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战略选择课件 xpb2014 战略选择课件 第三章战略选择 框架结构图 战略选择课件 第一节总体战略 公司层战略 本节主要内容简介 总体战略的主要类型发展战略的主要途径 战略选择课件 一 总体战略的主要类型 掌握 总体战略 又称公司层战略 是企业最高层次的战略 任务 关键字 业务组合和资源配置公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题 案例 雀巢 2002年 宣布 将在今后5年内实行全球业务优化战略 核心业务将集中在巧克力糖果 矿泉水 宠物食品及冰淇淋等回报率较高的领域 要放弃已经发展成型的香精 香料和医疗器械的激光外科设备等业务 该战略实施后主要业务包括奶制品 糖果点心 饮料 冰淇淋 食品 宠物护理和食品服务 战略选择课件 一 发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会 充分发掘企业内部的优势资源 以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展 战略选择课件 一 发展战略1 一体化战略 IntegrationStrategy 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务 沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度 扩大经营规模 实现企业成长 战略选择课件 一 发展战略1 一体化战略 IntegrationStrategy 战略选择课件 一 发展战略1 一体化战略 IntegrationStrategy 纵向一体化战略 优点 有利于节约与上 下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本 控制稀缺资源 保证关键投入的质量或者获得新客户 缺点 会增加企业的内部管理成本 企业规模并不是越大越好 风险 不熟悉新业务领域所带来的风险 纵向一体化 尤其是后向一体化 一般所涉及的投资数额较大且资产专用性较强 增加了企业在该产业的退出成本 战略选择课件 一 发展战略1 一体化战略 战略选择课件 一 发展战略1 一体化战略 战略选择课件 一 发展战略2 密集型战略 IntensiveStrategy 密集型战略 是指企业充分利用现有产品或服务的潜力 强化现有产品或服务竞争地位的战略 产品 市场战略组合 矩阵 安索夫矩阵 1975年提出 战略选择课件 一 发展战略2 密集型战略 1 市场渗透 现有产品和现有市场 战略选择课件 一 发展战略2 密集型战略 2 市场开发 现有产品和新市场 战略选择课件 一 发展战略2 密集型战略 3 产品开发 风险最大 新产品和现有市场 战略选择课件 一 发展战略3 多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域 采用多元化战略有下列三大原因 在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标 企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金 与在现有产品或市场中的扩张相比 多元化战略意味着更高的利润 战略选择课件 一 发展战略3 多元化战略 战略选择课件 一 发展战略3 多元化战略多元化战略优点 分散风险 当现有产品及市场失败时 新产品或新市场能为企业提供保护 能更容易地从资本市场中获得融资 在企业无法增长的情况下找到新的增长点 利用未被充分利用的资源 运用盈余资金 获得资金或其他财务利益 例如累计税项亏损 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场 而在另一个产业或市场中要取得成功 企业形象和声誉是至关重要的 多元化战略风险 来自原有经营产业的风险 市场整体风险 产业进入风险 产业退出风险 内部经营整合风险 战略选择课件 A公司是一家位于甲市的家电制造企业 由于甲市的家电销售渠道已经被当地的几大连锁渠道垄断 为了能够在大型零售卖场销售自己的产品 A公司需要支付高额的通道费用 为了克服这种威胁 A公司一方面建设自己品牌的零售专卖店 向家电零售业务发展 另一方面 在乙市开发新市场 希望能在乙市新开发的市场上销售企业的家电 进一步扩大市场占有率和销售额 A公司采取的战略包括 A 前向一体化战略B 横向一体化战略C 产品开发战略D 市场开发战略 战略选择课件 2 某公司的产品A 在欧美热销 通过不断的促销活动取得了更大的市场份额 同时和中国最大的官办通信公司之一的联通公司达成协议 