企业并购类型及案例分析

企业并购类型及案例分析 企业并购的含义 企业并购 MergersandAcquisitions M A 包括兼并和收 购两层含义 两种方式 国际上习惯将兼并和收购合在一起 使用 统称为 M A 在我国称为并购 即企业之间的兼并与 收购行为 是企业法人在平等自愿 等价有偿基础上 以一 定的经济方式取得其他法人产权的行为 是企业进行资本运 作和经营的一种主要形式 企业并购主要包括公司合并 资 产收购和股权收购三种型式 企业并购的形式企业并购从行业角度划分 可将其分为 以下三类 1 横向并 横向并购购 横向并购是指同属于一个产业或行业 或 产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为 横向并购可 以扩大同类产品的生产规模 降低生产成本 消除竞争 提 高市场占有率 2 纵纵向并向并购购 纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相 关的企业之间的并购行为 纵向并购可以加速生产流程 节 约运输 仓储等费用 3 混合并 混合并购购 混合并购是指生产和经营彼此没有关联的 产品或服务的企业之间的并购行为 混合并购的主要目的是 分散经营风险 提高企业的市场适应能力 横向并购案例 联想并购 IBM PC 时间 2004 年 12 月 8 日 并购模式 蛇吞象 跨国并购 联想以 12 5 亿美元并购 IBM PC 业务 其中包括向 IBM 支付 6 5 亿美元现金和价值 6 亿美元的联想集团普通股 18 5 股份 同时承担 IBMPC 部门 5 亿美元的资产负债 联想 5 年内无偿使用 IBM 品牌 联想当时年营业额 30 亿美元 且试图自己走出去 但无 起色 而 IBMPC 业务 2003 年销售额达到 120 亿美元 但亏 损巨大 只好选择剥离 PC 业务 并并购难购难点 点 1 面临美国监管当局以安全为名对并购进行 审查 以及竞争对手对 IBMPC 老客户的游说 2 并购后 供 应链如何重构 最新挑最新挑战战 如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场 典型典型经验经验 1 改变行业竞争格局 跃升为全球第三大个人 电脑公司 2 把总部移至美国 选用老外做 CEO 实施本土化 战略 很好地把握了经营风险 3 先采取被并购品牌 再逐渐 过渡到自有品牌发展 TCL 并购汤姆逊 时间 2004 年 1 月 并购模式 并购问题知名企业 2004 年 1 月 与法国汤 姆逊达成协议 7 月底成立合资公司 TTE 李东生认为 汤姆 逊有品牌 技术和欧美渠道 而 TCL 可借之作为欧美市场 规避反倾销和专利费的困扰 并喊出 18 个月扭亏 口号 但 并购后连续两年报亏 2006 年 10 月底 除 OEM 外 TCL 不 得不将其欧洲彩电业务砍掉 并购难点 1 汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损 2003 年达 17 32 亿元 而 TCL 年净利润只有 7 亿元 2 整合汤姆 逊资源难度非同一般 最新挑战 TCL 要战胜自己的高期望 这一仗输不起 典型经验 1 通过并购改变全球产业格局 并获得了突破 全球市场 技术和供应链的机会 2 借此提升全球知名度 3 并购的阿尔卡特手机业务等也最终放弃了 并购衰弱品牌值 得反思 阿里巴巴并购雅虎中国 时间 2005 年 8 月 11 日 并购模式 雅虎品牌授权阿里巴巴 阿里巴巴收购雅虎 中国全部资产 包括雅虎中国门户网站 搜索技术 通讯与 广告业务以及 3721 网络实名服务 获得雅虎品牌在中国的 无限期独家使用权 并获得雅虎 10 亿美元投资 组成战略联 盟关系 雅虎成为阿里巴巴的股东 并购难点 1 整合雅虎 阿里巴巴 淘宝 支付宝等品牌 问题 2 合并后业务和资源范围迅速放大 企业文化和渠道存 在差异 如雅虎是分销 阿里巴巴是直销 企业资源如何整 合 最新挑战 面对 Google 百度 搜索 电子商务 模式能 否找到盈利机会 典型经验 国内互联网领域的最大一起并购 但 雅虎是 阿里巴巴的战略投资者和合作者 这种并购其实在做减法 为互联网企业提供了一种新的发展方式 华为并购港湾 时间 2006 年 6 月 并购模式 2000 年 李一男创立港湾公司 成为华为分 销商 迅速发展后 成为华为对手 2005 年 华为成立 打港 办 港湾在资本市场上也遭挫 2006 年 5 月 双方谈判 任 正非给李一男等郑重承诺 6 月 6 日 华为宣布与港湾签署 MOU 港湾转让部分资产和业务 包括路由器 以太网交换 机 光网络等 华为高价收购港湾 李一男重回华为 并购难点 李一男愿不愿买任正非的账 并购后 如何解 决双方业务的重叠问题 最新挑战 采用轮值主席管理模式 能否解决任正非的 接班人问题 典型经验 1 风险投资是把双刃剑 任正非鼓励的内部创业政策 导致李一男 意外 离开华为 2 华为通过收购核心资产 掏空 港湾 消灭对手 凝聚 人心 也避免港湾被其他对手利用 中石油并购 PK 公司 时间 2005 年 10 月 27 日 并购模式 2005 年初 哈萨克斯坦政府削减了 PK 公司 的开采规模 4 月 PK 合作方之一的俄罗斯卢克石油公司将 其告上哈萨克斯坦法院 10 月 18 日 PK 公司召开股东大会 就并购进行投票表决 10 月 26 日 加拿大法院批准中石油 100 并购 PK 公司 以每股 55 美元现金要约购买其所有上 市股份 报价总价值约 41 8 亿美元 并购难点 1 众多竞购对手的压力 且矛盾复杂 2 把握 哈国政府态度 最新挑战 哈政府以反垄断法为由 对 PK 公司处以 5 亿 多美元罚款 由中石油支付 由此收购成本大增 典型经验 1 中石油果断报价 避免了中海油先前收购时 发生的错误 2 规避了政治风险 在 PK 公司股东大会表决前 就与哈萨克斯坦国家石油公司达成合作备忘录 并得到中哈 两国总理的有力支持 混合并购案例 华润控股华源 时间 2006 年 11 月 30 日 并购模式 2006 年 3 月 8 日至 11 月 23 日 华源集团 20 家股东和金夏投资签订股权转让协议 将其 91 662 的股权 转让给金夏投资 11 月 23 日 金夏投资与华源资产管理有 限公司签订了股权转让协议 将其授让和本身持有的股权全 部转给华源资产 由此 华源资产持有华源集团 100 的股份 而华润总公司间接持有华源资产 70 的股权 并购难点 1 到 2005 年初华源系负债已达 250