时勘2010年11月高级人力资源管理师冲刺串讲全书知识点汇总

1 第一章 人力资源规划 第一节企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 一 战略性人力资源管理概念的 理解 通过人实现可持续的竞争优 势而设计的组织系统 为促进 企业实现目标的规划性部署与活 动方式 把人力资源实践活动 与业务战略联系起来的过程 它包括识别实施业务战略所需配 备的人力资源能力和保障这些能 力而专门设计的政策和实践做法 此外 还有以下四点特点 1 代表了现代企业一种全新的管理 理念 2 是对人力资源战略进 行系统化管理的过程 3 是现 代人力资源管理的更高阶段 4 对企业专业人力资源管理人 员和直线主管提出了更高更新的 要求 总之 战略性人力资源管理是 现代人力资源管理发展到高级阶 段 以全新的管理理念 在健全 完善企业人力资源各项管理基础 工作的前提下 将人力资源管理 提升到企业战略管理的高度 实 现了管理职能和角色的根本性转 变 最终确立以可持续发展为目 标 以提高核心竞争力为主导的 具有指向性 系统性和可行性的 现代企业人力资源管理体系 二 战略性人力资源管理是现代 人力资源管理发展的必然结果 1 战略性人力资源管理经历了 以下几个重要的发展时期 经验管理时期 科学管理时 期 现代管理时期 2 罗伯特 欧文最早创建了绩效 评价系统被称为 现代人事管理 之父 3 美国管理学家泰勒 倡导的 动作与时间研究理论 开创 了现代劳动定额学以及工业工程 学的先河 被称为 科学管理之 父 泰勒制阐明的原理 如挑选使 用一流工人承担岗位工作通过系 统化训练使工人掌握标准化操作 方法 实现工具 设备 材料以 及作业环境的标准化 为以后工 作心理学 劳动心理学等学科的 建立创造了条件 此外 泰勒提 出的 构建激励性工资报酬制度 实行职能制或直线职能制 坚 持例外原则 进行有效的监督控 制 劳资双方建立融洽的协作关 系等论述 成为早期企业人事管 理理论的基本范畴 泰勒的科学 管理理论和制度从劳动者的生理 和物理方面研究劳动效率问题 4 哈佛大学教授梅奥以著名的霍 桑试验 系统研究了作为社会人 的员工及其社会需要的满足问题 创立了人际关系学说 并进一步 发展为行为科学理论 5 美国心理学家马斯洛提出了需 要层次论 心理学家赫茨伯格创 立的 激励 保健 双因素理论 以及社会心理学家麦格雷戈创立 的 X Y 理论等 被称为后期的行 为科学 7 人力资源管理经历了三个具体 发展阶段 传统人事管理由萌芽到成长迅 速发展的阶段 现代人力资源管理替代传统人 事管理的阶段 现代人资源管理由初阶向高阶 发展的阶段 8 现代人力资源管理的特点 P7 人事管理的范围继续扩大 各 级直线主管和人事部门一样需要 承担员工的责任 企业人事管理 不仅对内部员工负责 也必须对 外部的社会和政府负责 雇主接 受了人力资源开发的新观念 把 人力当做财富的价值观 能力要求 一 战略性人力资源管理的基本 特征的分析 3 个特征 5 个理论 4 个转变 1 战略性人力资源管理的基本特 征 P7 8 将企业经营的长期性目标作为 人力资源管理的战略目标 集当代多学科多种理论研究的 最新成果于一身 人力资源管理部门的性质和功 能发生了重大转变 2 战略性人力资源管理的 5 种理 论基础 一般系统理论 行为角色理论 人力资本理论 交易成本理 论 资源基础理论 3 种资源 物质资源 人力资源 组织资源 一般系统理论 这个系统是 开放的 员工的知识技能是 投 入 员工的行为是 转换 员 工的满意度和绩效是 产出 3 人力资源管理到战略性人力资 源管理转变过程特点 P9 组织性质的转变 管理角色的 转变 管理职能的转变 管理模 式的转变 管理角色的转变 从管理程 序 对象 期限 管理性质四个 维度剖析 见图 1 P11 管理职能的转变 人力资源 管理具有经营性和战略性双重职 能 战略性人力资源管理职能的 扩展有纵向和横向之分 纵向扩 展是以经营性职能为起点 逐步 转换到系统性 方向性 全局性 和长期性职能方面 横向由过去 发展到企业的社会职能即企 业的社会责任方面 管理模式的转变 1 管理的 开放性和适应性 2 管理的系统性 和动态性 3 管理的针对性和灵活 性 第二单元人力资源战略规划的设 计与实施 二 企业战略的一般特点 P14 目标性 6 个基本要素 全局性 计划性 长远性 纲领性 应变性 竞 争性和风险性 二 人力资源战略的构成 一 企业战略分类 1 按照管理范畴 P18 总体战略 也称公司战略 业务战略 也称竞争战略 经 营战略 一般指单一企业中 职能战略 是总体战略实现的 分支战略 2 从时限上分 长期 5 年以上 与中短期战略规划 3 5 年 3 从层级和内容上 a 人力资 源总休发展战略 b 组织变革与创新战略 c 员工培 训开发战备 d 专才培养选策略 e 员工招聘策 略 f 绩效管理策略 g 薪酬福利与保险策略 h 员工激 励与发展策略 i 劳动关系管理策略等 4 从性质上可区分为 P19 20 A 吸引策略 B 参与策略 C 投资策 略 5 按照企业战略学的观点区分 P19 外部导向战略 内部导向战略 三 人力资源策略与经营策略的 关系 P19 24 1 企业可以采取两种 实际是三 种 竞争策略 P20 廉价型竞争策略 独特型竞争策略 创新竞争 优质竞争策略 2 