《培训与开发》复习

培训与开发培训与开发 复习提纲复习提纲 1 1 按照按照 ADIEADIE 的培训管理周期的培训管理周期 怎样设计完整的培训项目怎样设计完整的培训项目 1 1 需求评估 需求评估 a 战略需求评估 b 胜任能力评估 c 工作和任务分析 d 具体培训需求评估 2 2 培训项目设计 培训项目设计 基础 学习基础 学习 a 知道为什么学习 绩效 标准 条件 b 将自己的经验作为学习的基础 c 有 实践机会 角色扮演 d 需要反馈 e 通过对别人的观察和交往来学习 f 实践共同体 g 合理安 排并协调培训项目 KirkpatrickKirkpatrick 的四级评估的四级评估 a 反应 reaction 对培训的感受和看法 重要性 有价值 可改进 量化 指导 原则 b 学习 learning 知识 技能和态度的改变 c 行为 behavior 行为改变 工作绩效测量 d 结果 result 培训对组织目标的贡献 利润 生产率和成本等 2 2 2 如何按照如何按照 OORTPOORTP 模式进行培训需求分析模式进行培训需求分析 1 需求评估的组织支持需求评估的组织支持 O O 1 与高级管理者建立关系 讨论组织是否愿意提供时间 精力等方面支持 对评估的方法 过程 需要的时间 费用进行沟通 提供评估的结果 以协调不同期望 建立组织成员对 结果的信心 2 与其他组织成员建立关系 需求评估影响的所有成员 3 建立联络团队 标准有 代表性 组织各个部分都有代表 权威性 各部门的领导 主 动性 能自主帮助解决问题的成员 2 组织分析组织分析 O O 1 确定组织目标 确定是否存在清晰组织目标以决定是否进行决策的步骤 有三种情况 即目标清晰 实现目标的措施能得到 目标清晰 但实现目标的措施得不到 目标不清晰 或处在变化过程中 2 确定培训气氛 情景性线索情景性线索结果结果 已有的管理者让新管理者分享他们的培训经历和学 习 在工作中共同合作 已有的管理者拒绝接受新管理者所做出的同在培训 中所学习的不一致的行动 培训中使用的设备同在工作中使用的相似有经验的工人嘲笑在培训中所教技术的使用 反向 已有的管理者会安排一个有经验的共同工作的人帮 助受训者 如同在工作中所需要的一样 已有的管理者没有注意到使用他们培训的新管理者 反向 已有管理者把工作压力暂时降低 以使新管理者有机 会练习新技能 成功使用在培训中所学的新管理者更可能接受工资 的增加 在工作中可以得到培训的辅助 这样支持新管理者在 培训中所学习的东西 使用培训的新管理者在新任命时会处于优先地位 3 资源分析 人力 物力 3 必要条件分析必要条件分析 R R 1 确定目标工作 用工作名称 确定工作内容 2 选择搜集信息的方法 观察法 问卷法 关键 任务咨询 印刷材料分析 访谈法 测验法 记 录和报告法 工作样本法 群体讨论法 3 确定参与者 谁来选 非领导 哪些人 任务 工作者 KSA 主管 人数 方法 不同阶段 不同 高级管理层 愿景 目标 使命 被培训者 影响其感受和态度 被培训者的经理 资料档案和文件 被培训者的直接下属 被培训者的同事 人力资源工作者 供应商 客户 内部 外部 竞争对手 组织所处的位置 行业专家 观察家 3 4 确定联络点 确定一些内部联络人 5 预测需要解决的问题 人力资源或管理政策变化 假期 6 形成草案 样本 对需求评估的团队和其他成员进行介绍 简略介绍需求评估项目的历 史 解释今天的主要目的 提供提出问题的机会 提供需求评估过程的信息 解释需求评 估目的 解释需求评估的过程 解释需求评估的结果 解释项目的日程 解释如何选择参 与者 对个人信息保密 指出今天工作的具体信息 采取行动 行动后解释如何使用信息 4 任务和任务和 KSAKSA 分析分析 T T 1 任务描述 要求简短 直接的陈述 以功能性动词开始 包括做什么 怎样做 为谁或 为什么做 确定一个陈述中是否包括多种任务 不能太大 任务完整界定 但不要细化成 时间和动作 不能太小 例如 通过书面报告 怎样 告知 做什么 下一个主管 为谁 