TCL海外并购案例分析.ppt

TCL海外并购 小组成员 董勇 组长 吴治乐雷浩李祥徐续成柳林林 logoofTCL TCL 全球化浪潮中新兴的中国力量 TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写 意为创意感动生活 是TCL集团股份有限公司的简称 4 4 2020 3 TCL公司简介 TCL集团股份有限公司创办于1981年 是一家从事家电 信息 通讯 电工产品研发 生产及销售 集技 工 贸为一体的特大型国有控股企业 A股上市公司 经过20年的发展 TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电 通讯 信息 电工四大产品系列 并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略 2012年成为全球第四大电视制造商 三星 LG SONY 4 4 2020 4 TCL公司的简史 1981年惠阳机械局电子科分离成立 惠阳地区电子工业公司 TCL的前身 1985年中港合资的 TCL通讯设备有限公司 初创TCL品牌 1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅 1997年TCL集团有限公司成立 2000年进驻东南亚和俄罗斯 进入中东 非 澳 拉美 远东等国家2001年TCL隆重庆祝成立20周年 并举行成长反思研讨会 2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务 2003年TCL正式发布创建具有国际竞争力的世界级企业的 龙虎计划 同年8月国家主席胡锦涛视察TCL王牌电器 南昌 有限公司 2004年TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业 2007年TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容 曾经高调进军的电脑业务被彻底边缘化 此前的11月30日 TCL电脑82 的股权刚以4000万人民币价格易主给一家成立不足9个月的投资公司 TCL公司发展理念 TCL集团董事长兼总裁李东生 大不一定强但不大一定不强 TCL海外并购原因 1 吸收法国彩电制造巨头的先进技术以及管理经验 2 得以进入欧洲市场 3 必要时进行整合 全球布局 1 TCL并购简史 1 收购德国施耐德公司2 收购法国汤姆逊公司3 收购法国阿尔卡特公司 德国施耐德 施耐德是一家113年历史的家电生产厂家 在德国家喻户晓 号称 德国三大民族品牌之一 收购德国施耐德公司 收购德国施耐德公司2002年9月下旬 TCL总部宣布其国际控股有限公司新设了一家全资子公司 施耐德电器有限公司 与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议 以820万欧元收购该破产企业 收购涉及到的资产包括 施耐德的全部生产设备 研发设施 销售渠道 存货及多个品牌 其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌 与此同时 TCL的施耐德电器有限公司还获得了部分厂房及办公建筑租用权 总面积达2 4万平方米 并购效果 此次并购帮助TCL获得高达41万台彩电的市场份额 绕过了欧洲对中国彩电的贸易壁垒 同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量 也将有助于TCL进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务 法国汤姆逊 汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一 旗下的品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象 而且在欧美已有庞大的销售网络 其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥 波兰等国 收购法国汤姆逊公司 收购法国汤姆逊公司2003年11月4日 TCL集团与法国汤姆逊公司举行彩电业务合并重组意向签约换文仪式 并联合对外宣布 双方携手成立一家名为 TCL 汤姆逊电子 的合资公司 简称TTE 共同开发 生产及销售彩电及其相关产品和服务 TCL集团 亚洲彩电市场最强厂商之一 TCL品牌 销售网络 生产基地 汤姆逊 北美及欧洲地区的主要厂商 消费品品牌RCA与THOMSON 研发能力及主要零部件供应能力 并购效果 TTE公司成立后 一举成为全球最大的电视机生产基地 同时可以节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本 但是并购过程的成功并不代表是成功的并购 对并购行业景气度研究浅薄 一开始就注定了TCL购并汤姆逊之后业绩方面将面临极大的不确实性 根据TCL集团披露的2005年上半年度报告报道资料称 前6个月公司利润总额 13 688274亿元 同比下降278 79 净利润 6 926102亿元 同比下降285 5 TCL集团将大幅度亏损的原因归结为 