人力资源管理策略种类 P20 吸引策略 投资策略 参与策 略 3 企业竞争策略与人力资源策略 对应关系 P24 29 廉价性竞争策略 吸引策略 创新竞争策略 投资策略 优质竞争策略 参与策略 详见图 2 P23 能力要求 P25 一 人力资源战略规划的主要影 响因素 2 影响人力资源战略规划的因素 P25 27 见图 3 P25 1 企业外部环境和条件 本行业发展状况与趋势 劳 动力市场的完善程度 劳动法律法规的健全程度 工会组织健全完善程度 2 企业内部环境和条件 P27 企业竞争策略的定位 企业 文化建设的情况 生产技术条件与装备 企业 资本与财务实力 3 企业文化种类 P28 图 4 P28 图 5 P29 1 按照内向性和外向性 灵活 性和稳定性分为四种类型 家族式 发展式 市场式 官 僚式 企业文化是以企业精神为内 核 最外层是物质文化层 也称 企业硬文化 中间层是企业制度 文化层 最内层是企业精神文化 层 也称企业软文化 2 企业文化的特性 P28 整体性 稳定性 开放性 可 塑性 独特性 3 企业文化的功能 P28 凝聚的功能 规范的功能 激励的功能 渗透功能 革新 功能 二 人力资源战略规划设计的要 求 P29 8 个内容 3 个环节 5 个基 本要素 1 企业战略管理的主要内容 P29 8 个 2 人力资源战略规划的三个环节 P29 设计与形成 战略规划的实施 2 战略规划的评价与控制 3 企业人力资源战略规划的基本 要素 信念 远景 任务 目标 策略 三 企业人力资源内外部环境的 分析 P30 一 人力资源外部环境分析 1 外部环境分析的内容 P30 社会环境分析 劳动力市场的 环境分析 对劳动力市场功能的 分析 劳动力供给来源的分析 法律政策的环境分析 产业结构 调整与变化对人力资源供给与需 求的分析 同行业各类劳动力供 求分析 竞争对手分析 二 人力资源内部能力分析 P31 1 内部能力分析的内容 企业 人力资源的现状分析 企业组织 结构分析 规章制度以及相关的 劳动人事政策分析 企业文化的 分析 四 企业人力资源战略的决策 图 6 P32 图 7 P33 1 为确保人力资源战略的整体性 一致性和正确性 需从以下六个 方面做出评析和综合平衡 人员招募 甄选 晋升和替换 的模式 员工个体与组织绩效管理的重 点 员工薪资 福利和保险制度设 计 员工教育培训与技能开发类型 劳动关系调整与员工职业生涯 发展计划 企业内部组织整合 变革与创 新的思路 第二节 企业集团组织规划与设 计 一 企业集团的概念 P36 企业集团是在现代企业高度发展 的基础上形成的一种以母子公司 为主体 通过产权关系和生产经 营协作等多种方式 由多个法人 企业组成的经济联合体 1 企业集团的发展阶段 卡特尔 辛迪加 托拉斯 康 采恩 二 企业集团的基本特征 P37 是由多个法人企业组成的企业 联合体 是以产权为主要连接纽带 是以母子公司为主体 具有多层次结构 三 企业集团的作用和优势 二 企业集团的独特优势 8 P39 规模经济优势 分工协作优势 集团的舰队又是 垄断优势 无形资产资源共享优势 战略上 的优势 迅速扩大组织规模的优 势 技术创新的优势 四 企业集团的产权结构 P39 1 产权 是 所有权 经营权 转让权 分配权等一系列权利总 称 2 产权结构的两个层次 法人股东和个人股东之间的 结构 法人股东内部的结构 3 产权结构设计的两个目的 为了对公司进行控制 为了 选择公司的治理结构 五 企业集团的治理结构 P40 1 企业法人治理结构包括 股东大会 董事会 监事会和 经理班子的建立及权力分配的制 度安排 股东 主要是法人股东 对董 事会 经理人员和一般员工工作 绩效监督和评价的制度安排 对经理人员的激励和约束机制 的设计及实施办法 企业出现危机时 法人股东的 行为方式 六 企业集团的管理体制 P41 三 国外企业集团管理体制的 类型 1 欧美型 P45 三级组织结构形式 母公司 子公司 工厂 集团本 部 事业部 工厂 2 日本型 P46 三级组织结构形式 经理会 公 司 工厂 2 国外企业集团的组织结构类型 P47 直线组织 职能组织 直线职能 参谋 组织 委 员会组织 五 国外企业集团内部集权与分 权 P47 2 集团本部 事业部型企业集 团内部集权与分权 1 首先 事业本部对事业部实行 集权 在重大问题上进行严格集 中管理 起着投资中心的作用 集团本部控制事业部的措施有四 其次 事业部具有较大的自 主权 事业部长负责一切经营活 动 与集团本部的职能部门不是 垂直的被领导关系 2 集团本部控制事业部的主要措 施 P48 资金控制 计划控制 分配控 制 人事控制 七 企业集团的组织结构 P49 二 企业集团组织结构的层次 P49 1 组织结构的三个层次 核心企业 控股子公司 协作 企业 2 企业集团的核心企业通过 资 本参与 人事结合 派遣兼任董 事 提供贷款等多种方式控制 子公司 3 协作企业受到核心企业控制的 表现 企业系列化 人事参与 提高 协作企业的素质 能力要求 P54 三 企业集团职能机构的设计 P59 62 1 企业集团职能机构的形式 依托型的职能机构 也称依 附型的职能机构 也就所谓 两块牌子 一套管理人员 的 管理体制 独立型的职能机构 智囊机构 及专业公司和专业中心 四 应用实例分析 1 钱德勒在他的 看得见的手 一书中 阐述了现代企业的两个 特征 