部门工作的情况 什么 2 确定任务链 因素分析 EFA 建立任务链过程 界定能描述工作的任务链 专家独立把 任务分配到任务链中 建立规则使一个任务分配到一个任务链中 准备对任务链重新界定 3 KSA 分析 建立 KSAs 陈述的一些原则 具体 平衡一般和特殊 根据目的 指导设计培训要具体 凝练 避免简单重复任务描述或职责 重要 避免出现不重要信息 全面 尽量全面询问完成工作所需要的信息 KSAs 4 确定相关的任务和 KSA 特点 问卷法 5 将 KSA 与任务联系起来 确定什么 s 对完成工作中的什么任务重要的过程 5 人员分析人员分析 P P 1 目的 谁需要培训 需要什么样的培训 2 做法 建立绩效指标和标准 进行绩效评价 确定目标人群的 KSAs 差距 确定解决方法 3 3 如何按照如何按照 ABCDABCD 原则书写培训目标原则书写培训目标 1 ABCD 谁 行为 做什么 条件 什么时候或其他条件 程度 达到的程度 如果不能百 分百实现 2 格式 做 在 会 举例 在顾客生气的时候 销售人员通过各种 措施提供优质服务 使顾客满意而归 3 尽量使用可验证性动词 表认知的词一般为不可验证性动词 如 知道 意识到 其 他外显性的动词为可验证的 如 选择 预测 4 4 一个完整的培训计划包括哪些内容一个完整的培训计划包括哪些内容 1 培训目标培训目标 1 目标领域和水平 2 要求 SMART 原则 Specific 目标应清晰明确 Measurable 目标要可衡量 Attainable 目标具挑战性 具可达性 Relevant 目标要组织与个 人能结合 Time Table 目 标要有时限 十个具体要求 简明扼要 动词表示预期 4 结果 时间或目标期限 确定资源的局限性 选择能够直接影响或控制的区域或范围 确 定可以达到的目标的程度 目标具有挑战性 明确可接受的工作绩效的最小程度 将条件 具体化 选择能支持组织成功的目标 3 四个部分 ABCD 见上题 4 常见错误 以课程目的代替课程目标 含糊其词 难以评价 行为主体是培训者 不是 参与者 2 培训内容培训内容 1 内容组织顺序 具体经验 回顾 通过思考形成理论 积极的试验 循环反复 2 内容的选择标准 自我满足 意义 兴趣 可靠 实用 可行 可学 3 内容设计原则 范围 顺序 连续 整合 关联 均衡 3 培训课程培训课程 1 已有课程 开发新课程 2 课程设计步骤 确认课程目标客户与主题范围 以及限制条件 确定课程目的 叙写课程目标 撰写课程纲要 设计课程流程安排 编写学员教材 制作 PPT 文件 编写导师手册 课件制作与组织 准备课程用具 编辑导师手册 设计课程管理工具 需求调查工具 效果评估工具 过程监控工具 设计课程简介 整理后勤物件检查清单 4 4 培训方法 培训方法 传统方法 新方法 一般的方法 个体员工能力 团体技能 领导的开发 其他一些具体的方法 5 5 培训预算 培训预算 1 构成 场地费 食宿费 培训器材 教材费 培训相关人员工资和外品教师讲课费 交 通差旅费 2 步骤 高层领导确定投放原则和方针 专业培训机构或培训人员分解方针 培训受益部 门拟订下一年度培训总额 培训管理部门收集培训预算审核方案 受益部门存档 二部门 修改年度培养计划 培训实施部门制定实施方案 3 方法 比较预算法 外部同行 比例确定法 内部基值 人均预算法 现在人员 推 算法 历史推论 需求预算法 部分 费用总额法 总体 5 5 培训效果评估方案设计的方法学原则是什么培训效果评估方案设计的方法学原则是什么 六种基本的培训效果评估方案是什么六种基本的培训效果评估方案是什么 每种方案的特点是什么每种方案的特点是什么 1 1 方法学问题 方法学问题 a 前测和后测 培训后行为绩效是否发生了显著变化 b 控制组 这些 变化是否是由培训引起的 c 随机化 这些变化不是个体差异引起的 2 2 六种方案 六种方案 1 前实验设计 单组后测设计 单组前测 后测设计 2 实验设计 前测 后测控制组设计 所罗门四组设计 3 准实验设计 时间序列设计 