与汤姆逊合资的TTE公司协同效应尚未发挥 其欧美业务亏损3 4378亿元 由此看来 公司的国际化并购项目拖累着公司的整体业绩 法国阿尔卡特 阿尔卡特是一家全球著名的手机商 占有全球3 左右的市场 在欧洲则更大一些 甚至在我国华东一带 阿尔卡特也有7 左右的市场 收购法国阿尔卡特公司 收购法国阿尔卡特公司2004年10月9日 TCL集团董事长兼总裁 TCL通讯科技控股有限公司董事长李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同 组建手机合资公司T A 阿尔卡特 全球著名的手机商 全球3 左右的市场 品牌和销售网络 在欧洲的品牌和销售渠道 TCL集团 市场资源及销售网络 并购效果 这是我国手机行业迄今为止最大的企业并购案 也是中国手机企业第一次参与全球范围内的 整军运动 TCL收购阿尔卡特手机 看中的正是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络 但是事与愿违 TCL 阿尔卡特2004年9月开始运作 至年底仅4个月即告亏258亿港元 TCL的手机业务中仅TCL 阿尔卡特手机有限公司就亏损人民币6 3亿元 成为集团主要的亏损源 2 TCL跨国并购绩效 TCL收购施耐德之初 公司运营还算比较成功 此次并购加上其他国际化举措 大大扩展了TCL的海外市场 公司2003年年度报告显示 公司主营业务销售比上年增长了28 净利润比上年增长34 其中家电一项的销售收入就增长了131 海外家电销售收入20 4亿元 比上年增长了94 随着TCL跨国并购步伐的加快 公司运营出现了问题 进入2005年 TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半 并告之2005年的情况也不太可能转变 同期的净利润亏损6 92亿元 同比下降285 5 对此 TCL集团董事长李东生表示 公司实现盈利的难度比原来预期的更大 TCL跨国并购绩效 TCL跨国并购绩效 T A自2004年9月开始运作以来 至年底仅4个月即告亏2 58亿港元 TTE在北美市场与欧洲市场持续巨亏 则直接导致TCL多媒体转盈为亏 TCL跨国并购绩效 2005年4月底 TCL集团总裁李东生首度公开表示 由于04年并购阿尔卡特手机业务时过于草率 整合效应并没有发挥 TCL对T A基本处于失控状态 以致造成TCL前4个月出现了近4亿的巨额亏损 为此 TCL和阿尔卡特就T A进行重新谈判 2005年5月17日上午 香港联交所公告 TCL回购法方阿尔卡特所持合资公司45 股份 法方获得TCL通讯 香港 4 8 左右的股份 这意味着TCL通讯买下了合资公司的大部分股份 而阿尔卡特退出合资公司 3 TCL跨国并购的风险 TCL跨国并购的风险 一 成本风险以并购汤姆逊为例 TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份 但重组成本几乎完全由TCL承担 汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利 知识产权等无形资产 虽然其在法国 波兰 墨西哥 泰国设有工厂 但这些地区内的产品并不具有低成本优势 TCL在国内的低成本优势如何在国外实现 将是一个巨大的考验 虽然TTE的彩电规模全球第一 但其工厂遍布全球各地 考虑到运输成本 管理协调费用等因素 TTE的规模经济性大打折扣 TCL跨国并购的风险 二 财务风险据汤姆逊2003年度业绩报告显示 其彩电和DVD等电子业务共亏损高达2 54亿欧元 而TCL集团在2003年的利润大约在5 6亿元人民币 如果TTE无法在预期时间里实现扭亏为盈 那么TTE将成为TCL的严重包袱 李东生说 我的目标是18个月之内赢利 最迟不能超过18个月的时间 但事实证明 在之后的几年中 TCL没能达到这个目标 反而陷入了困境 TCL跨国并购的风险 三 技术风险汤姆逊原有彩电技术 传统CRT彩电与背投彩电领域 在高端液晶与等离子彩电方面积累较少 TCL与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技术 而高端技术仍然掌握在法国公司手里 并没有放到合资公司里 而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来 TCL与他们的关系既是合作关系 又是竞争关系 通过合作 TCL可以形成自己的竞争优势 但是 核心技术的开发 核心能力的培养还必须靠自己 4 TCL跨国并购的整合 TCL跨国并购的整合 并购策略的制定 并购工作组的建立 并购对象的搜寻 并购中目标企业的分析 谈判 成交 并购后期的整合 并购整合是整个并购中最为关键的构成部分 在很大程度上决定并购的成败 同时并购整合是产生 并购增值 的基础 是 1 1 2 的协同效应得以发挥的基础 并购整合 业务整合 人员整合 TCL跨国并购的整合 一 业务整合1 市场调查不充分施耐德在德国的社会形象是一个保守的 不断破产转卖的私人企业 2 整合核心技术不当TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT 阴极射线管 技术已经落后于时代 TCL跨国并购的整合 二 人员整合 到2004