正式登陆中国市场 则该公司的战略包括 A 多元化战略B 市场渗透战略C 市场开发战略D 产品开发战略 战略选择课件 二 稳定战略又称为维持战略 是指限于经营环境和内部条件 企业在战略期所期望达致的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略 适用于对战略期环境的预测变化不大 而企业在前期经营相当成功的企业 优点 1 可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源 2 减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险 3 避免资源重新配置和组合的成本 4 防止由于发展过快 过急造成的失衡状态 风险 1 一旦企业外部环境发生较大变动 企业战略目标 外部环境 企业实力三者之间就会失去平衡 将会使企业陷入困境 2 稳定战略还容易使企业减弱风险意识 甚至会形成惧怕风险 回避风险的企业文化 降低企业对风险的敏感性和适应性 战略选择课件 三 收缩战略也称为撤退战略 是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略 原因 1 主动原因 大企业战略重组的需要 小企业的短期行为 2 被动原因 外部原因 企业 或企业某业务 失去竞争优势 战略选择课件 三 收缩战略 战略选择课件 三 收缩战略 战略选择课件 三 收缩战略收缩战略的困难 1 对企业或业务状况的判断分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势 分析产品或者单位的当前市场状况 以及竞争优势的机会 识别腾下来的资源应如何运用 寻找一个愿出合理价格的买主 放弃一部分获利的业务或者一些经营活动 从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得 关于成本问题 准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势 用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会 企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益 寻找合适的买主 战略选择课件 三 收缩战略收缩战略的困难 2 退出障碍固定资产的专用性程度 退出成本 内部战略联系 感情障碍 政府与社会约束 战略选择课件 多选题 甲公司是一家有色金属公司 2009年 受金融危机影响 该公司亏损46 5亿 再加上公司市场需求持续疲软 不断下降的产品价格与成本形成了严重倒挂 公司前景堪忧 为此 甲公司选择出售旗下9家主业为铝加工的子公司 扩大氧化铝和电解铝业务比例 并加快了海外矿山资源的布局步伐 根据以上信息判断 甲公司战略选择涉及的类型包括 A 紧缩与集中战略B 一体化战略C 转向战略D 放弃战略 战略选择课件 二 发展战略的主要途径 一 发展战略可选择的途径1 外部发展 狭义内涵 并购 指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略 狭义并购包括收购与合并 2 内部发展 狭义内涵 新建 指企业利用自身内部资源谋求发展的战略 狭义新建指建立一个新的企业 3 战略联盟 指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建成的一种合作关系 战略选择课件 二 发展战略的主要途径 二 并购战略 战略选择课件 二 发展战略的主要途径 二 并购战略2 并购动机 1 避开进入壁垒 迅速进入 争取市场机会 规避各种风险 2 获得协同效应 3 克服企业负外部性 减少竞争 增强对市场的控制力 个体理性导致集体非理性 战略选择课件 二 发展战略的主要途径3 并购失败的原因2014年上市公司发生并购案例2007起 47家公司重组失败 1 决策不当的并购 TCL收购汤姆逊 2004年7月 TCL多媒体 TMT 并购法国汤姆逊公司彩电业务 双方合资成立TCL汤姆逊公司 TTE 结果持续亏损 导致TCL集团出现亏损的主要原因有两个 一是欧洲的运营成本高 尤其是员工成本很高 而彩电行业一直处于低利润时期 另外在欧洲 液晶电视的销售量增长快于其他任何地方 但是TCL集团却继续大量生产普通显像管电视机 欧洲市场已经为TCL集团带来了24亿港元的损失 进入成本 测试 相得益彰 测试 战略选择课件 3 并购失败的原因 2 并购后不能很好地进行企业整合 上汽收购双龙 企业文化 工会 3 支付过高的并购费用 加拿大佳宝收购联邦百货公司 对并购对象的价值进行评估 可采用以下几种方法 市盈率法 目标企业的股票现价 净资产价值 