不等价控制组设计 3 3 方案特点 方案特点 5 1 1 单组后测设计 单组后测设计 X T2 适合条件 被培训者是否达到一定水平 2 2 单组前测单组前测 后测设计后测设计 T1 X T2 药丸的寓言 本人 招募 IQ 测验 服药丸 后测 IQ 高 怀疑 1 招募 IQ 测验 一段时间 后测 IQ 高 怀疑 2 招募 IQ 测验 假药丸 后测 IQ 高 评估内容 培训中的内容 同培训相关 但课程中没有的内容 3 3 前测前测 后测控制组设计 后测控制组设计 实验组 R T1 X T2 控制组 R T1 T2 4 4 所罗门四组设计 所罗门四组设计 1 组 R T1 X T2 2 组 R T1 T2 3 组 R X T2 4 组 R T2 优点 优点 可以区分出外部因素和测量干扰的影响 克服了实验组 控制组仅施后测设计和实 验组 控制组前后测设计两种设计的缺点 实验者可对四个组的实验数据进行多种比较 实验者还可以运用 2 2 方差分析来处理四个组的实验数据 缺点 缺点 设置四个组 必然会增加受试者人数 增加了实验的困难 所得结果需要经过复杂 的统计检验 往往使简单的问题复杂化 它只能判断其他外部因素对因变量的影响 但无 法确定哪些变量与因变量还存在因果关系 组别前测实验处理后测 1 实验组 1 2 实验组 2 6 3 控制组 1 4 控制组 2 5 5 时间序列设计 时间序列设计 T1 T2 T3 T4 X X T5 T6 T7 T8 培训效果评价的其它方法培训效果评价的其它方法 A 预测有效性模型 B 内容有效性模型 6 6 不等价控制组设计 不等价控制组设计 实验组 T1 X T2 控制组 T1 T2 优点 优点 这个设计比没有控制组的设计优越 两个组在前测的得分越相似 解释外在影响时 越有效 不等价组设计在控制实验情境的反应效应时有其独特的优点 对未经处理组的使 用使得将实验作为常规处理更加容易 减少了几内亚猪效应 有可能选用大量的被试 提 高了概括和推广的能力 缺点 缺点 易在选择因素 历史和检测之间存在交互作用 前测 实验刺激 后测 7 实验组 T1 X T2 控制组 T1 T2 6 Kirkpatrick6 Kirkpatrick 的四个基本的培训效果评估指标是什么的四个基本的培训效果评估指标是什么 在使用这个评估指标体系时在使用这个评估指标体系时 需需 要注意什么问题要注意什么问题 a 反应 reaction 对培训的感受和看法 重要性 有价值 可改进 量化 指导 原则 b 学习 learning 知识 技能和态度的改变 c 行为 behavior 行为改变 工作绩效测量 d 结果 result 培训对组织目标的贡献 利润 生产率和成本等 2 注意问题 注意问题 1 从宏观分析 注意四个评估指标针对整个项目 在什么条件下适用于谁 四个指标的组 合和权重分布 2 从微观的分析 评估反应的指导原则 1 确定希望了解的事项 2 设计能量化被培训者反应的表格 3 鼓励 学员提交书面意见和表格 4 即时得到学员 100 的反馈意见得到真诚回答 5 确定大家认 可的评估标准 6 根据标准衡量培训反应 并采取相应措施 7 对培训反应进行恰当沟通 评估学习的指导原则 1 如果可能 借助对照组进行分析 2 在培训前后对知识 技能或态 度进行评估 3 通过笔试对被培训者学习的知识和技能做出测试 4 通过绩效测评衡量被培 训者的技能 5 让被培训者全部参加测试 6 采取恰当措施 评估行为的指导原则 如果可能 借助对照组进行分析 留出充足的时间 使行为发生转变 3 6 个月 如果可能在培训前后都进行评估 前后比较 事后评估 专门负责人观察 调查和访谈的人员 被培训者及其主管和下属 及经常看到被培训者行为的其他人员 适 合 可靠 容易 对全部被培训者或选择部分样本进行测试 在适当的时间范围内进行多 次评估 3 6 6 个月 比较评估成本和收益 评估结果的指导原则 如果可能 借助对照组进行分析 留出充足的时间 培训效果发生 如果可能在培训前后都进行评估 在适当的时间范围内进行多次评估 