一个是领取薪水的中高层 管理人员 二是多单位构成的企 业 前者说明了现代企业中所有 者与经营者的分离 后者描述了 现代企业的内部结构和运行机制 即科层制 2 威廉姆森进一步把科层制分 为三种形态 集中的 按职能划分部门的一 元结构 简称 U 型结构 控股公司 简称 H 型结构 多分支单位结构 实行最多的 事业部制 简称 M 型结构 DK 企业集团的管理层次设计 P65 68 五 企业集团组织机构的有效运 行 P67 1 集团人力资源管理部门对组织 机构运行情况监控的措施 P67 对组织中的各个职能部门和业 务部门功能的执行情况进行检查 对各级组织机构的工作效率进 行评定 对组织中横向管理和纵向管理 的协调关系进行定期或不定期的 监督检查 2 企业集团人力资源对各级组织 机构工作效率考评的具体指标 P67 决策机构的反应速度 决策机 构的效率与效果 机构的执行能 力和执行效率 公文的审批效率 公文的传递效率 第三节 企业集团人力资本战略 管理 P69 一 人力资本的含义和特征 2 人力资本 是能够带来现在或 未来收益的存在于人体之中的人 的知识 技能 健康等综合的价 值存量 也就是说人力资本是体 现在人力资源身上的以人力资源 的数量和质量表示的一种非物质 资本 人力资本是活的资本 由一定的费用投资转化而来 人 力资本的价值可以通过生产劳动 转移和交换 并实现价值的增值 3 人力资本的 7 个特征 人力资本是一种无形的资本 具有时效性 具有收益递增 性 具有累积性 具有无限创 造性 具有能动性 具有个体 差异性 能力要求 P79 一 企业集团人力资本战略的制 定 P79 85 1 制定人力资本战略的基本方 法 双向规划过程 包括自上而下 和自下而上的方式 并列并联 过程 单独制定过程 三 人力资本战略实施的模式 5 个 指令型 变革型 合作型 文 化型 增长型 第二章 招聘与配置 第一节 岗位胜任特征模型的构 建与应用 一 岗位胜任特征的基本概念 1 胜任特征定义 是指确保劳 动者能顺利完成任务或达到目标 并能够区分绩优者和绩劣者的 潜在的深层次的各种特质 P88 胜任指的是卓越要求而不是基 本要求 胜任特征是潜在的 深层次的 必须是可衡量与可比较的 3 可是单个的也可以是一组指标 含有对个体或组织的基本要求 2 胜任特征模型的概念及内涵 P89 定义 是指采用科学的研究方法 已显著区分某类人群中绩效优异 与一般员工为基础来寻求鉴别性 岗位胜任特征 经过反复比较分 析 最终确立起来的与绩效高度 相关的胜任特征结构模式 3 含义 1 反映了胜任特征的内涵 即 胜任特征是区别绩效优劣的标志 是建立在卓越标准基础上的结构 模式 2 是在区分绩效优异组的基础 上经过深入调查研究而建立起来 的 3 胜任特征模型是一组结构化 了的胜任特征指标 二 岗位胜任特征及其模型分类 P89 一 岗位胜任特征分类 P90 1 按运用情境分 A 技术 B 人际 C 概念胜任特征 2 按主体分 A 个人 B 组织 C 国家 3 按内涵分 A 元胜任 B 行业通 用 C 组织内部 D 标准技术 E 行 业技术 F 特殊技术胜任特征 4 按区分标准分 A 鉴别性 B 基 础性 二 岗位胜任特征模型的分类 P91 1 按结构形式分 A 指标集合式 带权重的集 合方式 不带权重的集合方式 B 结构方程式 2 按建立思路不同分 P92 层级式 某个岗位或角色 对 于识别某个省人水平的工作要求 或角色要求很有效 还有助于人 与工作更好的匹配 簇型 职业群体 适合于掌 握某项工作或某个职业群体的信 息 盒型 绩效管理 锚型 具体模块 实用性强 适用于具体的工作模块 三 研究岗位胜任特征的意义 和作用 P92 1 人员规划 岗位胜任特征的 研究意义主要体现在工作岗位分 析上 2 人员招聘 3 培训开发 为促进企业人才培训开发体系的 构建和完善提供了重要依据 它 将使企业培训工作更具系统性 科学性 规范性和实用性 4 绩 效管理 低于 KPI 达到 KPI 达 到且超过 KPI 能力要求 一 构建岗位胜任特征的基本程 序和步骤 P96 1 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作岗位分 析和专家小组讨论的办法来确定 2 选取效标分析样本 3 获取效标样本有关胜任特征的 数据资料 1 可以采用的方法 行为事 件访谈法 专家小组法 问卷 调查法 全方位评价法 专家 系统数据库 观察法 2 以行为事件访谈为主 行为 事件访谈法是一种开放式的行 为回顾调查技术 一般采用问 卷和面谈相结合的方式 访谈 的内容 被访谈者的基本资 料 被访谈者列举自己三件成 功的事件和三件不成功的事件 对访谈者的综合评价 4 建立岗位胜任特征模型 建立 模型时应考虑企业的特点和实 际情况 又要遵循胜任特征层 级 不重叠 能区分 易理解 的建模原则 5 验证岗位胜任特征模型 可以 采用回归法或其他方法 二 构建岗位胜任特征模型的主 要方法 P99 1 定性研究 编码字典法 专家分析法 德尔菲法为主 频次选拔法 编码字典法的步骤 1 组建 开发小组 至少包四名成员 须 由专家构成 2 建立能力清单 一是资料正理 可以是文献查询 结果或访谈结果 二是归纳和汇 总能力指标 三是对被调查对象 进行进一步分析完善和充实能力 清单 3 能力指标的删减 4 能 力指标的概念界定 5 能力指标 