XX公司战略明晰和管理体系提升咨询项目建议书.ppt

04 04 2020 保密文件版权所有 0 第1页 目录 一 项目背景和思路 二 项目工作步骤 三 项目安排和工作成果 四 XX管理咨询简介 第2页 历经近十年的不懈努力 天津XX公司发展成为一个以土地开发和住宅房地产开发为核心业务的多元化大型企业集团 天津XX工业园投资 集团 有限公司于1993年7月在天津开发区注册成立 公司注册资本为2988万美元 由天津泰达投资控股有限公司 国裕投资有限公司 荣福发展有限公司等六家公司共同出资成立 公司自成立以来 先后动工兴建了XX工业园 XX公园 XX家园等大型土地开发 基础设施建设 房地产开发项目 取得了良好的经济效益和社会效益 到2004年初 XX公司已经成为一个以土地开发与基础设施建设 房地产开发为核心业务 包括房地产物业管理 健身娱乐餐饮 零售业 展览业和其他领域投资的多元化大型企业集团 第3页 根据XX的调研 我国房地产业正处于高速成长时期 第4页 伴随着经济的高速增长 我国房地产业在近几年一直保持着良好的发展态势 注 国房景气指数是由国家统计局发布的衡量房地产行业发展状况的综合指数 指数100以上为行业景气空间 数据来源 中国经济景气月报 200311 第5页 根据我们的调查 天津的房地产业规模在全国处于中等偏上水平 并且保持着一定的增幅 注 2003年1 10月天津商品房销售额为121 9亿元 占全国商品房销售总额的2 8 商品房销售同比增长30 3 低于40 6 的全国平均增长率 数据来源 中国经济景气月报 200311 第6页 我国居民住宅市场未来潜力巨大 为XX发展房地产主业提供了广阔的空间 60平米以上占24 60平米以下占76 2001年中国标准住房面积市场容量分析 资料来源 中国国家统计局 2001年世界主要国家人均住房面积统计 世界各国的经验表明 在人均住房面积达到30平方米之前 会保持较旺盛的住房需求 按中国政府规定的家均居住面积60平方米要求 每家按三口人计算 中国居民住宅市场发展潜力巨大 第7页 然而 国家的土地管理政策越来越严格和规范 这必将导致房地产行业经营环境发生根本变化 第8页 未来的房地产经营环境变化将促使行业内部进行整合 激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰 土地的公开招标政策的实施 导致开发商土地成本的上升和资金需求的增加央行房地产贷款政策趋向严格 导致企业融资困难和资金链的紧张市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟 要求提高开发企业的专业能力 土地供给 项目融资 产品营销 市场环境对企业的实力和管理能力要求越来越高 优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势 第9页 对于XX公司来说 需要面对的另外一个严峻挑战是公司可支配土地资源已经接近枯竭 不足以支持企业的持续发展 天津XX工业园投资 集团 有限公司于94年开业时 共拥有土地面积3 4平方公里 经过多年的开发建设 公司现有的可转让工业用土地面积仅为10 62万平米 XX公司现有的主营业务是住宅房产的开发 公司目前拥有的房地产开发用地储备约30万平米 仅能支持XX公司再进行两期项目的开发 到2005年底 XX公司生活区可利用土地将消耗殆尽 一旦XX公司开发区内土地开发完毕 XX将不得不在开发区外发展 土地成本和开发资金需求 管理难度都将急剧增加 第10页 为了迎接未来房地产业的发展机遇与严峻挑战 实现企业的可持续发展 XX公司近期迫切需要实现企业经营的三个重要转变 1 从资源依托型经营向能力依托型经营的转变 3 从粗放管理模式向现代管理模式的转变 2 从集中在开发区地域的经营向异地经营的转变 重要转变 内容描述 XX咨询建议 随着公司开发区土地储备的逐渐枯竭 公司的发展必须从简单的土地开发与房地产建设向高水平的项目调研策划 完善的项目管理 卓越的营销与品牌管理方向转变 伴随前两个重要转变 公司的管理必须向现代管理模式转变 建立完善 科学 激励性的管理制度和流程 以更好的吸引优秀人才并充分发挥他们的能力 随着公司开发区土地储备的逐渐枯竭 公司的发展必须从单一的开发区地产开发向天津市 乃至全国发展 在更广阔的领域寻找发展空间 对现有能力和业务进行全面诊断 确定公司未来发展战略的关键内容 全面提升企业管理水平 形成公司未来的核心竞争能力 建立公司未来的组织结构和管理流程体系 建立公司激励性的人力资源考核与薪酬管理体系 评估异地开发导致公司在战略 管理与人力资源上的重要转变 建立适合公司进行异地房地产开发所需要的管理模式 第11页 同时 努力改善公司自身的经营管理 吸引 凝聚优秀人才 是XX公司未来生存并做大做强的基础 房地产主营业务的稳健成长 多元化投资业务的资产盘活 管理水平的提高 经营能力的提高 建立高效的激励机制 建立科学的管理体系 第12页 为了实现上述三个经营转变并显著提升企业管理水平 本次咨询将重点针对XX公司未来发展迫切需要解决的五个关键议题 1 战略明晰 2 管理模式 5 考核薪酬 4 制度流程 3 组织结构 XX公司的战略发展目标体系是什么 为达到战略目标 各现有业务应该如何调整和整合 公司业务战略的核心竞争力是什么 公司创造核心竞争力的关键措施是什么 在新战略方案下 XX公司应当建立什么样的集团管理模式和监管模式 如何建立实现总部监控有效 业务单元积极负责的集团和子公司管理模式 在新战略方案下 如何建立适应公司未来异地发展需要 符合集团管理模式要求 科学高效的组织结构 如何重构或优化集团和子公司的核心管理和工作流程 提高公司的管理水平 XX公司的人力资源体系是否完善 如何为XX公司建立一套完整 高效的人力资源管理体系 6 