中建八局第二建设有限公司铁军文化铸卓越品质.doc

中建八局第二建设有限公司铁军文化铸卓越品质 2008年国际金融风暴袭卷全球，许多国际、国内大企业遇到了前所未有的困难，相反一些精确定位、科学经营、理性经营的中小企业却能化“危”为“机”，这让中建八局第二建设有限公司再次深刻感受到做强优于做大，精确定位优于全面出击。 作为军转企业，回顾几十年的历程，中建八局第二建设有限公司在高品质经营，不断追求卓越的道路上进行了探索与实践，概括而言，就是传承了一种文化，专注于一个市场，实践着一种管理。 传承铁军文化 “十年企业靠制度，百年企业靠文化”。在多年的企业发展历程中，中建八局第二建设有限公司坚持用文化塑人、文化育人，继承传统，超越创新。中建八局第二建设有限公司的企业传承理念是：“交资产不如交人，交人不如交文化”，文化是中建八局第二建设有限公司的“DNA”，是一种“偷不去，买不来，拆不开，带不走，流不掉”的核心竞争力。 中建八局第二建设有限公司的企业文化理念包括： 企业愿景：成就中建旗舰企业，铸造公众尊重品牌 企业使命：建时代广厦筑卓越品质 企业核心价值观：诚信创新卓越和谐 企业精神：铁军精神 其中，铁军精神就是中建八局第二建设有限公司企业文化之魂，它源自于中建八局第二建设有限公司特色的历史和传统。中建八局第二建设有限公司是由部队改编而来，溯源而上，前身是解放战争时期的西北野战军，是一支有着悠久历史、深厚文化底蕴和光荣传统的建筑业“国家队”。1983年9月，根据国民经济调整和国家体制、军队体制改革的需要，奉命改编为中建八局二公司，从此，公司告别了军旅生涯，成为建筑行业的“国家队”。 其实，建筑行业和军队有着很多相似之处，都是南征北战、四海为家。中建八局第二建设有限公司从部队到企业，员工的身份在变，管理模式在变，但军人的“服从意识”、“虎狼之师”的团队精神、敢打硬仗的优良作风、军人超强的执行力和作战能力、艰苦创业的光荣传统没有变。也正是有了这种“责任、团队、作风、纪律、奉献”的铁军精神的传承，中建八局第二建设有限公司才在一个个艰、难、险、重的施工任务中创造出一个个建筑奇迹，施工的技术难度、建设速度，不断刷新着行业的记录，许多工程都成为城市的“代表作”，并获得了行业的最高赞誉。 专注于高端市场 如今的建筑市场，已经突破了激烈的界限，说惨烈也不足为奇。一方面，在国家的大力扶持下，我国建筑业出现了一个蓬勃发展期，市场容量巨大，而建筑业入行门槛又相对较低，导致建筑企业数量猛增。另一方面，各建筑企业间分同质化严重，市场细分不足，造成了严重的资源浪费。 在这种背景下，中建八局第二建设有限公司没有随大流，而是果断取合，坚持“有所为有所不为”，以高端市场为着眼点，坚持“大市场、大业主、大项目”的营销策略，“立足高端，兼顾中端，放弃低端”，紧盯一点，做精做强。公建项目是高端市场的重要组成部分，也是公司撬动高端市场的支点：有规模、有影响力、有资金保障、有创利空间，风险则相对较低。因此，做好公建项目对建筑企业来说绝对是名利双收的“好买卖”。公建项目这块蛋糕好吃，但要吃到也绝非易事，它不但对企业的资质、技术、人才、业绩、资金等方面设置了高门槛，也在品牌、影响力等上也加以限制，常常让许多企业望而却步。但通过对建筑市场的反复分析、考察，尤其是运用SWOT对公司现状做出分析后，公司坚定了主攻高端的决心，积极整合各方面资源，经过不懈地努力，终于啃下了高端市场这块硬骨头。近三年，公司公建项目合同额达到了160亿元，占总合同额的75.4，年均增长率为26.9，公建项目比例保持在75以上，2010年更是创纪录的达到125。目前，公司已在全国二十多个省市承揽到了一大批公建项目，并形成了独具二公司特色的大型文体场馆、会展中心、污水处理，广=广电中心等几大系列的高端产品。建筑是凝固的艺术，因此，中建八局第二建设有限公司将“建时代广厦，筑卓越品质”作为企业使命，在追求价值的创造的同时，为社会、为人类奉献艺术精品。