的分级定义 2 定量研究 T 检验分析法 相关分析法 聚类分析 因子分析 回归分 析 一般在因子分析之后进行 第二节 人事测评技术的应用 第一单元 沙盘推演测评法 一 沙盘的起源 P106 早期的沙盘用于儿童心理疾病的 治疗 沙盘游戏作为人事测评的 重要手段之一 适用于针对企业 高层管理人员的测评和选拔 二 沙盘推演测评法的内容 6 P107 三 沙盘推演测评法的特点 5 P107 场景能够激发被试的兴趣 被试之间可以实现互动 直观展示被试的真实水平 能使被试获得身临其境的体验 能考察被试的综合能力 能力要求 沙盘推演法操作过 程 P109 1 被试热身 2 考官初步讲解 3 熟悉游戏规则 控制在 1 小时之 内 4 实战模拟 5 阶段小结 6 决战胜负 7 评价阶段 第二单元 公文筐测试法 二 公文筐测试的特点 P110 1 五个特点 适用对象为中高层管理人员 常被作为选拔和考核的最后一个 环节使用 公文筐测试从两个角 度对管理人员测试 技能角度和 业务角度 对评分者要求较高 考查内容范围十分广泛 情境 性强 2 公文筐的不足 评分困难 不够经济 书面表 达能力限制被试能力发挥 试题本身对被试能力发挥影响 较大 能力要求 一 公文筐试题的设计程序 P112 1 工作岗位分析 2 文件设计 3 确定评分标准 二 公文筐测试的基本程序 P112 1 程序 向被试介绍有关的背 景材料 告诉被试他 她现在 就是某个职位的任职者 负责处 理公文筐里的所有公文材料 向每一位被试发一套 5 15 份 公文 最后把处理结果交给测评 专家 按照既定的测评维度与标 准进行评价 2 常见的测评维度有 个人 自信心 组织领导能力 书面表 达能力 分析决策能力 风险态 度 信息敏感性等 三 公文筐测试的具体操作步骤 P113 应用公文筐测试法时应注意的 问题 P115 1 被试的书面表达能力是关键 的测试因素之一 2 被试常犯的错误是不理解模 拟的含义 第三单元 职业心理测试 一 心理测试及其相关概念 P116 一 心理测试 是指在控制情境 的情况下向被试提供一组标准化 的刺激 以所引起的反应作为代 表行为的样本 从而对个人行为 作出评价 二 人格特征与形成 1 个性具有的基本特征 四点 P117 A 独特性 每个人都有自己 独特的个性 B 一致性 具有某 种个性特征的人 在很多情况境 下将表现出一致的行为 C 稳定 性 D 特征性 对外界刺激的一 种习惯性反应 2 个性的形成 人与人个性差异 取决的要素 A 遗传因素 B 环境因素 C 重 大生活经历 3 能力的含义 是指个体顺利完 成某项体力或脑力活动所必需的 系统和条件 并直接影响着绩效 的个性心理特征 是一种内在的 心理品质 P118 二 心理测试的特点 P118 A 代表性 B 间接性 C 相对性 三 职业心理测试的种类 五种 P118 120 1 学业成就测试 适用于选拔专 业技术人员 科研人员 例如 利用水电专业成就选择水 电技工 2 职业兴趣测试 大量应用于职 业咨询和职业指导中 对预测销售人员的可培训度及 职业潜力有较高的效度 3 职业能力测试 通过测试个人 非生活经验积累形成的能力来预 测个体成就及发展潜能 分为一 般能力测试和特殊能力测试 一般能力 智力 为预测个 体在职业领域的成就高低提供依 据 特殊能力 能力倾向 评价 个体在某一方面的发展潜能 4 职业人格测试 自陈量表和投 射技术 P120 人格测试即个性测试 对人的 稳定态度和习惯化的行为方式测 试 用于测试人的性格 气质等方面 的个性心理特征 美国心理学家霍兰德提出的六种 职业类型 P122 表 2 7 4 常规型 现实型 研究型 艺 术型 管理型 社会型 5 投射测试 有限地用于高级管理人员的选 拔 更多的用于临床心理诊断 能力要求 一 心理测试的设计标准和要求 P122 1 具有良好使用价值的心理测试 应满足的四个基本条件 1 标准化 题目 施测 评分 解 析的标准化 2 信度 重测信度高 同质 性信度高 评分者信度高 3 效度 结构效度 内容效 度 效标关联效度 4 常模 集中趋势 平均数表 示 离散趋势 标准差表示 二 选择测试方法时应考虑的因 素 P124 时间 费用 实施 表面效度 测试结果 四 投射测试应用举例 P126 根据投射测试中被试的反应方式 可将投射测试分为五种方法 1 联想法 2 构造法 3 绘画法 4 完成法 5 逆境对话法 第三节 企业招聘与人才选拔 一 制定招聘规划的原则 P130 1 充分考虑内外部环境的变化 2 确保企业员工的合理使用 3 组织和员工共同长期受益 二 招聘规划的分工与协作 P131 1 高层管理者 审核工作分析 制定招聘的总 体政策 批准招聘规划 确定招聘 录用的标准等 2 部门经理 掌握有关用人需求信息 向人 力资源部门提供本部门空缺岗位 数量 类型和要求 参加对本部门 应聘者的面试和甄选 3 人力资源经理 1 同相关部门负责人一起 研究员工需求信息 2 分析内外 部因素对招聘的影响和制约 3 制定具体的招聘策略和程序 4 进行具体的招聘初选工作 5 培 训缺乏经验的部门招聘者 能力要求 一 企业人员招聘的环境分析 P131 1 发生招聘的情况 组织自然减员 组织业务拓展 人员配置不合理 一 外部环境分析 P131 133 1 技术的变化 2 产品 服务市 场状况分析 3 劳动力市场 4 竞争对手的分 