资金管理 在新的融资环境下 XX应该建立什么样的融资模式 应该对资金进行怎样的管理 7 企业文化 XX公司的战略发展进程需要什么样的价值观和企业文化支撑 如何建立能够增强企业凝聚力 员工责任感和创新精神的企业文化 第13页 围绕着上述五个关键议题 XX将为天津XX做如下工作 我们的工作内容与思路 制订公司长 中 短期战略目标体系制定集团核心业务发展策略提出非盈利业务处置方案规划集团重大发展措施 通过企业内部分析 了解公司目前的管理状况和企业的资源能力对企业经营 管理 人力资源 企业文化等方面进行全面评估和诊断确定企业的核心竞争力发展方向 优化相关各项核心工作流程完善相关各项关键管理制度 确定XX公司的管理模式构建集团公司内部监控体系调整XX公司组织结构确定部门使命与职责 并对部门定岗定编 建立公司计划预算控制体系建立公司财务控制体系分析公司的融资战略方向 并建立相应的管理制度 企业内部管理诊断 管理模式与组织结构确定 企业战略明晰 核心管理和工作制度流程体系提升 资金管理体系建立 人力资源管理体系提升 企业文化管理体系提升 编写集团公司各岗位职位说明书建立科学全面 战略导向的部门和员工绩效考核体系建立结构合理 的薪酬管理体系 提炼发展天津XX的核心价值观制定系统科学 符合民族文化的XX企业文化管理体系制定全面的企业文化管理制度 第14页 在管理诊断部分 XX将采取多种手段 调查研究天津XX经营管理现状 1 资料收集 2 内部访谈 3 调查问卷 重点收集天津XX的年度报告 战略规划 财务报告 各项规章制度等 对天津XX的中高层管理人员采取分别访谈 对一般员工采取座谈会的方式 了解公司目前存在的问题 针对公司经营战略 企业管理 人力资源和企业文化等方面的内容 进行问卷调查 并对调查问卷进行统计分析 形成分析报告 第15页 通过深入分析 全面诊断XX公司在企业管理各方面存在的问题 找出制约企业发展的核心问题 并提出解决的建议与思路 经营战略 战略目标是否明确并清晰传达给员工 战略措施是否有效 产品在市场上具有什么竞争优势 战略需要发展的核心资源与能力是什么 企业管理 人力资源 企业文化 人力资源状况是否满足企业发展的要求 薪酬和考核体系是否能吸引和保留发展所要求的优秀人才 并发挥员工的积极性 企业文化是否和企业经营目标一致 集团和子公司管理模式是否有效和权责分明 组织结构和部门设置是否合理 公司的管理机制是否灵活 公司的监控体系是否完善 管理和业务流程是否顺畅运作 企业文化是否对公司发展历程进行了很好的提炼 现有企业文化是否能符合公司未来战略发展需要 现有企业文化体系是否系统 公司未来企业文化需要具备哪些核心要素 XX公司企业管理现状 通过系统而深入地分析企业内外部环境 明确制约企业发展的关键问题 并提出相应解决问题的建议与思路 第16页 在战略明晰部分 XX将首先从XX公司内外部环境分析入手 了解和分析XX公司各项业务经营状况 发展前景和竞争优劣势 内部环境分析 国家政策法规环境分析行业发展因素分析行业结构变化分析市场发展趋势分析 外部环境分析 产业价值链分析集团资源与成本结构分析集团经营能力与潜力分析 XX公司经营环境分析 XX公司的战略环境状况与趋势现有各项业务的经营状况核心业务的发展前景核心业务的竞争优劣势 第17页 然后 对XX的发展战略进行明晰 明确XX公司的发展方向和业务领域 并具体指导各业务的运营方式 对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识 将公司的战略愿景转化为具体的 挑战性的 可度量的 合理的战略目标 明晰公司发展战略思路确定公司核心竞争力构成确定企业发展模式 目的 建立与公司总体战略相适应的主业发展战略及多元业务发展战略 将公司总体目标分解落实到每一项具体业务 明确各业务和产品在各区域市场发展的具体战略目标和财务目标 内容 愿景 公司战略 业务战略 公司战略目标 业务发展目标 第18页 XX将通过对XX公司增长策略的系统分析和研究 确定XX公司未来的增长模式 并确定具前瞻性的和可操作的集团战略发展思路与框架 第19页 其中 XX在对XX公司深入了解的基础上 结合XX多年的行业研究经验 为XX公司制定非盈利投资的处置和调整方案 1 置业公司 3 物业公司 2 太平洋村 公司主要非盈利投资 资产状况 咨询建议 置业公司位于天津都行商城 经营店铺出租业务 因受法律官司困扰 长期亏损 靠XX输血维持 物业公司负责管理公司开发的房地产物业 长期亏损 太平洋村占地4万6千平米 总投资1亿元 目前在规划 经营和运行方面都存在许多问题 效益不好 对于公司的非盈利业务和不良资产 可以选择采用有偿转让 合作经营 转换业务领域 承包租赁 资产托管等多种方式进行处置 最大程度地提高资产盈利能力或减少损失 XX在项目运行中 将对XX公司非盈利资产的状况进行深入了解 结合XX多年的行业研究经验 对非盈利投资的业绩改善方式进行研究 并提出切实可行的资产处置和业务调整方案 第20页 在前面工作的基础上 XX为XX公司进行的战略明晰将初步建立3个层面的业务发展模式 为企业的可持续发展确定轨迹 公司价值 精干主业 盘活不良资产 做大做强核心业务 成为大型多元化集团 时间安排 明确集团发展重点剥离竞争力弱业务建立高速发展模式 迅速扩大核心业务规模不懈努力提高核心能力在新市场建立发展基础 精干主业 做大做强 核心多元化 XX目前发展阶段 积极参与全新市场竞争开创未来战略成长领域维护核心业务高效运作 第21页 通过战略明晰 解决XX公司原有战略目标规划中的严重问题 更有效地指导XX业务的发展 1 战略目标主次不清晰 3 资源能力需求不明确 2 战略实现措施不系统 原有目标规划中存在问题 问题表现 问题解决 公司战略目标规划中将现有的全部业务都纳入到未来发展和利润规划中 并且没有对核心业务和附属业务进行区分 