了提高毛利 京东一向采取现货现结而不是赊账的方式 货款已付 所有库存如果不卖出去 亏损只能京东自己承担 非典让 IT 产品跌价 更快 最严重时一个月跌去 30 刘强东估算 如此下去 京东最多能撑半年 非典把他逼上了网 刘强东上大学 打工 创业都在中关村 那里是中国互 联网的发源地 但他却是彻头彻尾的网络盲 对互联网 他只知道在中关村马路 两边狂打广告的瀛海威和请谢霆锋做代言的联想 FM365 他没上过当当 不知道 卓越 没听说过 8848 唯一接触过 QQ 当时还叫 OICQ 是朋友帮他注册的 非 典时期 刘强东开始网络生存 他和团队在硬件论坛上发帖 注册几百个 QQ 号 疯狂加好友 推销产品 起初 折腾十几天 只做成十几单 直到他们在 CDBEST 等网站上做团购 才逐步打开一些局面 6 月底 非典得到控制 京东的线下业务恢复正常 但刘强东不敢贸然扩张 这时 在网上团购的那些用户仍然不时有需求 并要求京东开设自己的网站 事 实上 京东最初只有 36 个网上客户 但这些人是一群网络达人 要么是论坛版主 要么是资深玩家 在网上很有影响力 他们都愿意向网友推荐京东的网站 得知 一个小型网站租带宽一年不过 1000 多元 刘强东决定成立京东自己的论坛 并 安排一位叫李梅的员工处理网络买家的需求 让京东所有人意外的是 他们没有为 BBS 打任何广告 但来自网上的订单 不断增加 2003 年 6 月到 2003 年底 网上订单累计超过 1000 单 最多一天有 35 单 甚至比一个线下连锁店都要多 后来被戏称为 京东电子商务第一人 的李梅 分身乏术 不得不加派人手 经营论坛 刘强东不仅意外 而且觉得这个速度很 可怕 9 月 他招聘技术人员开发商城程序 2004 年 1 月 1 日 京东多媒体网 电 子商务网站上线 正如 2001 年迷上逛国美 2004 年刘强东完全被互联网吸引了 他大部分时 间泡在网上 和京东的 2700 名注册用户聊天 混得很熟 这时 京东一直是线上 电子商务与线下连锁业务并行发展 刘强东开始直观地比较两种零售方式 在 2004 年的 6000 万元销售额中 来 自线下和线上的量分别为 5000 万和 1000 万 线上销售 价格大约比线下便宜 5 净利率也只有 5 而线下业务的毛利达 18 以上 换句话说 当时京东的线上 业务基本不赚钱 利润 90 以上来自线下连锁 不过 刘强东更看重另一组数字 由于京东停止店面扩张 2004 年 京东 IT 连锁店的业务量只增长了不到 15 但自网站开通后 线上订单的月复合增长率 达到了 26 也就是说 京东网上订单正以每年 16 倍的速度增长 2004 年年底 刘强东开始考虑 下一步 是继续原有策略 做线下连锁店 还 是放弃线下 专心做网上销售 把最赚钱的业务砍掉 没搞错吧 京东的团队几乎没有人认为两个业务存 在冲突 连锁规模大 网上速度快 完全可以同时运作 为什么要放弃其中一个 但刘强东不以为然 如果是要店 就重新启动线下业务 扩充连锁店 把网站关 掉 别折腾了 只配 3 个人 做不好网站 要不就把店关了 只做网上 一个公司 的核心能力是有限的 京东那么小 一定要把所有的资源集中在一点上 才能获 得竞争力 分散用力是找死 这个选择距离京东从代理商转型做连锁零售不过 3 年 当时 连锁模式在中 国依然火爆 黄光裕因国美在香港的成功上市而成为中国首富 刘强东决定 赌一把 放弃连锁 做网上零售 2005 年上半年 他关掉了全 国 12 个门店 到 2005 年 6 月 京东没有一个员工认为 这个选择是错的 立足微利立足微利 高毛利率对零售业没有意义 