比较评估成本和收 益 在无法提供培训结果的证据时 应该对培训取得的实际状况进行衡量 8 8 6 6 个个 一般的培训方法主要针对的培训目标是什么一般的培训方法主要针对的培训目标是什么 有什么优缺点有什么优缺点 1 讲座法 目标 目标 从培训者到听众有效传递大量信息 优点 优点 1 1 成本最低 最节省时间 2 按一定组织形式可以有效传递大量信息 3 讲座法还 可以作为其他培训方法的辅助手段 缺点 缺点 1 1 缺少受训者的参与 反馈及与工作实际环境的密切联系 这些会阻碍学习和培 训成果的转化 2 不大会吸引受训者的注意 3 很难迅速有效地把握学习者的理解程度 2 视听法 目标 目标 提高学员的沟通技能 谈话技能和顾客服务技能 优点 优点 1 培训者可以重播 慢放或快放课程内容 根据受训者的专业水平来灵活地安排 培训课程内容 2 可以让受训者接触到不易解释说明的设备 难题和事件 如设备故障 顾客抱怨或其他紧急情况 3 受训者可受到前后连贯一致的指导 使项目内容不会受到 培训者的兴趣和目标的影响 4 通过现场的摄像可让受训者亲眼目睹自己的绩效而无需 培训者过多解释 缺点 缺点 视听法的大部分问题一般来自于视听材料的解读 很少单独使用 8 3 案例研究 目标 目标 提高学员解决问题的综合能力 优点 优点 1 是有利于理解并掌握某一理论的原理或者基本概念 2 是有利于扩大雇员的想象 力和视野 掌握正确的思维技能 缺点 缺点 1 1 案例不存在唯一正确答案 没有评价方案优劣的标准 看不到方案真实的效果 2 培训效果依赖于培训者和受训人自身素质 4 角色扮演 目标 目标 以有效开发角色行动能力为目标 进一步改变学员态度及培养学员解决问题的能 力 5 模拟法 目标 目标 受训人看到任务的执行过程 并在培训者不断的反馈信息下重复实践 直至熟练 完成任务 优点 优点 学习并实践正确的方式 在培训中 受训人开始就知道正确的处理方式 并在模 拟中不断强化正确行为 这种正确行为将在工作中自然而然的体现出来 缺点 缺点 限制受训人的思维 受训人首先看到正确的行为方式 潜意识会努力向其靠拢 并且被鼓励效仿 9 9 在培训中在培训中 案例研究法主要的实施步骤有哪些案例研究法主要的实施步骤有哪些 在实施时需要注意什么问题在实施时需要注意什么问题 1 实施步骤 实施步骤 1 指导员向参加者简单介绍下列知识介绍下列知识 个案研究法的背景 方法大意 特色 应用时注 意的问题及应用后能达到的效果 计划安排 2 通过自我介绍 互相认识互相认识并熟悉 培养友好 轻松的氛围 3 分三到四个小组分三到四个小组 每组成员八到十名 并决定每组的组长 4 分发个案分发个案材料 5 参加者熟悉个案熟悉个案 主持人解释参加者对个案的质询 6 各组分别讨论个案 找出问题的症结找出问题的症结所在 7 各组找出解决问题的策略找出解决问题的策略 8 挑选挑选出最理想 最恰当的策略 9 全体讨论全体讨论解决问题的策略 10 指导员进行整理总结整理总结 2 注意问题 实施要点 注意问题 实施要点 1 解释解释说明参加者的咨询 确定他们对材料的掌握正确无误 2 若小组思考方向思考方向与训练内容有误差 及时修正 3 小组根据重要性与相关性整理出适当的对策适当的对策 4 若各组提出的对策仅为没新意的一般性对策 指导员应加以提示提示 促使他们更深入地 思考 5 讨论时 相互质询 并阐明与自己观点差异所在 以相互激发相互激发灵感 然后再作进一步 的讨论 6 总结时 既对各组的对策优缺点进行点评点评 又对个案的解决策略进行剖析 同时还可 以引用其它案例进一步说明问题 7 挑选案例时 应根据课程目的挑选适当的个案挑选适当的个案 个体员工的培训和开发个体员工的培训和开发 1 员工导引 2 新员工社会化 3 在职培训 9 4 导师制 10 10 在职培训的优缺点是什么在职培训的优缺点是什么 1 优点 优点 1 在职培训是促使员工成才的最有效的手段 它是将培训和工作结合得最好的训练方法 2 具有很大的灵活性和实用性 受训人可以观察到真实的工作情景 