包括品牌 股票生息率 现金流折现法 投资回报率 4 跨国并购面临政治风险 中海油 优尼科 防范东道国的政治风险 具体措施可以考虑以下几点 加强对东道国的政治风险的评估 完善动态监测和预警系统 采取灵活的国际投资策略 构筑风险控制的坚实基础 实行企业当地化策略 减少与东道国之间的矛盾和摩擦 战略选择课件 例题 单选题 甲公司是国内一家大型家电企业 主打电视机产品 经过多年努力 在消费者心目中建立了良好的品牌形象 甲公司计划并购法国一家电视机企业 该公司是全球拥有彩电专利最多的企业 在欧洲 北美地区拥有成熟的销售网络 却由于经营不善而陷入破产清算的局面 完成并购后 甲公司经过两年的努力实现扭亏 实现净利润4 33亿元 若扣除6 85亿元政府补贴等非经常性损益 净利润亏损2 52亿元 此时 公司接到法国某一商业法庭判决 要求甲公司向该法国企业法定清盘人赔偿2310万欧元 约2 11亿元 根据以上案例可以判断 甲公司在并购过程中如果因为此次判决导致并购失败 可能的原因是 A 决策不当的并购B 并购后不能很好地进行企业整合C 支付过高的并购费用D 跨国并购面临政治风险 战略选择课件 三 内部发展战略 EndogenousGrowth 内部发展 也称内生增长 是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模 利润 活动等内部资源来实现扩张 动因 9条 1 开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品 2 不存在合适的收购对象 3 保持同样的管理风格和企业文化 从而减轻混乱程度 4 为管理者提供职业发展机会 避免停滞不前 5 可能需要的代价较低 因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额 6 收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失 而内生增长不太可能产生这种情况 7 这可能是唯一合理的 实现真正技术创新的方法 8 可以有计划地进行 很容易从企业资源获得财务支持 并且成本可以按时间分摊 9 风险较低 在收购中 购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果 战略选择课件 三 内部发展战略 EndogenousGrowth 缺点 1 与购买市场中现有企业相比 它可能会激化某一市场内的竞争 2 企业并不能接触到另一知名企业知识及系统 可能更具风险 3 从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应 4 当市场发展的非常快时 内部发展会显得过于缓慢 5 可能会对进入新市场产生非常高的壁垒 内部发展战略的应用条件 1 产业处于不均衡状况 结构性障碍还没有完全建立起来 2 产业内现有企业的行为性障碍容易被制约 3 企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍 或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益 克服进入障碍的能力 企业现有业务的资产 技能 分销渠道同新的经营领域有较强的相关性 企业进入新领域后 有独特的能力影响其行业结构 使之为自己服务 企业进入该经营领域后 有利于发展企业现有的经营内容 战略选择课件 四 企业战略联盟 strategicalliance 1 企业战略联盟的基本特征 1 从经济组织形式来看 战略联盟是介于企业与市场之间的一种 中间组织 2 从企业关系来看 组建战略联盟的企业各方是在资源共享 优势相长 相互信任 相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系 联盟企业之间的协作关系主要表现为 相互往来的平等性 合作关系的长期性 整体利益的互补性 组织形式的开放性 3 从企业行为来看 联盟行为是一种战略性的合作行为 战略选择课件 四 企业战略联盟 strategicalliance 2 企业战略联盟形成的动因 1 促进技术创新 分担投入 分散风险 2 避免经营风险 信息沟通 3 避免或减少竞争 竞合 避免过度竞争 4 实现资源互补 5 开拓新的市场 产品增加 市场扩张 福特 马自达 6 降低协调成本 不用整合 相对于并购 战略选择课件 四 企业战略联盟 strategicalliance 3 企业战略联盟的主要类型 战略选择课件 例题 多选题 甲公司和乙公司是两家规模相当 产品类似 设在同一地区的小型日化生产企业 属于竞争对手 两家公司都依靠银行借款缓解成长期现金短缺问题 但都因规模小 所以只能以较高利率取得银行借款 为了缓解资金压力 甲乙两家公司签订协议 