公司战略目标规划没有明确战略发展所需要的战略资源和核心能力 无法指导企业提升实力和竞争能力 公司战略目标规划没有系统的分析和总结实现战略目标的途径 企业的整体发展脉络不清晰 通过分析确定公司未来的核心业务方向 并为核心业务和附属业务制定不同的发展策略和资源配置计划 在战略目标确定的基础上 明确企业发展需要的战略资源和核心竞争能力要求 通过对公司战略发展设想进行梳理 并对国内领先企业发展轨迹进行分析 来确定实现XX发展的关键措施 第22页 最后 为保证XX公司面对市场变化及时 灵活地修正战略 规避风险 XX将制定细致全面的战略规划和评估体系 第23页 在管理模式和组织结构确定部分 XX将根据公司总部的职能定位 确定XX公司的集团管理模式 财务管理型 战略管理型 操作管理型 公司与下属分公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 分权 集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理 财务控制法律企业并购 财务控制战略规划与控制人力资源 财务控制战略营销 销售网络 技术新业务开发人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作 但有地域局限性 第24页 在管理模式设计中 将针对各业务单元确定公司经营管理主要职能在集团内的集分权程度 特征 举例 第25页 特别对于房地产业务 将根据行业特征 发展阶段和其他重要因素 确定XX公司未来房地产业务在异地开发条件下的管理模式 发展阶段 针对不同业务经营单元建立相应的管理模式 并界定业务单元的具体运作职能 以形成互动式的管理 战略导向的公司业务拓展互动式管理 行业特征 房地产业务经营单元 集团公司总部 项目部管理模式 独资公司管理模式 合作公司管理模式 其他特点 总部直接管理模式 XX在确定XX公司房地产业异地开发管理模式时 将广泛研究并借鉴国内业界的最佳管理经验 为XX房地产业走出开发区提供有效的管理保证 第26页 在管理模式确定的基础上 XX将对XX公司组织结构进行诊断 分析现行组织结构运作中存在的问题 总经理 企划部 房产销售部 资财部 控股公司 控股公司 营造部 参股公司 总经理室 集团公司层面 子公司层面 董事会 总经理助理 售后服务部 XX公司组织结构图 XX将研究并明确现行组织结构在部门分工 工作衔接中的关键问题所在 第27页 参照标杆房地产企业组织结构 XX将对XX公司组织结构提出改进建议 或重新规划组织结构 办公室 项目策划 信息中心 财务中心 企业发展 项目部1 项目部2 控股公司2 参股公司 控股公司1 某房地产集团 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 XX将通过对标杆企业的组织结构进行研究 并结合XX实际情况 调整XX公司组织结构 以适应公司未来在房地产行业进行异地开发的需要 第28页 然后明确XX公司各部门的使命和关键职责 并对部门进行定岗定编 市场经营部的使命与职责 使命 巩固并发展用户群 并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先 并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作 但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理 品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度 月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控 关键职责 第29页 在管理制度与流程体系提升部分 XX将首先对XX公司的现有核心管理和工作流程进行评估和优化 消除非增值活动 任务整合 简化活动 过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工 同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合 过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式以更低廉方式进行分包的非核心工作 重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存 第30页 然后 建立和规范XX公司核心管理和工作流程 核心流程清单 集团战略规划编制流程权属公司战略规划审核流程权属公司年度经营计划与预算审核流程集团年度经营计划与预算制定流程权属公司年度经营业绩评价流程集团公司投资项目审批流程权属公司投资项目审核流程集团公司融资项目审批流程权属公司融资项目审核流程权属公司注册资本变更方案审核流程权属公司利润分配或弥补亏损方案审核流程集团公司审计管理流程集团公司对权属公司审计流程集团公司外派董事监事任免流程集团公司外派董事监事考核流程权属公司总经理任免提案流程权属公司总经理任免审核流程 权属公司副总和财务负责人任免审核流程权属公司总经理考核与激励方案审核流程集团生产计划协调管理流程集团关联交易纠纷仲裁流程集团信息化规划流程权属公司信息化规划审核流程集团信息化招标管理流程集团公司信息化采购管理流程权属公司信息化采购管理流程权属公司技术研发项目审核流程企业品牌推广计划流程权属公司产品品牌推广计划审核流程 XX某集团管理咨询项目成果文件清单 部分 第31页 最终为XX公司健全和完善相关重要管理制度 核心制度清单 