析 二 内部环境分析 P133 134 1 组织战略 2 岗位性质 岗 位的挑战性和职责 岗位的发展 和晋升机会 3 组织内部的政策 与实践 影响因素有 人力资源 规划 内部晋升 二 企业吸引人才的因素分析 5 P135 1 良好的组织形象和企业文化 2 增强员工工作岗位的成就感 3 赋予更多 更大的责任和权限 4 提高岗位的稳定性和安全感 5 保持工作 学习与生活的平衡 四 人才选拔的程序和方法 P136 1 筛选申请材料 应关注的问题 7 条 学历经验和技能水平 职 业生涯发展趋势 履历的真实可 信度 自我评价的适度性 推荐 人的资格审定及评价内容的事实 依据 书写格式的规范化 求职 者联系方式的自由度 2 预备性面试 关注 5 各方面的 问题 对简历内容要进行核对 注意求职者仪表气质特征 服饰 通过谈话考察求职者的概括化 的思维水平 注意求职者非语言 行为传递的信息 与岗位要求 的符合性 3 职业心理测试 4 公文筐测试 5 结 构化面试 6 评价中心测试 主要特点是情 境模拟性 7 背景调查 遵循 5 项原则 只调查与工作有关的情况 并 用书面记录 重点调查核实客观 内容 慎重选择第三者 评估调查材 料的可靠程度 利用结构化表格 确保不遗漏 重要问题 第四节 人力资源的流动 一 人力资源流动的种类 P139 1 人力资源的流动 地理流动 职业流动 社会流动 企业层次的流动 流入 流 出 内部流动 2 人力资源流动的社会方向 水平流动 垂直流动 3 国家之间和国家内部人力资源 流动 4 按市场主体分 企业内部和外 部人力资源市场 企业内部流动分为流入企业和流 出企业 按照流出意愿 自愿 流出 非自愿流出 自然流出 二 晋升的定义和作用 2 晋升的作用 P141 1 由现有老员工接替更高级别 岗位工作 能减少雇用新员工所 耗费的人力物力财力 节约时间 和管理成本 2 构建和完善内部正常的晋升 机制 最大限度激发各级员工的 积极性主动性和创造性 更加努 力工作 3 科学合理的内部晋升机制 可保持晋升路线畅通 避免各类 人才流失 同时有利于吸收优秀 人才 4 企业内部晋升机制 可以保 持工作的稳定性和连续性 保证 流失人员岗位得到及时填补 但也有不利方面 三 员工晋升的种类 P142 1 晋升制度 内部晋升制 外 部聘用制 内部晋升幅度 常规晋升和破格 晋升 内部晋升待遇上 职务工资同 晋升 职务升工资不升 工资升 职务不升 2 按晋升的选择范围 内部晋升 制还可以分为为 公开竞争型 晋升 封闭型晋升 能力要求 四 选择晋升候选人的方法 5 P147 配对比较法 主管评定法 评价中心法 适用管理人员 特别是高层管理者的晋升 升等考试法 综合选拔法 第二单元 员工调动与降职管理 P148 能力要求 一 员工调动的管理 P151 异地调动管理 跨国调动管 理 二 员工处罚的管理 P152 一 员工工作过程中出现以下情 况时企业可能采取处罚措施 不按规定时间上下班 不 服从领导 拒绝执行上级正确指 示或蔑视上级权威 干扰正 常工作 打架斗殴 性骚扰 偷盗行为 违反安全操作规 程 其他违反规章制度 一般 可采用以下处罚措施 谈话 批评 警告 惩戒性调 动和降职 暂时停职 有薪或无 薪 第三单元 员工流动率的计算 二 员工变动率主要变量的测量 与分析 P155 1 从员工角度出发 常见的测定 员工变动率的变量 P155 157 对员工工作满意度的测量与分 析评价 员工对其在企业内未来发展的 预期和评价 员工满意度是员工 对现在及过去工作的感觉和评价 企业要全面掌握 员工流动的原 因 还需要分析和估计员工对其 将来在企业内发展机会的预测和 评价 过去在进行企业员工柳东路的分 析时 很少有人会具体的考虑员 工自身在企业内未来晋升或发展 的预测和评价 无论是从理论的 角度来看 还是从实践的角度来 看 对员工自身发展提高这一变 量的测度和分析 在企业员工流 动率研究中具有十分重要的意义 员工对企业外其他工作机会的 预期与评价 非工作影响因素及其对工作行 为的影响 员工流动的行为倾向 第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训开发体系 的构建 第一单元 员工培训开发系统的 总体设计 一 员工培训开发系统的构成 P162 163 图 3 1 3 2 员工培训开发需求分析系统 员工培训开发规划系统 员工培训开发实施管理系统 员工培训开发评估反馈系统 二 培训开发职能部门的组建模 式 5 P165 167 1 学院模式 2 客户模式 3 矩阵模式 培训师具有培训专 家和职能专家两方面的职责 其 优点是 有助于将培训和经营需 要联系起来 培训师可以通过了 5 解某一特定经营职能而获得专门 的知识 由于培训师还要对培 训部门主管负责 所以培训师还 应保持自身专业知识的不断更新 和完善 其缺陷是 培训师将遇 到更多的指令和矛盾冲突因为要 向两个经理汇报工作 职能经理 和培训主管 4 企业办学模式 利用企业办学 组建职能部门适用于范围更广的 培训项目与课程 该模式的客户 群不仅包括员工和经理 还包括 公司外部的相关利益者 5 虚拟培训组织 VTO 遵循三 个原则 P167 员工对学习负主要责任 在工作中而不是在课堂上进行 最有效的学习 经理与员工的关系对培训成果 转换城工作绩效起着重要的作用 三 企业经营战略种类对应培训 重点 