决定展开合作 包括建立定期交流机制 双方就各自掌握的技术资料进行交流 组成科研小组共同进行新产品的研发等 下列选项中 反映上述协议类型的包括 A 技术交流协议B 合作研究开发协议C 生产营销协议D 产业协调协议 战略选择课件 正确答案 AB 答案解析 建立定期交流机制 双方就各自掌握的技术资料进行交流属于技术交流协议 组成科研小组共同进行新产品的研发属于合作研究开发协议 战略选择课件 第二节业务单位战略 掌握 本节主要内容简介 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 基本战略的综合分析 战略钟 战略选择课件 一 成本领先战略 战略选择课件 二 差异化战略 战略选择课件 战略选择课件 三 集中化战略 战略选择课件 1 多选题 S公司是一家服装企业 曾经一度以低成本优势赢得市场 则公司可能采取的竞争战略有 A 成本领先战略B 差异化战略C 集中化战略D 一体化战略 战略选择课件 2 单选题 F公司是一家食品公司 现经过领导层的慎重考虑 决定将业务集中在快餐上 并且提供的快餐具有自己的独特风味 深受消费者的亲睐 通过上述资料 分析该公司采取的战略是 A 成本领先战略B 差异化战略C 集中成本领先战略D 集中差异化战略 战略选择课件 四 基本战略的综合分析 战略钟 战略选择课件 第三节职能战略一 市场营销战略二 研究与开发战略三 生产运营战略四 采购战略五 人力资源战略六 财务战略 战略选择课件 一 市场营销战略 Marketing 战略选择课件 一 确定目标市场1 市场细分的概念 1 市场细分的概念指企业通过市场调研 依据消费者在消费需求的某些特征或变量上的明显差异 把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程 1 消费者市场细分2 产业市场细分 战略选择课件 一 确定目标市场 2 消费者市场细分的依据 战略选择课件 案例 某笔记本电脑生产商正在大力宣传其新推出的某系列笔记本电脑 该系列笔记本电脑多种外壳颜色 而且具有突出的影音 游戏功能 主要目的是满足追求时尚和个性化 注重音效和游戏感受的年轻人的需要 战略选择课件 2 产业市场细分的依据最终用户 企业 顾客规模 联想 其他变量 战略选择课件 2 目标市场选择 战略选择课件 市场细分的例子 化妆品企业性别 男 女年龄 小于18 18 30 30 45 45以上职业 白领 蓝领心理 时尚 中庸 保守 战略选择课件 2 目标市场选择 战略选择课件 2 目标市场选择 战略选择课件 2 目标市场选择 选择以上三种战略时需要考虑五个方面的因素 企业资源 产品同质性 市场同质性 产品所处的生命周期阶段 竞争对手的目标市场涵盖战略 战略选择课件 3 市场定位 主要方法 根据属性和利益定位 高露洁牙膏 我们的口号是没有蛀牙 根据价格和质量定位 雕牌洗衣粉 只买对的 不选贵的 根据用途定位 丰田 车到山前必有路 有路必有丰田车 根据使用者定位 金利来 男人的世界 根据产品档次定位 劳力士手表 根据竞争局势定位 七喜 非可乐的碳酸饮料 各种方法组合定位 善存银片 中老年人专用的维生素 战略选择课件 二 设计营销组合 4Ps组合 战略选择课件 二 设计营销组合 4Ps组合 4 价格策略 战略选择课件 例题 单选题 2012年 某城市为了解决上下班高峰时段地铁拥挤问题 制定了非高峰时间段低于高峰时间段票价的方案 根据定价策略 该方法属于 A 动态定价法B 差别定价法C 渗透定价法D 质优价低定价法 战略选择课件 例题 单选题 2011年 甲公司是一家家用电器生产企业 其生产的蓝光播放机首次投放市场 为了扩大蓝光播放机的销量 甲公司对其首次上市定价采用了低于其他企业价格的策略 甲公司对蓝光播放机首次上市采用的产品上市定价法是 A 渗透定价法B 转移定价法C 细分定价法D 撇脂定价法 战略选择课件 二 研究与开发战略 一 研发的类型 1 产品研究 新产品开发 差异化 2 流程研究 提高生产率 战略选择课件 三 生产运营战略 OperationManagement 掌握 企业三种传统核心职能 战略选择课件 三 生产运营战略 OperationManagement 掌握 一 生产运营战略所涉及的主要因素和阶段 战略选择课件 三 生产运营战略 OperationManagement 掌握 一 生产运营战略所涉及的主要因素和阶段 1 确定生产运营目标 2 将业务战略或营销战略转化为生产运用战略 即确定工作得以具体完成的方式 3 通过与竞争者的绩效相比来评估企业当前的运营绩效 4 以缺口分析为基础来制定战略 5 执行战略 并通过对环境变化做出反应来不断检查 改善和改良战略 战略选择课件 三 生产运营战略 OperationManagement 掌握 二 生产流程计划 略 三 产能计划 