山东某企业集团公司企业文化管理制度山东某企业集团公司权属公司经营者管理制度山东某企业集团公司人力资源管理制度山东某企业集团公司审计工作制度山东某企业集团公司外派董事管理制度山东某企业集团公司外派监事管理制度山东某企业集团公司信息化管理制度山东某企业集团公司员工考核标准山东某企业集团公司员工考核管理制度山东某企业集团公司公文文书管理制度山东某企业集团公司品牌管理制度山东某企业集团公司战略规划管理制度山东某企业集团公司融资管理制度山东某企业集团公司投资管理制度山东某企业集团公司经营计划和预算管理制度 山东某企业集团公司责任中心业绩评价标准山东某企业集团公司责任中心业绩评价管理制度山东某企业集团公司股权管理准则山东某企业集团公司董事考核管理制度山东某企业集团公司技术研发项目管理制度山东某企业集团公司薪酬管理制度 XX某集团管理咨询项目成果文件清单 部分 第32页 在资金管理体系建立部分 XX将首先为公司建立完善的集团计划预算管理制度与流程 下级单位 上级单位 指标制定 预算编制 指标下发 指标制定 预算编制 预算执行 预算分析 预算执行 预算分析 集团预算管理流程 第33页 然后 XX将为XX公司建立一个完整的责任中心预算信息汇报与控制体系 实现集团对子公司和职能部门的有效控制 职能部门预算 人事 财务 采购部门 第34页 在人力资源管理体系提升部分 XX将首先通过工作分析 为XX集团建立规范的岗位描述体系 1 岗位职责该部门总体职责的细化 是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2 权限和责任该岗位开展工作的前提条件 也是部门权限和责任在该岗位的分解3 与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4 KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容 它建立在部门考核指标基础上5 岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6 职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 第35页 在清晰界定XX公司各岗位职责的基础上 XX将为XX公司建立战略导向的绩效考核体系 并优化绩效考核标准 C销售人员的能力 A销售人员的业绩 人际交往能力影响力员工发展 沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务 销售量 销售额 利润情况回款销售单价销售费用 B销售人员的主要工作职责 安全质量领导 绩效管理 财务管理和盈利性团队协作培训和发展 实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术能力 仅对销售经理 XX某企业咨询项目销售人员考核指标示意图 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 第36页 通过建立全面的绩效管理体系 使XX公司能更准确地评价员工对企业的贡献与绩效水平 培养企业发展所需的关键人才 第37页 最后 XX将根据行业和集团状况 建立与市场接轨 适合XX公司未来发展的薪酬体系 薪酬福利体系 基本工资 年功工资 职务工资 月度绩效奖 特殊贡献奖 年终分红 薪酬 福利 工资 奖金 法定福利 公司福利 工资结构 考虑因素 能力 稳定性 职责 绩效 成果 安全感 归属感 第38页 新的薪酬体系将包含薪酬结构和薪酬级别两个维度 薪酬结构 薪酬级别 员工层 部门经理层 高管层 固定工资 业绩工资 年终奖金 其它 过程一 同行业薪酬水平调查保证外部公平通过XX工作评价确保内部公平 过程二 通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系 年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性 薪酬体系一览图 XX工作评价 薪酬水平调查 项目运作整体过程 薪酬结构细化 完善薪酬体系 第39页 在企业文化管理体系提升部分 XX将运用独创性的文化形成要素模型对文化形成过程的四项要素进行深入分析和诊断 凝聚力降低随着业务连续的增长和企业的稳定 文化的凝聚力开始减弱 创新力减弱企业整体的创新力开始减弱 使命感逐渐消失企业的稳定也带来创业精神的减弱 员工的使命感逐渐消失 要素一硬件层面 要素二文化实施 要素三决策者行为的沉淀 要素四文化的组织保障 XX文化形成四要素模型 形成有力的企业文化 系统分析和解决天津XX企业文化出现的问题 企业文化可能出现的消极因素 第40页 评估企业文化现状与公司发展要求的差距 为设计企业文化核心层和制度层奠定基础 企业战略目标市场要求 按指标定义逐项评估指标差距 企业文化的要求 评估差距 核心理念问题管理制度问题 文化问题总结 使命与理念了解企业战略目标了解企业战略计划现有制度行为规范员工满意度企业经营状况决策者在企业中的行为特征文化物质层 了解企业文化 XX企业文化诊断模型 第41页 根据企业文化发展目标要求 开始进行天津XX企业文化系统的设计 XX企业文化设计模型 差距分析 理念层问题 制度层问题 物质层问题 讨论会 培训 解决方案 制度优化 理念提炼 资源支持 文化诊断 第42页 权力智慧化 思想转化为成文理念 将企业家的意志 直觉 创新精神和敏锐的思想转化为成文的企业宗旨 理念转化为制度 以企业理念为依据 指导企业的组织建设 业务流程建设和管理的制度化建设 将核心理念体现在制度中 制度转化为规范 企业文化必须要落实到每个员工的行为中去 XX将为天津XX优化企业文化管理制度 来体现天津XX无形的文化 理念制度化 行为规范化 将成文的企业宗旨明确系统地传递到各级管理层 由职业管理层规范化运作 通过制度体现企业理念 使企业经营活动充分体现出企业理念 以制度达成行为共识 