P168 表格 3 1 1 集中战略 团队建设 交 叉培训 特殊培训项目 人际交 往技能培训 在职培训 2 内部成长战略 企业文化 培训 创造性思维和分析能力培 训 工作中的技术能力 对管理 者进行的反馈与沟通方面的培训 冲突调和技巧培训 3 外部成长战略 判断被兼 并公司员工的能力 联合培训系 统 合并公司的方法和程序 团 队建设 4 紧缩投资战略 革新 目 标设置 时间管理 压力管理 交叉培训 领导技能培训 人际 沟通培训 向外配置的辅助培训 寻找工作技能的培训 四 员工自我发展期望与对企业 发展期望值的关系的 四种情况对应四种结果 P169 图 3 3 1 对企业期望和对自己期望都 高 结果 实现员工和企业双赢 双 方都得到发展 从而增强各自的 竞争优势 2 对企业期望高 对自己期望 低 结果 缺乏人才优势 企业发展 不可能持久 3 对企业期望低 对自己期望 高 结果 导致员工跳槽和人才的流 失 4 对企业期望和对自己期望都 低 结果 影响企业和个人的发展 于双方都不利的双输 造成员工 对企业发展不抱期望的原因有两 个 一个是企业不识 才 没 有给员工提供机会 二是员工个 人 身在曹营心在汉 五 企业人力资源的质量分析 P170 企业人力资源的开发包括数量资 源和质量资源两个方面的开发 而质量方面的开发对员工了来说 就是 心 心理品质 脑 智 力水平 手 职业技能 的开 发 三者都处于高水平时属于发 展型 都处于低水平时属于衰退 型 其他则是限制型 六 培训文化发展过程的三个阶 段 P177 萌芽阶段 目标较短 将 组织需求为先导 作为原则 培训管理者只扮演实施者的角色 主要负责培训工作的组织与实施 发展阶段 培训管理者既是组 织战略的促进者又是培训的实施 者 可考虑单独设立培训部门 成熟阶段 有规划 培训管 理者是培训战略的促进者 实施 者的职能则由各部门独立有效地 执行 培训部门独立于人力资源 之外 超前培训 供应领先 为目的 七 学习型组织的特征 P178 180 学习型组织与传统组织相比有以 下特征 1 远景驱动型组织 2 组织由多个创造型团队组成 3 自主管理的扁平型组织 充 分授权 实现自主管理 4 组织的边界将被重新界定 5 注重员工家庭生活与职业发展 的平衡 6 领导者扮演新的较色 7 善于不断学习的组织 员工个人终身学习 全员学 习 学习工作化 团体学习 终身学习的四个属性 A 个体属性 B 社会属性 C 中介 束性 D 发展属性 8 具有创造能量的组织 八 学习型组织的构建 P181 彼得 圣吉在 第五项修炼 提 出了学习型组织的五项内容 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考 九 组织学习力的培养 影响组 织学习力的要素 P182 1 对未来的警觉程度 洞察是 否准确 预警能力是组织学习力 的首要的视觉和触觉环节 2 对事物的认知程度 掌握认 知能力 认知能力是组织学习力 的重要环节 3 对信息的传递速度 沟通是 否畅通 信息传递能力是组织学 习力的有一个重要环节 4 对变化的调整能力 应变是 否及时 组织预警 掌握信息 传递信息最终是为了对信息做出 正确及时的反应 第二节 创新能力培养 思维创 新 P183 一 常见的思维障碍 8 种 P184 186 1 习惯性思维障碍 思维定式 2 直线式思维障碍 死记硬背 现成答案 3 权威性思维障碍 迷信权威 4 从众式思维障碍 懒于独立 思考 不敢标新立异 5 书本型思维障碍 迷信书本 上的理论 不敢提出质疑 6 自我中心型思维障碍 以自我为中心 局限于自身知 识成果范围 7 自卑型思维障碍 自卑心理 8 麻木型思维障碍 对问题习 以为常 不能创新 二 想象思维的类型 P187 1 无意想象 2 有意想象 再造型想象 不具有明显的创 新性 创造型想象 具有新颖性 幻想型想象 分有意幻想和 无意幻想 三 联想思维的类型 P188 接近联想 时间接近联想 遇 到老师想到讲课 空间接近联想 走到学校门口想到学校里面 相似联想 外形 小船到军舰 色彩 菜系到鲜花 性质 风吹 树叶到乐器 意义 质量守恒到 能量守恒 对比联想 背逆性 挑战性 批判性 黑白 水火 无有 苦 乐 因果联想 双向的联想 四 逻辑思维在创新中的积极作 用 P189 发现问题 直接创新 筛选设想 评价结果推广应用 总结 提高 其在创新中的局限性是 常规性 严密性 稳定性 能力要求 各种思维训练 一 发散思维训练 P191 材料性能选择 形态位置的 选择 数量的选择 方式方法选择 五 收敛思维训练 P192 判断属于收敛思维训练方法 选择汽车油泵喷嘴加工方法 老牛肉很难炖烂 有何办法 选择一种远途回家省时省钱的 好办法 寻早经济实惠的练习计算机的 办法 设计家庭生活困难的硕士 30 岁前毕业的好方案 为无法提供学费生活费的家庭 困难生设计完成学业方案 帮一位出差在外遇到困难的厂 长想办法 判断坦白与否的两罪犯 最可 能出现的结果 如何合理使用的到的 500 元奖 金 钟表模型的分时针在什么位置 最好 六 逻辑思维训练的具体方法 P197 严格遵循逻辑法则 结合案例 深思熟虑 熟能生巧 举一反三 第二节 第一单元 方法创新 P203 一 智力激励法的基本原则 5 P203 204 智力激励法又称头脑风暴法 自由畅想原则 延迟批评原则 以量求质原则 综合改善的原则 