微利是京东立足的根本 100 年来 每一种新 的商业模式都围绕着两条线 供应链效率和成本 只要能够提升效率 压低成本 新模式就会颠覆旧模式 百货商场的毛利高达 50 沃尔玛只有 15 但沃尔玛 的价值比百货商场高那么多 因为沃尔玛的成本更低 效率更高 它不需要 50 的毛利 只要有 15 就能赚钱 刘强东选择了网上零售 相对于线下连锁 网上零售没有店面租金 水电 陈列品折旧 也不需要庞大的销售人员 国美等家电连锁企业的费用率在 11 至 12 之间 而京东关掉线下连锁店后 费用率立刻从 10 降到了个位数 虽然 我现在比国美苏宁小很多 但是只要我的成本能永远比它低 周转率永远比它快 我就不用怕 刘强东说 然而 京东的网上业务从一开始 毛利率就与费用率持平 几乎不赚钱 按 照刘强东的说法 京东商城的价格相对于传统渠道来说至少要便宜 10 如果想 赢利 只要把价格提高一个点 就可以做到 但 京东现在赢利没有什么价值 规 模才是第一位的 数年来 刘强东坚持低毛利 不赚钱的做法 这有违常规 也惹来非议 创 业家 走访了多位传统零售 电子商务界及投资人士 以下观点较具代表性 当当当当 CEO 俞俞渝 渝 卖书至少有 20 30 的毛利 京东的毛利率太低 几乎是 平进平出 你可以亏钱投入市场 培养客户 你可以亏钱建物流 但亏钱的生意 谁都能做 第二城第二城 CEO 李易 李易 京东不能一直不赚钱 如果它还坚持低价模式 不让公司 有正向利润的话 后面融资的钱是很难进来的 我觉得京东的问题在于 第一它 不能很准确地说出自己的赢利模式 只是便宜 第二它没有很核心的门槛来防止 别人来复制它 互联网上的忠诚度很低 只要出现价格比京东还低的 京东立刻 就失去了优势 对于以上观点 刘强东认为 每一种新的商业模式都围绕着两条线 供应链 效率和成本 只要能够提升效率 压低成本 新模式就会颠覆旧模式 百货商场 的毛利高达 50 沃尔玛只有 15 但沃尔玛的价值比百货商场高那么多 因为 沃尔玛的成本更低 效率更高 它不需要 50 的毛利 只要有 15 就能赚钱 所 以 我认为高毛利率对零售来说是没有意义的 做零售比拼的是运营效率和运营 成本 如果每个人都在追求 40 50 的毛利率 商业模式就不会进化 也不会 给消费者带来价值 一个产品交给你 你要加上 30 卖出去才能赚钱 损耗这么 多 你还有什么价值可言 贝佐斯说 亚马逊最大的价值不是源自它有差额利润 而是源自供应链效率提高带来的巨额现金流 2008 年 沃尔玛 40 的毛利来自 它现金流的再投资 不过 传统零售界人士并不认同刘强东的说法 资深零售业人士 从百货到连锁再到电子商务 电子商务的费用最低 因此 它的毛利率可以相对低一点 但是这并不意味着毛利率不重要 比如你的费用率 是 4 毛利率得达到 7 8 才能赚钱 毛利率永远要比费用率高 这是一个规 律 不提高毛利率 净利润也提高不了 毛利率可以通过提升效率降低费用 或 者大量采购 降低成本来实现 现在 线下的连锁渠道销售额已经超过 1000 亿了 京东要到很大的规模才能实现更高的毛利率 这个挑战不小 苏宁总裁孙为民 电子商务因为没有线下成本就拥有绝对优势 这是个谬论 连锁零售的店面确实是成本 但是要综合来看 比如 1000 块的商品中 这个成本 只有 10 块 但是由于规模优势 在物流等其他方面节省下来的成本可能有 30 块 所以 不可能是由于有了这个 10 块的店面成本就影响了连锁零售的竞争力 2007 年 8 月 今日资本向京东商城投资 1000 万美元 2009 年 1 月 今日资 本 