形成员工共同的行为模式 通过培训 学习 制度化管理等 将规范化行为模式内化为员工内心深处的行为准则 XX企业文化设计模式 第43页 项目过程中 XX将为天津XX制订企业文化发展纲要 并提供相应的培训与引导 推进企业文化的实施 如何认同新文化体系理念调整学习和理解新文化对文化体系存在的问题提出建设性意见如何以行动支持新文化体系准备建立怎样的组织保证文化体系的贯彻实施怎样组织员工学习怎样应对员工的疑问和困惑 如何认同新文化体系理念调整学习和理解新文化对文化体系存在的问题提出建设性意见如何以行动支持新文化体系怎样与组织文化管理职能相配合怎样在日常工作中体现新文化体系的要求 管理者层面 员工层面 把公司精神融入到企业故事中去树立企业英雄与楷模积极沟通采用多种手段进行宣传和教育领导身先士卒和以身作则摆脱教条 宽严相济 建立企业文化的几个要点 第44页 通过上面五个方面的工作 显著提升XX公司经营与管理能力 为集团未来的房地产异地开发和高速成长打下坚实基础 短期目的 为XX公司找出影响企业运作和发展的核心问题与关键环节 进行全面分析研究 提供系统建议和解决方案 通过广泛而深入的企业内外部调研 为公司领导提供做出重大决策所必需的信息资料和有力依据 帮助XX公司明晰未来战略发展目标 并建立科学的战略规划体系 对XX公司进行全面的管理提升 提供包括集团管理模式 组织结构优化 管控体系与业务流程再造 考核薪酬 企业文化等内容的全面管理提升解决方案 促进企业健康快速发展 长远目的 立足更广阔市场成长 提高核心业务竞争能力在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展 逐步成为天津领先 国内一流的大型房地产公司通过参与项目培养内部管理人才 帮助公司的各级管理人员获得现代经营管理知识 提高经营管理技能 我们期望XX公司通过该咨询项目达到如下目的 第45页 目录 一 项目背景和思路 二 项目工作步骤 三 项目安排和工作成果 四 XX管理咨询简介 第46页 整个项目将按照五个步骤进行 第一步骤为XX公司内部管理诊断 包括项目启动和内部管理诊断两个阶段 项目启动 企业内部管理诊断 进行项目培训 完成项目准备工作 确定阶段工作目标和成果 召开项目启动会 主要工作内容 企业战略明晰 企业内部管理诊断 管理模式与组织结构确定 核心管理和工作制度流程体系提升 资金管理体系建立 人力资源管理体系提升 企业文化体系提升 第47页 项目启动 企业内部管理诊断 员工意见调查 现有资源评估 企业资源控制和利用状况调查 产业结构分析 经营状况分析 公司高层 中层 基层访谈 主要工作内容 第48页 第二步骤为企业战略明晰 企业战略明晰 确定集团资源与能力发展规划 确定集团战略发展目标体系 对集团核心业务发展策略进行分析 对集团总体发展战略进行明晰 主要工作内容 提出集团低效益业务和不良资产调整和处理方案 企业战略明晰 企业内部管理诊断 管理模式与组织结构确定 核心管理和工作制度流程体系提升 资金管理体系建立 人力资源管理体系提升 企业文化体系提升 第49页 第三步骤为管理模式和组织结构确定 包括管理模式确定 组织结构调整两个阶段 管理模式确定 构建集团的管理监控体系 确定XX公司总部和业务单元集分权范围 在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制 针对不同发展阶段和重要性的业务或子公司 对三种管理模式进行选择 三种标准管理模式与XX公司战略 业务匹配度分析 主要工作内容 组织结构调整 第50页 管理模式确定 提出组织结构调整方案 清晰界定部门责权关系和部门间工作接口 组织联合项目组针对组织结构 部门设置进行讨论 分析现有组织结构运行的优势与不足 分析明晰后的战略对公司组织结构的要求 主要工作内容 组织结构调整 确定部门使命 职责与岗位编制 第51页 第四步骤为管理模式和组织结构确定 包括管理模式确定 组织结构调整两个阶段 明确各部门在流程中的地位与角色 界定流程在部门间的工作接口 对工作流程进行优化和调整 分析 梳理现有工作流程 明确战略和管理模式对工作流程的要求 主要工作内容 优化工作流程 完善管理制度 企业战略明晰 企业内部管理诊断 管理模式与组织结构确定 核心管理和工作制度流程体系提升 资金管理体系建立 人力资源管理体系提升 企业文化体系提升 第52页 与各部门充分讨论 确保制度的顺利实施 设计关键管理制度 分析 梳理现有管理制度 列出关键制度清单 主要工作内容 优化工作流程 完善管理制度 企业战略明晰 企业内部管理诊断 管理模式与组织结构确定 核心管理和工作制度流程体系提升 资金管理体系建立 人力资源管理体系提升 企业文化体系提升 第53页 第五步骤为资金管理体系的建立 包括计划预算制度设计 财务控制体系设计 融资渠道分析 对相关部门进行培训 与XX相关管理人员讨论 设计公司计划预算管理制度 分析公司管理模式对计划预算的要求 主要工作内容 计划预算制度设计 财务控制体系设计 融资渠道分析 企业战略明晰 企业内部管理诊断 管理模式与组织结构确定 核心管理和工作制度流程体系提升 资金管理体系建立 人力资源管理体系提升 企业文化体系提升 第54页 与主要业务单元相关负责人讨论 修改方案 与集团总部管理人员讨论 修改方案 设计集团财务控制体系 主要工作内容 计划预算制度设计 财务控制体系设计 融资渠道分析 企业战略明晰 企业内部管理诊断 管理模式与组织结构确定 核心管理和工作制度流程体系提升 资金管理体系建立 人力资源管理体系提升 企业文化体系提升 第55页 提出XX公司的融资方案建议 确定公司主要的融资渠道 对房地产行业的融资方式进行调研和系统分析 主要工作内容 计划预算制度设计 财务控制体系设计 融资渠道分析 企业战略明晰 企业内部管理诊断 管理模式与组织结构确定 