限时限人的 原则 二 组合技法 4 P208 主体附加法 适于对产品做不 断完善改进时使用 二元坐标法 6 焦点法 可以是发散式也可以 是集中式结构 形态分析法 广泛用于新技术 新产品的开发以及技术预测等许 多领域 实施时可在小组中应用 也适于个人使用 实施步骤 明确问题 要素分析 形态分 析 方案综合选择 三 逆向转换技法 P210 就是缺点逆用法 利用事物的缺 点 化弊为利的创新方法 步骤 寻找缺点 判断缺点的可利用 性 研究利用驾驭缺点的方法 四 分析列举型技法 缺点列举 法 P212 特性列举法 缺点列举法 希 望点列举 成对列举法 1 收集缺点的常用方式 会议法 用户调查法 对照比 较法 2 收集希望点的常用方式 书面搜集法 会议法 访问 谈话法 第三节 企业员工培训开发成果 的转化 P215 问题 如何推进培训成果的有 效转化 1 争取环境支持机制 2 确保激励机制 3 掌握具体有效的成果转化方 法 4 注意成果转化的技巧 一 环境支持机制 1 管理者支持 管理者提供的最 基本的支持是允许员工参加培训 支持的最高水平是管理者作为培 训的指导者 2 同事支持 3 受训者的支持 4 应用所学技能的机会 5 技术支持 二 激励机制 P220 1 美国心理学家弗隆的期望理 论 M V E M 某一活动对一个人的激发力 量 V 所能得到结果的全部预期价 值 E 他认为达成该结果的期望概 率 2 促进激励发挥作用的三种关 系 P220 个人努力与取得的绩效 绩效与奖励 奖励与满足 三 巩固培训成果转化方法 5 P220 1 建立学习小组 2 制定培训后的行动计划 3 采取短阶段的培训方案 适合 管理培训需要上下级共同设计 4 制作应用表单 使受训者可自 我指导 适合技能类培训 5 营造支持性的工作环境 四 促进培训成果转化的技巧 P221 1 关注培训讲师的授课风格 2 培训技巧及相关内容要在工作 上立即应用 3 培训讲师建立适当的学习用用 目标 4 在课程进行期间 讨论在工作 中如何让应用培训内容 5 建立合理的考核奖励机制 问题 1 影响管理者对培训支持 水平的因素 10 P217 我知道本门课是关于哪方面的 有可靠的办法证明培训会对员 工有所帮助 有可靠的办法证明培训会有助 于我们部门工作绩效的改进 我明白组织为什么愿意提供培 训 在绩效评价中 我能对员工在 培训班上所学内容进行评价 我对培训有足够的了解 可在 员工返回工作岗位时对其提供支 持 我们可用于课堂讨论的工具 和技术 我很高兴员工能参加培训 我已和将要参加培训的员工讨 论了课程内容 他们知道我关心课程的内容 问题 2 为获得管理者尽可能高 的支持可采取的方法 P218 培训组织者向管理者介绍培训 的目的和内容 培训组织者鼓励受训者带着工 作中遇到的问题参加培训 聘请管理者作为讲师 或者先 培训管理者 安排受训者与上级共同完成行 动计划 第四节 职业生涯管理 P223 一 组织职业生涯管理中的角色 P228 1 组织的最高领导者 应对组 织发展前景和人员需要发展的能 力作出有效的判断 2 人力资源管理部门 负责整个 组织中的各类职业人员的开发与 管理 3 职业生涯委员会 组成 企 业最高领导者 人力资源管理的 部门负责人 职业指导顾问 部 分高级管理人员 外部专家 主 要职责是 制定每年的职业生涯 年度会谈策略 对有潜力的员工 进行定位 并对其发展通道进行 观察监督 4 职业生涯指导顾问 任务 直接为员工的职业生涯发展提 供咨询 帮助各级管理人员做好职业生 涯管理工作 协助组织做好员工的晋升工作 协助组织做好各部门管理人员 间的薪酬平衡 5 直接上级 6 直接下级 7 同级 二 网状职业生涯路径 P232 将具有相同职业行为需要的岗 位归为一族 员工素质与技能 以族为单位进行职业生涯设 计 其优点是 员工转换到一个 新的工作领域 带来了更多 的职业发展机会 便于员工 找到真正适合自己 与自己 兴趣相符的可实现自己职业 目标的工作 对组织来讲 增加了组织的应变性 三 双重职业生涯路径 有利 于鼓舞和激励在工程 技术 财 务 市场等领域中的贡献者 不 体现在岗位的升迁上 而体现在 薪酬上的变更 网状职业生涯路径 基于晋升 而设计 横向职业路径可以增加职业生 活多样性 双重职业路径保证员工在适合 自己的岗位上发展 四 员工职业生涯早期的组织管 理 P241 个人与组织进一步加深了解 达到相互认同 成为组织正式成 员 并未组织作出贡献而获得发 展 也就是个人与组织相互接纳 的时期 五 员工职业生涯早期管理中相 互接纳的表示 P242 1 新员工接纳组织的信号 P242 决定留在组织中 发挥出高水平的内激励和承诺 关注组织的发展 具有团队意 识和参与意识 接受不合意的工作 报酬或较 低的职务 2 组织对员工接纳的信号 P243 正面的实绩评定 分享组织 的机密 流向组织内核 提升 增 加薪资 分配新工作 仪式活动 六 职业生涯中期的组织管理 危险期 P245 247 职业生涯中期是个人职业发展的 黄金时期 又是职业发展的危机 期 应采取以下措施加以管理 1 提拔晋升 职业通路畅通 提拔晋升有三条主要路径 职务的提拔和晋升 转变职业 承担重要的技术项目或任务 2 安排新的富有挑战性的工作 和任务 3 实施工作轮换 美国卡茨的 反应期概念 4 继续教育和培训 5 赋予员工以良师益友角色 提供适宜的职业机会 6 