雄牛资本及亚洲投资银行家梁伯韬的私人公司对京东商城联合注资 2100 万 美元 今日资本总裁徐新 2006 年底第一次与刘强东见面 两人从晚上 10 点聊到 凌晨 2 点 徐新对刘强东的印象 踏实 实在 注重细节 有做零售的某种特质 2006 年 京东商城的销售收入为 8000 多万 全公司 50 多人 今日资本在京东的客户中进行调查 得到的反馈是 一 京东没水货 全是正品 二 价格比线下便宜 10 20 购买方便 三 客户黏度高 六个月内 重复购买 2 3 次的占 50 以上 我们最看重京东的价值是 它在进行一场渠道变革 它对传统的消费渠道 是一种颠覆 徐新说 对于京东赢利能力的问题 徐新认为要同时看毛利率和资 金周转率 两者不能割裂开来 2005 年 京东的库存周转期为 18 天 2008 年降 低到 12 天 国美 苏宁则在 40 天 60 天之间 对于零售企业 库存周转想要缩短一天 都意味着对供应链效率的巨大考验 细节管理直接与降价损失关联 2008 年 京东全年因降价而产生的损失只有 4 2 万元 一台笔记本 1 月份出厂 当月卖给消费者 毛利率达 40 三个月后 只 有 20 大家都说 IT 业利润越来越薄 其实是供应链效率低 细节管理做不好 你会发现没有 20 的毛利 你就无法赢利 而这样意味着你在产业链上没有价值 刘强东说 京东商城是最先突破 20 亿 40 亿 甚至 100 亿的中国 B2C 公司 它如何在 痛苦 曲折中与供应商建立牢固的合作 它的 IT 系统足以支撑体系的运转吗 产业链产业链上的博弈上的博弈 刘强东说他三年只做成功一件事情 打通与产品供应商的关系 这个过程很 痛苦 很曲折的 甚至至今也没有彻底完成 京东与产品供应商的矛盾不时被公 开化 但刘强东相信 矛盾终究会解决 因为京东掌握如此多的终端用户 而且 以每年 3 倍的速度增长 京东商城对传统零售业是一种颠覆 而它与线下零售企业的矛盾 与品牌企 业的冲突不时被公开化 2008 年 11 月 14 日 明基对外发布声明 针对 个别企业以 3099 元的非正常 低价销售 BenQ 投影机产品 明基 不保证为原厂正货 不保证核心零组件为 原厂生产 不保证提供正规质保服务 明基 决不允许不法分子以任何方式损 害品牌声誉 圈内人都知道 这个 不法分子 就是指京东商城 京东的价格究竟有多低 以至于明基会发出如此措辞激烈的声明 以此次 涉及的 BenQ MP512 投影仪为例 当时的市场报价为 3999 元 实际成交价通常 会稍低 但也保持在 3600 元以上 而京东的价格仅为 3099 元 便宜了至少 500 元 这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力 而对传统渠道商则是致命 的杀伤力 正因如此 在过去的几年中 刘强东遇到无数次品牌厂商或代理商的抗议 打压和封杀 品牌厂商视京东为 捣乱者 甚至 怪胎 担心京东商城的低价冲击 它既有的渠道价格体系 而对传统渠道商而言 京东商城的出现甚至威胁到了自 己的生存 2007 年 甚至有渠道商在论坛上发帖打听 老刘 的住址 扬言要把他 砍了 2005 至 2007 年 三年我就做成功了一件事情 打通与产品供应商的关系 这个过程是很痛苦 很曲折的 能成功的根本原因是利益 我有这么多终端用 户 而且以每年 3 倍多速度增长 刘强东说 不过 在用户量达到一定的规模之前 京东只能从中小代理商做起 因为品 牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里 