核心管理和工作制度流程体系提升 资金管理体系建立 人力资源管理体系提升 企业文化体系提升 第56页 第六步骤为人力资源管理体系提升 包括职位说明书编写 绩效考核体系设计 薪酬管理体系设计三个阶段 撰写职位说明书 与XX员工讨论界定岗位任职要求 与XX员工讨论界定岗位职责 依据定岗定编 确定职位说明书撰写工作量 主要工作内容 职位说明书编写 绩效考核体系设计 薪酬管理体系设计 企业战略明晰 企业内部管理诊断 管理模式与组织结构确定 核心管理和工作制度流程体系提升 资金管理体系建立 人力资源管理体系提升 企业文化体系提升 第57页 确定岗位关键绩效考核指标 KPI 制订员工绩效考核管理制度 确定部门关键绩效考核指标 KPI 制订部门绩效考核管理制度 主要工作内容 职位说明书编写 绩效考核体系设计 薪酬管理体系设计 开展相关培训辅导 企业战略明晰 企业内部管理诊断 管理模式与组织结构确定 核心管理和工作制度流程体系提升 资金管理体系建立 人力资源管理体系提升 企业文化体系提升 第58页 设计结构合理 基于岗位相对贡献的薪酬体系 通过外界公开资料对行业内薪酬状况进行初步了解 运用积点计分法评价各岗位对公司的贡献得分 分析XX公司现有薪酬结构 主要工作内容 职位说明书编写 绩效考核体系设计 薪酬管理体系设计 开展相关培训辅导 企业战略明晰 企业内部管理诊断 管理模式与组织结构确定 核心管理和工作制度流程体系提升 资金管理体系建立 人力资源管理体系提升 企业文化体系提升 第59页 提炼天津XX的核心价值观 对国内外领先企业的企业文化进行标杆研究 组织公司高层 基层 中层员工讨论 分析天津XX特定历史文化的形成 主要工作内容 文化理念提炼 实施方案设计 制定系统 科学的天津XX文化体系 企业战略明晰 企业内部管理诊断 管理模式与组织结构确定 核心管理和工作制度流程体系提升 资金管理体系建立 人力资源管理体系提升 第七步骤为企业文化体系提升 包括文化理念提炼 推广实施方案设计两个阶段 企业文化体系提升 第60页 进行员工企业文化培训 制定全面的企业文化管理手册 制定企业文化推广实施方案 分析公司核心价值观对企业管理各项制度的影响 主要工作内容 文化理念提炼 实施方案设计 企业战略明晰 企业内部管理诊断 管理模式与组织结构确定 核心管理和工作制度流程体系提升 资金管理体系建立 人力资源管理体系提升 企业文化体系提升 第61页 目录 一 项目背景和思路 二 项目工作步骤 三 项目安排和工作成果 四 XX管理咨询简介 第62页 项目小组人员构成 项目董事 两名 项目经理 一名 项目成员 六名 支持人员 按项目要求配置 XX XX公司 待定 待定 待定 待定 注 支持人员属项目组编外人员 按需要为项目组提供数据收集和分析支持 工作地点在XX 第63页 项目人员职责 总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策 每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通 主要责任 沟通时间 具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通 至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通 收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件 访谈安排根据项目需要随时沟通 项目经理 项目成员 项目董事 第64页 项目时间安排 注 项目正式启动后 经双方协商后 不排除对每阶段的内容进行顺序调整 周12345678910 项目启动 企业内部管理诊断 集团总体发展战略明晰 提出非营利资产处置方案 优化集团关键工作流程 设计薪酬管理体系 步骤一 第一次汇报 第二次汇报 终期汇报 设计集团公司管理模式 设计集团组织结构 提炼企业文化理念 编写职位说明书 构建集团核心监控体系 步骤二 步骤三 步骤五 步骤六 完善集团核心管理制度 设计绩效考核体系 步骤四 建立财务计划预算和控制体系 融资渠道分析与建议 步骤七 开展相关培训与辅导 设计文化推广实施方案 第65页 项目提交成果总汇 第66页 项目提交成果总汇 续1 第67页 项目提交成果总汇 续2 第68页 在上述咨询成果之外 XX还将为天津XX提供一系列管理培训 切实提高企业管理人员的经营管理技能 注 上述培训主题是我们的初步设想 具体培训内容需要与客户进一步讨论确定 第69页 目录 一 项目背景和思路 二 项目工作步骤 三 项目安排和工作成果 四 XX管理咨询简介 第70页 XX管理顾问公司简介 XX成立于1992年 是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一 总部位于北京 在上海和广州设有分公司 截至目前 XX拥有380名全职专业咨询顾问和研究人员 XX管理顾问公司的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合 XX管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍 咨询师们除了拥有良好的教育背景以外 均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验 8名合伙人和总监等高级咨询人员拥有证监会认可的上市公司独立董事资格 获得亚洲开发银行 AsianDevelopmentBank 正式咨询资格 第71页 XX在中国管理咨询业界创造的 第一 中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司中国第一家在哈佛大学 哈佛中国评论 