随时发现学习点和 得到培训者的反馈 使其迅速熟悉工作环境并胜任工作 3 这种培训方式省钱 受训人边干边学 较少耽误正常工作 2 缺点 缺点 1 对新新进员工指导不力指导不力 2 对个别个别员工指导不充分指导不充分 3 未贯彻在职培训计划计划 4 在职培训计划制定不力计划制定不力 5 能力开发不彻底能力开发不彻底 松下 松下 五个目标是 五个目标是 1 把完成业务目标的重点具体化 2 诱导每一位员工的日常行为不断进步 把员工培养成 内省思考的人 3 让员工自动设定目标 促进自我启发的意念 4 员工的培养是长期的 5 向公司总目标的完成迈进 确立强有力的统一机制 六个要点是 六个要点是 1 不怕权限的委让 尽可能放权 2 让员工参与计划 3 不是训练 而是沟通 4 互相信赖的风气 5 真正的团体不仅是和谐的集团 集团中的员工除了要和睦之外 还要充满活力 积 极进取 6 以现实的尺度决定训练基准 11 11 师徒制培训的主要要点有哪些师徒制培训的主要要点有哪些 在实施时需要注意什么问题在实施时需要注意什么问题 1 主要要点 关键因素 主要要点 关键因素 成功的师徒制条件 成功的师徒制条件 1 自愿匹配 自由择师 自由纳徒是保证师徒制发挥其功效的基本前提 正式的师徒制关系的建立虽然 应当有正式的指定关系和指定目标 但是参与者必须是处于自愿而非强迫 对导师的要求就比较高 导师 对被指导者也需要一定的素质测评 确认其是否具有发展的潜力 导师有选择学生的最终决定权 2 事前培训 在建立指导关系之前 双方必须对各自的角色有明确的认识 因此有必要事前对双方都 作出必要的培训 对被指导者的培训 被指导者的培训 第一明确指导关系的性质和特点 第二介入指导关系的原因 第三 对知道关系有哪些心理预期 第四为建立良好的指导关系必须作哪些准备 对指导者的培训 对指导者的培训 第一导师的 角色和功能 第二被指导人可能的预期 第三如何与被指导者进行有效的沟通 第四如何保证指导关系顺 利进行 消除过程中出现的障碍 第五常用的指导技巧 3 高层主管的支持 企业高层当初选定这一培训方案说明主观上对师徒制的重视 在指导者与被指导 者关系磨合的过程中 作为领导必然充当 润滑剂 的作用 指导者与被指导者直接对高层领导负责 高 层领导必然是师徒制的最终受益者 争取高层支持做法 争取高层支持做法 第一 明确采用师徒制这一方案的意义和目的并 与领导的想法保持一致 第二 师徒双方定期向领导汇报一段时间的教 学成果以及其间出现的问题 最 后 同时也是最重要的是作为被指导者 一定要在师徒制的培训中积极配合体现出这一方案的效果 使大 10 家看到这一制度的前途 4 允许重新匹配 当发现错误的匹配应该立即调整 当师生关系完成任务后应该允许自由选择是否全 身而退 灵活的运行机制 以人为本 营造自由 和谐的工作氛围 有利于建设企业文化 2 注意问题 注意问题 1 易形成非正式组织 1 师徒制运作过程当中 一个老师所带的学生数量不能无限扩大 2 让 一般员工担当导师的角色 在管理当中自然会出现一个额外的非正式的工作职责 这样就会出 现一个非正式的组织 3 两个组织目标一致是会促进组织目标的实现 调动个人积极性起到正 面作用 4 当两个组织目标不一致时 很可能会带来阻碍变革 造成角色冲突 传播谣言 拉 帮结伙的消极影响 2 易产生依赖思想 1 学生方面 是由于对导师的信任 2 老师方面 在于推卸责任 不尽 本职 12 12 什么是行动学习什么是行动学习 它的主要实施步骤有哪些它的主要实施步骤有哪些 1 定义 定义 是学习知识 分享经验 创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法 在这 个课程中 每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题 他们被交换到不同于自 己原有专业特长的题目下 组成学习的团队 群策群力 互相支持 分享知识与经验 在 较长的一段时间内 依靠学习团队 通过实践 解决这些棘手的难题 2 步骤 