京东通信数码采销部总监王笑松的体 验最为典型 他曾在沃尔玛工作 7 年 过去在与供货商接触时 从来都处于强势 到了京东商城 完全颠倒过来 不仅要主动去和品牌厂商接触 解除他们的疑虑 普及网络销售的好处 往往还需要经过几个月的时间才能取得进展 很多时候要 打打谈谈 当京东的销售达到一定规模后 遇到品牌厂商的打压时 京东会采取强硬的 反击措施 还是以 BenQ MP512 投影仪为例 在明基发布公告之后 京东毫不示 弱 立即将价格降至 2999 元 最低甚至降到 2873 元 与此同时 京东会不断给品牌企业打电话 说你堵了半年 价格反而更低了 为什么 你要封杀我 我就打你 京东上卖几百个品牌的产品 在你的品牌上我 可以不赚钱 甚至可以亏本卖 让大家都知道网上便宜 都到网上来买 这样对 你冲击得更厉害 刚开始厂家不愿意理 觉得被威胁了 但半年之后发现堵不住货源 价格还更低 只能合作 合作之后 他们往往 受益于京东供应链的高效 而进一步加强合作 声卡品牌企业创新科技就曾严禁其渠道商给京东供货 2008 年初 创新开始 主动和京东合作 如今 京东的销量已经大约占据其全国总销量的 6 有时 在 京东上一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量 创新甚至会专门为京 东定制某款特价产品 截至目前 近 80 的主流 IT 品牌厂商都已经和京东直接 展开合作 2008 年 2 月 京东的产品品类扩展到家电 当年 4 月 韩国 LG 北京公司派 人到京东调查 据说是 LG 韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉 京东上销售的 LG 某款液晶电视产品比线下要便宜 500 元 冲击线下渠道 要求 LG 不要将产 品供给京东 刘强东将该款产品的销售数据给 LG 的调查人员看 每天有多少人 购买 是男是女 地域分布 联系方式等一目了然 这些信息都可以与 LG 共享 最为重要的是 在京东 LG 不需要缴纳进场费 装修费 促销费 过节费 免 去各种费用之后 LG 通过京东销售产品的利润率可以达到 3 个点 这比通过传 统渠道销售的利润率要高很多 此外 国美给厂商的返款周期为 3 个月 京东只 需要 20 天 结果 LG 没有给京东压力 反而在 5 月就和京东达成战略合作协议 其他家电品牌也陆续与京东开始了合作 索尼是所有家电品牌里最难谈的了吧 但很快也会直接给京东供货了 刘强东无不得意地对 创业家 说道 后端后端进进化化 对于一个现代零售商而言 其真正的核心竞争力在于它后端的系统支撑能 力 上产品 很容易 请 50 个员工 拍照片 拷贝信息 粘帖 三天就能上 1 万个 产品 但那没有意义 也没有价值 关键要看你的后端系统是否可以消化你获得 的订单 京东网管是个大白痴 2003 年 6 月的一天 刘强东打开京东的 BBS 论坛 屏幕上出现这几个触目惊心的大红字 显然刚刚上线的网站被黑了 京东技术人 员用了几个小时把服务器重装系统 网站终于恢复了正常 20 分钟后 刘强东发 现首页被换成了 京东网管还是个大白痴 后来刘强东才知道 他们服务器安装 的 Windows2000 系统没有打任何 SP 补丁 漏洞百出 并且还有 1700 多个病毒 一个初级黑客可以轻松攻破 这是京东刚刚推出论坛时遭遇的一个小插曲 当时其 IT 信息系统水平可见 一斑 对于一个现代零售商而言 其真正的核心竞争力在于其后端的系统支撑能 力 上产品 太容易了 请 50 个员工 拍照片 拷贝信息 粘帖 三天就能上 1 