年会上做主题发言的本土管理咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业2001 2002年 作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行 中国企业家论坛 年会上发言作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯 Davos 的 世界经济论坛 WorldEconomicForum 创始人赵民评为 2001年100名全球未来先导 GlobalLeadersforTomorrow 之一成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构 北京天绿创业投资中心 第72页 现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者成功管理经验的总结者时代管理创新的推动者优秀管理人才的培育者 XX管理顾问公司的使命和宗旨 帮助中国企业争创一流 建立持续发展核心优势 第73页 XX管理顾问公司的优势 XX管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景 以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力 同国际知名管理咨询企业相比 XX对中国企业的理解更深入 更全面 拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验 因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务 与本土管理咨询企业相比 XX站在更高的国际角度 具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练 XX管理顾问公司的五大优势是 1 对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2 毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3 在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4 在管理咨询行业的专业信誉和品牌5 以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询 这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案 第74页 XX管理顾问公司的团队 XX管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍 咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外 均拥有数年的战略 营销 人力资源 管理 投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验 第75页 XX管理顾问公司的领域包括公司战略 组织和人力资源 营销 企业信息化和业务流程等多个方面 第76页 XX的经验分布于各行各业 第77页 XX近期服务过的部分客户 第78页 XX管理咨询的部分客户名单 北京房地产上市公司 中国某省电力开发公司 中国建筑机械集团 北京国家级开发区 福建房地产上市公司 中国西部公路施工上市公司 河北省级电力施工公司 中国生物化工上市公司 中国包装印刷上市公司 中国汽车上市公司 中国摩托车上市公司 中国电视机上市公司 中国农业技术公司 中国洗衣机生产商 中国冰箱生产商 中国小家电生产商 中国服装生产公司 中国综合性进出口公司 中国白酒上市公司 中国葡萄酒上市公司 中国啤酒上市公司 中国最大移动通信集团 中国最大运动用品生产商 海洋石油香港上市公司 中国物流集团公司 中国油漆上市公司 香港上市公司中国地产子公司 中国通信设备公司 中国乳业集团 中国化肥生产商 中国农业上市公司 中国通信设备上市公司 中国通信运营公司 中国国家级开发区 中国电器上市公司 中国洗涤用品公司 中国中央空调生产商 中国汽车配件公司 中国生物制品公司 中国医药公司 中国光学技术开发公司 中国卡车上市公司 中国建筑设备上市公司 中国最大的期货公司 中国重型汽车公司 中国最大客车公司 中国汽车营销和建材上市公司 中国水泥上市公司 美国主要的通讯设备公司 美国著名的综合性娱乐公司 美国最大的环保科技公司 美国航空科技上市公司 美国大型制药公司 美国大型矿山机械公司 美国最大日用品公司 美国主要化妆品公司 美国主要石油公司 英国主要商业协会 德国重型机械设备制造商 韩国最大通讯公司 韩国最大家电公司 韩国最大化工公司 英国某大学 第79页 XX推出的 XX管理丛书 既有国际第一流的战略 营销 人力资源 IT技术 创业等管理专著 信息技术的商业价值 2001年 哈佛商业评论精萃 系列9本 非赢利性组织 总裁思维 战略远见 战略创新 永远忠诚 开发智力资本 第80页 又有自己撰写的中国管理实践的总结 2003年 2002年 第81页 XX的高级咨询人员在10种以上中国主流经济报纸和财经杂志上长期发表文章 专业研究报告 并开办专栏 第82页 XX的高级咨询人员被20多所大学邀请 发表演讲 举办讲座 进行企业管理案例培训 广泛传播企业管理咨询实践经验和技巧 第83页 XX的高级咨询人员10多次被邀请参加国际大型会议和论坛 并发表演讲 第84页 XX积极参加社会公益活动 承担 社会公民 的职责 1999年 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 