步骤 1 遇到问题或挑战 2 小组成员从不同角度分析问题 团队内外 3 团队提出解决问题方法 4 团队有权力采取行动和实施计划 5 团队在解决问题中对学习的承诺 6 帮助团队平衡解决问题和学习 13 13 评价中心技术评价中心技术 如无领导小组讨论 公文筐测验如无领导小组讨论 公文筐测验 如何应用于领导力的开发如何应用于领导力的开发 这种技术在这种技术在 领导力开发中的优势和不足是什么 领导力开发中的优势和不足是什么 1 评价中心概述 评价中心概述 以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动 特点特点 模拟性 综合性 动态性 标准化 整体互动性 全面性 形象逼真性 行为性 主要形式 主要形式 管理游戏 公文筐处理 角色扮演 有角色小组讨论 无角色小组讨论 演讲 案例分析 面谈 复杂 简单 评价中心技术应用于领导力的开发 关键在于综合运用公文筐测试 无领导小组讨论等多 种评价工具对受训人进行领导管理素质开发的同时 注意及时有效地做沟通反馈 采用看 录像 查询答案 评价讨论整个过程的表现等反馈方式 找出受训人存在问题 开发解决 方法 实现培训开发受训人潜能的目的 一旦评价中心将测评结果反馈给候选人 对候选人而言 整个评价过程就是一个很好的培 训过程 通过评估报告和具体行为表现的反馈 候选人便知道了自己的素质状况在人群中 的位置 知道自己的优势领域 有待发展的素质 知道了在今后工作中如何扬长避短 积 极发挥自己的特长 并在行为层面改进自己 有意识地培养弥补自己的劣势 成为更为优 秀的人才 同时对于候选人中存在的共同不足 可以开设专题性培训课程 所以说评价中 心技术除了是一种最有效的人才选拔工具 同时对人才的培训 职业生涯规划等均有很强 的应用价值 2 优劣点 优劣点 1 优点 首先首先 突破传统培训方法的局限 开创培训开发的新局面 评价中心技术主要针对管理人 11 员 注重现场研究和实践性 着重考察被试人解决实际问题的能力 并取得了很好效果 使素质开发技术有了新的发展 其次其次 测评的效度以及测评带来的效益较高 最后最后 集测评与培训为一体 扩大了测评的功能和用途 评价中心是一个被试人在模拟工 作中自我学习 自我提高的锻炼过程 通过信息反馈 主试人将测评结果以及不足之处的 改进方向告知被试人 使其进一步了解自己 提高自己 将测评过程转入培训过程 2 缺点 首先首先 评价中心的费用较高 其次其次 操作难度大 对主试人的要求很高 必须有相当的管理经验并受过专门训练 再次再次 当模拟工作的内容与实际工作有误差时 测评中的能力表现与实际工作能力存在差 距 最后最后 测评的内容主要是管理技能 心理素质等工作相关的实际能力 难以全面真实反映 被试人的思想品德等素质 14 14 领导者的培训与开发 什么是 领导者的培训与开发 什么是 360360 反馈 它在领导力开发中的主要操作步骤有哪反馈 它在领导力开发中的主要操作步骤有哪 些 需要注意哪些问题 些 需要注意哪些问题 1 定义定义 360 度反馈可称为多源评估或多评价者评估 它的评价者不仅仅包括被评价者的 上级主管 还包括其他与之密切接触的同事 下属 客户等 也包括自己 2 操作步骤操作步骤 1 项目设计设计 2 实施实施评价 1 组建评估团队团队 2 培训培训评价者 3 实施实施评价 4 统计并报告统计并报告结果 5 培训被被 评价者评价者 6 制订行动计划行动计划 3 3 实施反馈反馈 4 4 效果效果评价 3 注意问题注意问题 1 顾问或内部推动者顾问或内部推动者对结果负责负责 2 推行试点试验试点试验 3 确定有效衡量有效衡量标准 4 使用前后测对照组前后测对照组进行评价 5 谨慎对待衡量什么和如何衡量衡量什么和如何衡量的问题 6 培训培训评价者 15 15 什么是职业生涯 职业生涯开发与管理的主要理论观点有哪些 静态和动什么是职业生涯 职业生涯开发与管理的主要理论观点有哪些 静态和动 态 态 1 1 定义 个人 定义 个人通过从事工作从事工作所创造出创造出的 