改善工作环境和条件 增加 报酬福利 7 实施灵活的处理方案 七 职业生涯的阶段任务与发展 内容 1 职业选择与职业准备阶段 P241 组织的主要任务是 做好招聘 挑选和配置工作 组织上岗培训 考察评定新员工 达成一种可行 的心理契约 接纳和进一步整合 新员工 2 职业生涯早期阶段 新员工和组织之间相互认识 组 织通过试用和新工作的挑战 发 现员工的才能 帮助员工确立长 期贡献区 职业锚 3 职业生涯中期阶段 在本阶 段个人发展基本定型或趋向定型 人生情感复杂化 容易引起职业 生涯中期的危机 一方面通过各 种方式帮助员工顺利度过职业阶 段中期的危险期 另一方面针对 个人的不同情况进行分类指导 为其开通职业生涯发展通道 4 职业生涯后期阶段 P242 员工年老即将结束职业生涯 一 方面鼓励帮助员工继续发挥才能 传授自己的经验 另一方面帮助 员工做好退休的心理准备和退休 7 后的生活安排 第四章 绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计 与运行 第一单元 绩效管理系统设计的 基本内容 P258 一 绩效管理系统的定义 P258 1 组成要素 考评者与被考评 者 绩效指标 考评程序和方法 考评 结果 2 结构方式 P259 横向分工 按照部门分工不 同展开 纵向分解 层层落实战略目 标 分解绩效指标 3 功能 战略导向 过程 检测 问题诊断 进度控制 人员激励 二 绩效管理系统与人力资源其 他子系统之间的关系 P259 这种关系主要体现在绩效指标的 制定和绩效结果的应用上 一 工作分析是绩效指标设定的 基础 P259 绩效的指标体系包括关键绩效 指标 岗位职责指标 岗位胜任 特征指标等 工作说明书是是企 业部门和员工在工作中的行动指 南与行为规范 员工绩效是员工 工作的结果或过程以及过程中表 现出来的能力和态度的差异 所 以绩效指标 岗位职责指标和岗 位胜任特征指标 都是根据工作 说明书总结出来的 从这个意义 上说 是基础 二 绩效管理为员工培训提供了 依据 P260 员工培训需求的来源有两个 工作分析 提供员工胜任工作 的标准能力水平 绩效管理 反映现有水平和标 准水平的差异 三 绩效管理为人员配置提供了 依据 P260 企业用人要扬长避短 对岗位的 客观要求 可以用岗位分析的方 法来衡量确定 对员工特点可以 用 人员素质测评技术 绩效考 评技术来考察 通过绩效管理活 动 可掌握员工的工作态度 工 作成就等有关信息 考评结果在 一定程度上反映了员工岗位胜任 程度 根据胜任与否 考虑员工 调整 辞退或晋升 四 绩效管理是薪酬调整的依据 P260 根据考评结果考虑工资报酬的升 降副度 调动积极性 全面调 整工资时 日常工作中 进行 定期考评和评定 确定奖金分配 数额 三 绩效管理系统的设计 P260 绩效管理的方法体系主要有三个 MBO 目标管理 KPI 关键绩效 指标管理 BSC 平衡计分卡 P296 一 目标管理 P260 1 目标管理基本思想 以目标为中心 强调系统管理 重视人的因素 2 过程 建立目标体系 组织实施 考 评结果 新的循环 PDCA 二 关键绩效指标 P261 1 关键绩效指标 KPI 的概念 和关键成功因子 CSF 最初由麦 肯锡的丹尼尔提出 由斯隆管理 学院的罗卡特在 80 年代进行了 普及 2 任何企业至少可在三个层次 上阐述其组织目标 P262 愿景 战略 战术 可以 说就是关键成功因子 关键 绩效指标 预算目标三者之 和 3 KPI 的精髓 或者说对绩效 管理的最大贡献 是指出企业业 绩指标的设置必须与企业的战略 挂钩 其注意力是在绩效指标与 企业战略的挂钩上 4 KPI 的弱点 P262 没有进一步将绩效目标分解到 企业的基层管理及操作人员 没 有能够提供一套完整的对操作具 有具体指导意义的指标框架体系 能力要求 一 企业绩效管理系统的结构设 计 P262 1 按照前后顺序分为 3 个子系统 绩效指标体系 考评运作 体系 结果反馈体系 2 绩效指标体系 按照两个维度 分类 1 按照重要性大小 纵向分解 关键绩效指标 岗位职责指 标 工作态度指标 岗位胜任特 征指标 2 按照企业层级 横向分工 企业指标 部门指标 班组指 标 岗位指标 第二单元 绩效考评指标体系设 计 P265 2 种建立指标的方法 经济增加 值 EVA 和绩效棱镜 3 种工具 战略地图 组织战略 任务分工矩阵 部门任务 目标分解鱼骨图 岗位 个人目 标 5 种指标 关键绩效 KPI 岗位职 责 PRI 岗位胜任特征 PCI 工 作态度 WAI 否决 NNI 2 EVA 体系的核心思想 基于均 衡价值观之上谋求股东价值最大 化 二 绩效棱镜 P264 266 1 绩效棱镜的含义 一种根据棱 镜折射原理提出的包括 利益相 关者满意 利益相关者贡献 战 略 流程 能力 共五个方面的 内容的一种绩效管理框架 理论 的出发点是利益相关者而不是企 业的战略 从这五个方面建立 企业的绩效指标体系 2 利益相关者 投资者 顾客 及中间商 员工 供应商 监管 部门 组织所在的社区 能力要求 如何从平衡计分卡的角度进行 KPI 设计和指标分解 P266 一 关键绩效指标体系的设计 三种工具 一 战略地图 组织战略 P266 2 战略地图的作用 战略分解及 年度 KPI 制定 P267 将企业战略分解为战略性衡量 项目 将战略性衡量项