北京大学光华管理学院 XX管理研究奖励基金 2002年 第一家向国家级自然保护区 可可西里藏羚羊自然保护区 捐款的中国管理咨询公司 2003年 共同发起 中国企业家反对战争签名 第85页 XX在总结了中国企业管理实践的基础上 提出了自己的观点和观察 改造董事会 观点 中国三代企业家 观点 中国企业的危机周期 观点 中国产业发展三个阶段 观点 中国企业管理发展三步曲 观点 中国企业的人才危机周期 观点 中国企业的员工价值生命周期 观点 第86页 XX人力资源咨询业务的特点和优势 第87页 XX人力资源咨询项目的行业分布 第88页 XX人力资源咨询项目的专业分布 第89页 XX集团创始人 XX集团企业委员会主席 北京XX管理顾问有限公司创始人 董事长 总裁 作为XX集团的主要创办者之一 自1992年起 成功地为几十家大型跨国公司 国有大型上市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务 是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一 1999年 发起向北大光华管理学院捐资100万 设立 XX管理研究奖励基金 成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司 2000年 主持和组织翻译出版了哈佛商学院 哈佛商业评论精萃丛书 九本图书 2001年 创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 北京天绿创业投资中心 2002年 在深圳证券交易所 上市公司独立董事培训班 和 上市公司战略管理培训班 特邀授课 2002年 领导了关于中国上市公司的两个独立研究 第一个研究 中国上市公司高管激励机制十大模式 包括了截止2001年底中国上市公司中所有的高管激励实际操作模式 对中国上市公司多年来高管激励实践进行了一次系统的总结 第二个研究 管理咨询和中国上市公司业绩相关性研究 是国内第一份通过客观的大量的数据分析 在中国首次研究了管理咨询和提高中国企业的管理水平提高之间的关系 著有 改造董事会 一书 此书汇集了近年来对公司治理课题的研究成果和实践体会 是管理经验和实践的一次阶段性总结 2001年 被世界著名的瑞士达沃斯 Davos 的 世界经济论坛 WorldEconomicForum 评为 2001年100名全球未来先导 GlobalLeadersforTomorrow 之一 是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家 2002年 被美中关系全国委员会组织发起的 美中杰出青年论坛 评为 2001年杰出青年 之一 作为中方被授予该称号的代表之一 是唯一的中国管理咨询专家 2002年 作为归国创业30名优秀海归学子之一 受到党和国家领导人亲切接见 并应邀参加了 中国53周年国庆招待会 是全国青联委员 北京市科技咨询业协会副理事长 欧美同学会商会理事 北京大学光华管理学院和清华大学经济管理学院MBA招生面试客座考官 专业领域涉及 公司战略 市场营销 法人治理结构等 涉及行业包括通讯 IT 汽车 家电 机械 房地产 FMCG等 创办XX公司前任职于国家对外经济贸易部 美国哈佛大学商学院EMBA 南京工学院计算机工学士 XXX简历 第90页 XXX春简历 XX管理顾问公司高级合伙人 执行董事 高级副总裁 美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生 美国伊利诺伊大学机器人学博士 上海交通大学工学士在中国和美国十五年管理与咨询经验 具有系统的现代管理训练和丰富的中美市场管理实践经验 并对中西管理结合有独到的见解 在企业战略 市场营销 管理运营 企业信息化 资本运作和高科技企业投资等方面具有丰富的国际国内实践经验 主持和参与的管理咨询项目数十个 专业领域涉及 战略 营销策略和管理 人力资源规划 供应链管理 新产品开发 生产管理 业务流程重组 IT规划 投资和融资等 涉及行业包括通讯 IT 医药 制造业 房地产 投资 家电 物流 生化 农业 日用消费品等 先后任职于美国上市管理咨询公司 位于硅谷的战略决策集团 StrategicDecisionsGroup 公司高级咨询经理 北美最大食品公司美国卡夫 KraftFoods 公司芝加哥总部商业顾问和IT项目经理 美国WEBToolManufacturing公司工程部经理 美国SellstromManufacturing公司工程部经理 美国LakewoodEngineering Manufacturing公司项目工程师 美国伊利诺伊大学机械工程系研究员 共同组织翻译出版了哈佛商学院 哈佛商业评论精萃丛书 九本 创业精神 非赢利性组织 信息技术的商业价值 不确定性管理 公司战略 品牌战略 价值链管理 危机管理 谈判与冲突化解 2003年 共同领导XX开始出版 XX管理丛书 系列 在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 北京天绿创业投资中心并出任总经理 在此之前 参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一 北京维欣风险投资有限公司 并出任总裁 在风险投资界具有广泛的影响和资源 为风险投资在中国的推广发展作出了突出的贡献 同时还是多家媒体的特约撰稿人 多次应邀在北京 上海 广州 武汉 南京等地大学做演讲和讲座 拥有证监会认可的上市公司独立董事资格 第91页 XXX敏简历 XX管理顾问公司合伙人 首席咨询师 美国亚利桑那大学EMBA 对外经贸大学国际企业管理学院MBA 清华大学理学士 作为我国改革开放后最早接受系统