经初步统计，近5年来，公司所承建的公建项目共创造效益超过4亿元，高比例的公建项目压缩了公司在房地产住宅项目上的份额，从而在此次金融危机上将风险降到了合理的范围。 实践精细管理 建筑产品有这样两个特点：一是多样性。每个产品都根据使用单位(或个人)特定的要求进行设计、计算造价和施工。因此，产品的式样、规模、功能、艺术风格、结构、材料等方面各不相同。二是固定生。建筑产品都建造在特定地点，各种材料、设备和工人必须不断地在生产线(或工作面)上流动，这就需要在空间上和时间上做出合理安排。这两个特点要求公司既要统筹兼顾，牢控成本，又要安全生产、质量第一。实施精细化管理，是公司的必然选择，也是唯一选择。自改编以来，公司创出省部级以上优质工程150余项，产品一次交验合格率直保持1005。此外，中建八局第二建设有限公司在两项行业大奖上也收获颇丰，目前已是一次捧起“鲁班奖”，三摘“詹天佑奖”。 如果说质量是企业的生命，那么管理就是质量的灵魂。作为一家建筑企业，中建八局第二建设有限公司一直在实现项目精细化管理这条道路上努力探索，其努力的核心方向就是把各项管理目标量化，权、责、利捆绑运行，精确定位、合理分工、细化目标、量化考核。具体而言，中建八局第二建设有限公司抓精细化管理重点把握了以下几个方面： 一是源头控制，抓事前策划。合同是项目管理的立足点和出发点，工程开工前，公司都认真分析招标文件，仔细审查合同文本，精心策划合同谈判，争取最优惠的合同条款。 二是搞好成本预测，责任到人。中标项目都要进行标价分离，并在全面分析基础上进行项目成本管理目标的合理预测。通过签订项目管理目标责任书把项目管理责任分解到到人。 三是建章立制，理顺管理流程。公司先后制定了项目管理办法、物资管理办法、费用管理办法、合约管理办法等全方位的制度规范，确保项目成本控制有章可循、有据可查。 四是突出重点，实施过程控制。对各个重要工作流程如合约签订、材料采购、清欠等，公司都严格对照相关制度实施，确保项目管理责任书目标的实现。 五是加强核算，确保成本真实性。通过定期召开成本分析会，认真分析预算成本与实际成本的差异，制定改进措施。在每月综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充，以控制成本和提高效益。 在项目管理的实践中，中建八局第二建设有限公司对项目经理责任制这一基本制度进行创新运用，形成了具有二公司特色的项目风险抵押管理模式：模拟股份制运行的全员风险抵押责任管理模式，核心在于“风险共担、利益共享”。每个项目都根据其规模等向公司缴纳一定数额的风险抵押金，实行全奖全赔或超额分成。其特点在于：1、全员全过程参与，模拟股份化运行。把项目成败与项目全员的切身利益紧紧的挂起钩来。2、建立互信机制，实行全奖全赔。项目竣工，按责任目标考核结果返还所缴纳的风险抵押金和兑现奖罚。3、全过程责任分解，管理目标捆绑考核。充分完善项目管理目标责任书确定的责任目标，不留“盲点”，使项目管理真正做到事事有人管，件件有着落。4、对项目成本实行过程考核，分段兑现，以达到对项目全过程监控的目的。 总而言之，文化是灵魂、经营为龙头、管理是保障，几十年的艰辛探索，让公司在市场经济的大潮中积累优势的同时，也培育出了具有企业特色的危机抗体。在经历2008年金融危机洗礼之后，中建八局第二建设有限公司深刻意识到建筑市场将进一步的国际化、规范化，市场主体也将进一步多元化，竞争也将进一步激烈化。加之民营企业的兴起，对国有企业提出了严峻的挑战。在这种大背景下，公司如何实现“好”与“快”双翼齐飞?答案即是质量。质量既是公司发展的动力，也是检验发展的试金石。2004年公司导入卓越绩效模式后，四年里，公司各项管理流程得到进一步梳理和优化，企业核心竞争力进一步提升，员工的自豪感与归属感进一步加深，企业向着更加健康的方向发展，更为重要的是中建八局第二建设有限公司借助这套模式找出了企业发展中的缺点与不足，为公司持续