万 个产品 但那没有意义 也没有价值 关键要看你的后端系统是否可以消化你获 得的订单 刘强东说 2009 年 1 月 16 日 京东商城发布了一个公告 由于订单量的增长超过其物 流处理能力 建议着急的用户从其他渠道去购买 事情起因于 2008 年下半年 刘 强东估计 经济危机将对网上消费产生负面影响 因而停止增加配送人员的招募 但 2008 年 11 月下旬开始 京东的订单不减反增 而且增幅达到 30 12 月再增 10 远远超过了京东的处理能力 直到春节后 这个状况才得到缓解 京东在开始做网络零售时 一个交易的流程往往是发帖下单 汇款支付 邮 寄发货 整个过程长达十天半个月 从这种只能用 原始 来形容的阶段到目前每 天处理 1 5 万个订单 无线 POS 支付 京沪穗三地实现一日两送 其支撑能力已 经有了本质的变化 这种能力的提升是在多个方面同时进行的 技术升级 流程 优化 经验积累 资本投入 刘强东在创业之前是一位软件开发高手 虽然他大学就读于人大社会学系 但他的兴趣却在于计算机 曾通过开发软件而赚到过十几万 刘强东了解技术的 重要性 1998 年他刚创业时就开发了 ERP 系统 用于内部管理和掌握库存 甚至 他的第一个员工的工资奖金发放都通过这个 ERP 系统 事实上 这套 ERP 系统 在经过不断的升级之后 如今已是京东商城的运营中枢 通过这个 ERP 系统可以掌握每一款产品详细信息 什么时间入库 采购员是 谁 供应商是谁 进价多少 质保期多长 在哪个货架 什么时候收到订单 由谁 扫描 谁打包 谁发货 发到哪个分库 哪个快递员发出 客户的详细信息等 刘强东将京东商品的整个流程分解为 34 个环节 每个环节可能又都由很多 更琐碎的细节组成 在所有的流程中 目前京东自己控制着其中的 60 理想状 态下他希望能控制到 80 的环节 只有 控制更多的环节 才能进一步提升供应 链的效率和服务品质 在 2008 年年底京东遭遇配送瓶颈时 客服的压力骤增 刘强东很快要求技 术团队开发新功能 让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态 而不用再 咨询京东的客服人员 这并非一个权宜之计 而是从流程上省去了客服部门的很 大一部分工作 若非是自主掌握技术 不可能获得这种灵活性 刘强东相信这种 系统的可扩展性将可保证京东掌握未来之路 我不知道京东将来对信息系统的要求是什么 但是我知道我设计的架构不 会有什么瓶颈 系统功能可以随着需求的发展而不断增加 刘强东说 目前京东 的技术人员已经有 70 多人 刘强东本人虽然早已不再亲自做开发 但一直兼任 公司的技术首席架构师 在配送方面 京东起初只通过邮局邮寄货物 在用户的要求和提醒下 京东 才开始与圆通等快递公司合作 大大提高了配送的速度 但到了 2007 年 6 月 京 东的日订单量超过 3000 个 月销售额达到 3000 万元 第三方快递公司的时效性 和服务品质又成为了新的瓶颈 客户屡有投诉 2007 年 8 月 京东在北京 上海 广州三地建立自己的配送队伍 其余地方继续采用第三方快递 2009 年初 京东 新融资的 2100 万美元中有 70 将用于成立控股物流子公司 购买新的仓储设备 配备手持 RF 扫描器 建设自有的配送队伍 未来 大而全的困惑未来 大而全的困惑 京东商城在 3C 和家电的基础上 开始做日用百货 质疑声迭起 但刘强东 十分坚持 他相信 那是京东的未来 十年后 京东商城一定是一个大而全的网 上零售公司 2008 年下半年 刘强东在董事会上提出 京东要在 3C 和家