一个有目的有目的的 持续一定时持续一定时间的生活模式生活模式 1 1 个人从事的 职业生涯对个人的独特性 每个人都是独特的 2 2 工作 可以为自己或他人创造价值的活动 有偿无偿 3 3 创造出 是一个人愿望与可能 理想与现实之间平衡的产物 4 4 有目的 生涯对个人是有意义和价值的 12 5 5 持续一定时间 持续一生的过程 是内在和外在力量交互作用的过程 不是一个选择结 果 是事情发生的过程 6 6 生活模式 生涯与成人所有生活角色都交互在一起 不仅仅是一个人的事情 1 1 静态 职业选择理论 结构取向 静态 职业选择理论 结构取向 A A 特质特质 因素理论因素理论 核心 人与职业之间的匹配 三步范式 自身因素 工作要求 二者匹 配 职业选择中的问题 没有选择 不确定的选择 不明智的选择 兴趣与能力相矛盾 B B 人格类型理论人格类型理论 理论假设 人格类型分为六种 现实型 研究型 艺术型 社会型 企业 型与传统型 现实存在上述六种环境类型 人们积极寻找适合他们的职业环境 一个人的 行为是其个性特征与环境特征共同作用的结果 要考虑人格类型与职业类型的匹配 C C 职业锚理论职业锚理论 职业锚职业锚 个人经过探索所确定的长期职业定位 三部分三部分 自省的才干和能力 以实际成功为基础 自省的动机和需要 以实践中的自我测 试 自我诊断和他人反馈为基础 自省的态度和价值观 以自我价值观与所在组织价值观 之间的实际一致性为基础 特点 特点 它比工作价值观或工作动机更宽泛 强调了完整的自我观念中的能力 动机和价值观之间的相互作用 通过个人的职业经验逐步稳定和内化下来 职业锚只有在早期职业的若干年后才能被发现 当面临多种选择时 职业锚是其最不能放弃的自我职业意向 8 8 种职业锚种职业锚 技术 职能能力型 管理能力型 自主 独立型 安全 稳定型 创业型 服务型 挑战型 生活型 从 Roe 的职业选择理论分析 职业选择 S E B C F M L A P G T I S 性别 E 一般经济状态 B 家庭背景种族 C 机遇 F 朋友同伴群体 M 婚姻状况 L 一般的学习和教育 A 后天习得的特殊技能 P 生理特征 G 认知或特殊天 赋能力 T 气质和个性 I 兴趣和价值观 2 2 动态 职业生涯阶段理论 过程取向 动态 职业生涯阶段理论 过程取向 基本观点 基本观点 1 研究人的职业心理与职业行为成熟过程成熟过程的理论 2 职业发展在个人生活中是一个连续的 长期发展的过程连续的 长期发展的过程 职业选择不是个人生活中面临 择业时的单一事件 而是一个过程 3 人们的职业态度和要求也并不是面临就业时才有的 而是在童年时期童年时期就开始孕育职业 选择的萌芽 随着年龄 经历和教育等因素的变化 人们职业心理也会发生变化变化 4 4 职业发展如同人的身心发展一样 可以分成几个既相区别又相联系的阶段阶段 5 每个阶段都有其不同的特点和特定的职业发展任务不同的特点和特定的职业发展任务 6 如果前一阶段前一阶段的职业发展任务尚未很好完成 就会影响后一阶段的职业意识与行为的 成熟 最后导致职业选择障碍 1 Super1 Super 的职业生涯发展观的职业生涯发展观 1212 个基本观点个基本观点 5 5 个发展阶段个发展阶段 成长 成长 0 140 14 个体是通过在家与学校中的游戏 想象和模仿来发展自我概念 认识社会 4 10 岁为幻想期 常常扮演幻想中的角色 11 12 岁为兴趣期 兴趣成为影响儿童活动的主要 因素 13 一 14 岁为能力期 这时更多的考虑任职条件和自身的基本能力训练 13 探索 探索 15 2415 24 个体开始尝试职业角色 认识不同的职业 并不断改变对职业的期望 15 17 岁为试验期 个人对自身的需要 能力 价值 就业机会都有所考虑 并据此进行试验性的 尝试 18 2l 岁为过渡期 是个体进入劳动力市场或专门训练机构进一步完善自己的时期 22 24 岁为尝试期 个体选择一种自己认为适合自己特点的职业 并试图把它作为终身职业 建立 建立 25 4425 44 个体已找到一个适合的工作领域 