战略选择课件 三 生产运营战略 OperationManagement 掌握 四 质量管理 QualityManagement 掌握 1 质量管理的概念 略 2 质量成本 CostofQuality 的构成质量成本又称质量费用 是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用 战略选择课件 三 生产运营战略 OperationManagement 掌握 3 全面质量管理 TQM TotalQualityManagement 全面质量管理成本模式基于以下两个观点 一是预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制 二是内部损失成本和外部损失成本是预防和鉴定方面花费努力的结果 要素 内部客户和外部供应商 服务水平协议 公司的质量文化 授权 授权包括两个关键方面 1 允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作 2 使员工对实现生产目标和质量控制负责 战略选择课件 例题 单选题 2011年 甲公司是一家国际船舶制造企业 甲公司在与其客户签订船舶制造合同后 才向各主要部件供应商发出采购订单 甲公司采用的平衡产能与需求的方法是 A 订单生产式生产B 资源订单式生产C 库存生产式生产D 滞后策略式生产 例题 单选题 2011年 甲公司是一家家用电器生产企业 甲公司对消费者做出承诺 自消费者购买甲公司产品之日起7日内发现产品质量问题 消费者可以要求无条件全额退款或更换全新产品 消费者购买产品后7日内因质量问题发生的相关退 换货支出属于甲公司质量成本中的 A 预防成本B 鉴定成本C 内部损失成本D 外部损失成本 战略选择课件 正确答案 B 答案解析 本题考核的是平衡产能与需求的方法 资源订单式生产 当需求不确定时 企业仅在需要时才购买所需材料并开始生产所需的产品或提供所需的服务 其特征是订单 资源 生产 正确答案 D 答案解析 本题考核的是质量成本 外部损失成本指成品出厂后因不满足规定的质量要求 导致索赔 修理 更换或信誉损失等而支付的费用 主要包括 申诉受理费用 保修费用 退换产品的损失费用 折旧损失费用和产品责任损失费用等 战略选择课件 六 财务战略主要内容 财务战略的确立及其考虑因素 财务战略的选择 一 财务战略的确立及其考虑因素1 财务战略与财务管理的概念 财务管理 为企业战略提供资金支持 为提高企业活动的价值而进行管理的活动 财务战略 涉及财务性质的战略 主要考虑资金的使用和管理的战略问题 以此与其他性质的战略相区别 主要考虑财务领域全局 长期发展方向问题 以此与传统财务管理相区别 战略选择课件 战略选择课件 战略选择课件 六 财务战略2 确立财务战略的阻力 股东价值最大化的限制性因素 1 企业的内部约束 董事会对于财务结构的看法 和投资者保持良好关系的必要性 与整体企业目标匹配的财务战略的必要性 2 政府的影响不直接参与企业经营 但通过税收和法规可以对企业产生间接影响 3 法律法规的约束 不仅影响企业的行为 而且影响股东 债权人 管理层 员工和社会大众之间的关系 遵循法律可能引起额外的成本 包括符合安全标准的额外程序和必要投资 员工培训成本和诉讼费用 战略选择课件 六 财务战略2 确立财务战略的阻力 股东价值最大化的限制性因素 4 经济因素通货膨胀由于非流动资产和存货的价值将会上升 因此获取相同数量的资产需要更大金额的融资 通货膨胀意味着更高的成本和更高的售价 从而产生一种螺旋式的成本和售价上升 并因此削弱境外对本国产品的需求 通货膨胀的结果是以牺牲放款人的利益使借款人从中获益的财富重新分配 存款的真实价值受到侵蚀 通货膨胀还可以导致收入的重新分配 使拥有固定收入的人群蒙受损失 这些人缺少议价能力 战略选择课件 六 财务战略2 确立财务战略的阻力 4 经济因素利率 利率衡量的是借款成本 一个国家的利率会影响到该国货币的价值 利率是企业股东对回报率预期的导向 因为市场利率的变动将会影响其股票价格 当利率上调时 企业的融资成本也相应增加 企业对其新的资本投资的最低回报率的要求也会随之上升 利率在企业制定财务决定时相当重要 战略选择课件 当利率较低时 企业可能倾向于以下做法 i 获得更多的借款 最好为固定利率贷款 以此来提高公司的资金杠杆的作用 ii 举借长期贷款而非短期贷款 iii 在企业的能力范围内 还清利率较高的贷款 并以较低利率获得新的贷款 当利率较高时 企业可能会倾向于以下做法 i 决定减少其债务融资的金额 并替换为权益融资 比如留存收益 ii 拥有大量现金盈余和用于投资的流动资金的公司可能将其一部分短期投资从权益中转出 变成附息证券 iii 如果预计利率近期可能有所下降 则企业可能会选择通过筹集短期资金和变动利率债务而不是固定利率的长期贷款来融资 