并努力在其中确立永久的地位 25 30 岁 早期 有时会对自己从事的职业领域不满意 也可能变换一两次工作岗位 31 44 岁稳定期 完成职业选择的探索进入稳定期 维持 维持 45 6445 64 人们在工作中已取得一定地位 一般不再寻求新的工作领域 而是朝着既 定的目标前进 衰退 衰退 6565 至死亡 至死亡 个体生理与心理能力逐渐衰退 职业活动范围开始缩小 活动兴趣开始发生变 化 并由此引起职业转换 直到最后退出职业岗位 2 2 GinzbergGinzberg 三个阶段 空想期 尝试期 实现期 3 3 GreenhausGreenhaus 职业准备 0 18 进入组织 18 25 职业生涯初期 25 40 职业 生涯中期 40 55 职业生涯后期 55 后 4 4 CIPCIP 理论的信息金字塔 理论的信息金字塔 元认知 执行加工领域 一般信息加工技能 决策技能 领域 自我认知 职业知识 知识领域 16 16 如何进行个人的职业生涯开发与管理 如何进行个人的职业生涯开发与管理 SOOSESOOSE 模式模式 1 了解自我了解自我 1 我愿意做 价值观和兴趣 2 我能做 1 能力 2 能力倾向 3 情绪智力 4 元认知能力 对认识的监控 评价 调 节能力 5 经验智力 3 我适合做 气质与性格 4 我是否有机会做 社会资本 5 职业自我概念 2 理解自己的各种选择理解自己的各种选择 了解职业 教育 休闲 开发一种框架 方式和思路来分析各种 选择 用比较复杂的方式分析和思考 不要记忆存在偏见的 表面的活不准确的选择信息 使用各种信息帮助理解 3 生涯决策生涯决策 CASVE 循环 沟通 收到了理想和现实之间存在差距的信 息 分析 加深对自己和职业等信息的认识 了 解自己平时是如何进行重大决策的 综合 尽可能寻找能消除差距的各种选择 再把选择缩减到 3 5 个 具体化 评价 1 评价每一种选择对自己和他人的 价值与影响 2 对综合阶段作出的各种选 择进行排序 3 挑选最佳选择 并挑选备 选第二选择 执行 把第一选择作为目标 关注有利于实现目标的具体积极事情 再循环 4 执行执行 自我对话 自我觉察 监督和控制 获得自我知识和职业知识 注重沟通和综合 执行过程避免完美主义 14 17 17 如何进行组织的职业生涯开发与管理 如何进行组织的职业生涯开发与管理 1 1 定义 定义 从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程进行的一系列计划 组织 领导 和控制活动 以实现组织目标和个人发展的有效结合 2 2 组织职业生涯管理的实施步骤和方法 组织职业生涯管理的实施步骤和方法 1 职务分析 2 员工素质测评 3 建立配套的培训和开发体系 绩效 素质 4 制定完备的人力资源规划 晋升 补充 配备 5 制定完整 有序的职业生涯管理制度和方法 把握企业企业 使员工了解企业文化 制度 理念 市场市场信息 提供内部劳动力市场信息 空缺信息 介绍职业通道 建立职业资源中心 制定目标目标 帮助员工制定分阶段的职业生涯目标 组织的职业生涯规划方法组织的职业生涯规划方法 1 举办职业生涯讨论会 2 填写职业生涯计划表 职业 职业生涯目标 长 中 短 职业生涯通道 3 编制职业生涯手册 4 开展职业生涯咨询 组织职业生涯管理面临的挑战和对策组织职业生涯管理面临的挑战和对策 管理的对策 管理的对策 工作重新设计 弹性工作制 针对双职工家庭的职业生涯开发 变化职业模式 个人职业发展与组织发展目标的整合个人职业发展与组织发展目标的整合 重建组织与员工之间的心理契约 组织发展需要与员工职业发展的匹配 组织和员工共同管理工作压力 附录 附录 第一部分 人力资源开发导论 包括 人力资源开发与竞争优势 人力资源开发在组织中第一部分 人力资源开发导论 包括 人力资源开发与竞争优势 人力资源开发在组织中 的角色 的角色 第二部分 培训管理 包括 需求评估 第二部分 培训管理 包括 需求评估 培训目的设计培训目的设计 培训计划设计培训计划