战略选择课件 六 财务战略2 确立财务战略的阻力 股东价值最大化的限制性因素 4 经济因素 汇率影响 进口成本 出口货物价值 国际借款和贷款的成本和效益3 财务战略的确立 战略选择课件 3 财务战略的确立 3 股利分配策略 实务中的股利政策 战略选择课件 二 财务战略的选择 1 基于发展阶段的财务战略选择 战略选择课件 二 财务战略的选择 2 财务风险与经营风险的搭配1 经营风险 BusinessRisk 大小由特定的经营战略决定 股东 财务风险 FinancialRisk 大小由资本结构决定 债务人 2 权益投资人 资本利得 股利债权人 本金 利息3 债务比例越大 财务风险越大 权益报酬率越大4 5 低经营风险或第财务风险意味着债权人面对的风险低 投资人 权益报酬率 资本利得 经营风险 财务风险 债权人 本金 利息 经营风险 财务风险 战略选择课件 权益报酬率 税后利润 权益资本 战略选择课件 2 财务风险与经营风险的搭配 结论 经营风险与财务风险的反向搭配 是可以同时符合权益人和债权人的期望的现实搭配 双高 搭配符合风险投资人的要求 不符合债权人的要求 会因找不到债权人而无法实现 双低搭配 对债权人是一个理想的资本结构 但不符合权益投资人的期望 不是现实的搭配 战略选择课件 二 财务战略的选择2 基于创造价值或增长率的财务战略选择 1 影响价值创造的主要因素 企业的市场增加值企业市场增加值 企业资本市场价值 企业占用资本企业资本市场价值 权益资本和负债资本的市价 企业占用资本 指同一时点估计的企业占用的资本数额 包括权益资本和债务资本 它可以根据财务报表数据经过调整来获得 注意 企业的市场价值最大化并不意味着创造价值企业市场增加值 企业占用资本 企业的市场价值 战略选择课件 二 财务战略的选择2 基于创造价值或增长率的财务战略选择 1 影响价值创造的主要因素 权益增加值与债务增加值企业市场增加值 企业资本市场价值 企业占用资本企业市场增加值 权益市场价值 债务市场价值 占用权益资本 占用债务资本 权益市场价值 占用权益资本 债务市场价值 占用债务资本 权益增加值 债务增加值 说明 债务增加值是由利率变化引起的 如果利率水平不变 举借新的债务使占用债务资本和债务市场价值等量增加 债务增加值为零 如果利率发生变化 由于其为企业不可控因素 所以在考核管理者业绩时应扣除 因此 增加企业价值就等于增加股东价值 战略选择课件 二 财务战略的选择2 基于创造价值或增长率的财务战略选择 1 影响价值创造的主要因素市场增加值 投资资本回报率 资本成本 投资成本 资本成本 增长率 注意 这三个因素对企业增加值的影响是不同的 战略选择课件 二 财务战略的选择2 基于创造价值或增长率的财务战略选择 1 影响价值创造的主要因素 销售增长率 筹资需求与创造价值在资产周转率 销售净利率 资本结构 股利支付率不变 目前经营效率和财务政策不变 并且不增发和回购股份的情况下 销售增长率 可持续增长率 销售增长率 可持续增长率 销售增长率 可持续增长率 高速增长 现金短缺 缓慢增长 现金剩余 现金均衡 均衡增长 战略选择课件 二 财务战略的选择2 基于创造价值或增长率的财务战略选择 1 影响价值创造的主要因素 销售增长率 筹资需求与创造价值 总结 综上所述 影响价值创造的因素主要有 投资资本回报率 资本成本 增长率 可持续增长率 它们是影响财务战略选择的主要因素 也是管理者为增加企业价值可以操纵的主要内容 现金短缺 现金剩余 创造价值的现金短缺 减损价值的现金短缺 减损价值的现金剩余 把钱还给股东 避免更多的价值 把这些现金提高增长率 创造更多的价值 设法筹资支持高增长 提高可持续增长率以减少价值减损 战略选择课件 二 财务战略的选择2 基于创造价值或增长率的财务战略选择 2 价值创造和增长率矩阵 2 1 3 4 战略选择课件 二 财务战略的选择2 基于创造价值或增长率的财务战略选择 2 价值创造和增长率矩阵 增值型现金短缺 第一象限 即 投资资本回报率 资本成本 大于0 销售增长率 可持续增长率 大于0 1 如果高速增长是暂时的 则应通过借款来筹集所需资金 2 如果高速增长是长期的 则资金问题有两种解决途径 途径1 提高可持续增长率 包括提高经营效率 提高利润率和周转率 和改变财务政策 停发股利 增加借款 使之向销售增长率靠拢 途径2 增加权益资本 增发股份 兼并成熟企业 提供增长所需资金 战略选择课件 战略选择课件 二 财务战略的选择2 基于创造价值或增长率的财务战略选择 2 价值创造和增长率矩阵 增值型现金剩余 第二象限 即 投资资本回报率 资本成本 大于0 销售增长率 可持续增长率 小于0 首选 战略选择课件 二 财务战略的选择2 基于创造价值或增长率的财务战略选择 2 价值创造和增长率矩阵 减损型现金剩余 第三象限 即 投资资本回报率