世界顶级名企培训体系构建精华

世界顶级企业培训体系世界顶级企业培训体系 一 西门子 一 西门子 多级培训体系多级培训体系 1 西门子的培训分成三类 新员工培训 大学精英培训 员工在职培训西门子的培训分成三类 新员工培训 大学精英培训 员工在职培训 1 1 新员工培训 一周工作 天 天工作 天学习 1 2 大学精英培训 成立 高校联络处 设立奖学金 为优秀毕业生提供毕业后求职指导 和帮助 此外西门子还从大学中选出 名尖子生进行专门培训 培养他们的领导能力 培训时间 个月 分 个阶段进行 让大学生全面熟悉企业的情况 学会从网上获取信心 让大学生进入一些商务领域工作 全面熟悉本企业的产品 并加强他们的团队精神 将大学生安排到下属企业担任具体工作 在实际工作中获取实践经验和知识技能 1 3 员工在职培训 员工的在职培训内容 业务技能 交流能力 管理能力业务技能 交流能力 管理能力的培训 课程内容每年有 以课程内容每年有 以上 的调整 1 3 1 西门子管理教程 管理教程分 个级别 各级培训分别以前一级别培训为基础管理教程分 个级别 各级培训分别以前一级别培训为基础 从五级到一级所获技能 依次提高 其具体培训内容大致如下 五级 管理理论教程 培训对象 具有管理潜能的员工 培训内容 西门子企业文化 自我管理能力 个人发展计划 项目管理 了解以及满足客 户需求的团队协调技能 培训日程 与工作同步的一年培训 分别为其 天的两次研讨会和一次开课讨论会 四级 基础管理教程 培训对象 具有较高潜力的初级管理人员 培训目的 让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容 综合项目的完成 质量及生产效率管理 财务管理 流程管理 组织建设及团 队行为 有效的交流和网络化 培训日程 与工作同步的一年培训 为期 天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 三级 高级管理教程 培训对象 负责核心流程或多项职能的管理人 培训目的 开发参与者的企业家潜能 培训内容 公司管理方法 业务拓展及市场发展策略 技术革新管理 西门子全球机构 多元文化间的交流 改革管理 企业家行为及责任感 培训日程 一年半与工作同步的培训 为期 5 天的研讨会两次 第二级 总体管理教程 培训对象 必须具备下列条件之一 管理业务或醒目并对其业绩全权负责者 负责全球性 地区性的服务者 至少负责两个职能部门者 在某些产品 服务方面是全球性 地区性业务的管理人员 培训目的 塑造领导能力 培训内容 企业价值 前景与公司业绩之间的相互关系 高级战略管理技术 知识管理 识别全球趋势 调整公司业务 管理全球性合作 培训日程 与工作同步的培训两年 每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别 西门子执教程 培训对象 已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的 提高领导力 培训内容 培训内容根据管理学院知识和西门子公司业务的需要而制定 随着二者的发展 变化 培训内容需要不断更新 培训日程 根据需要灵活掌握 二 麦当劳大学 二 麦当劳大学 反应 知识 行为 绩效反应 知识 行为 绩效 的培训评估体系 的培训评估体系 2 1 第一个层次 第一个层次 反应评估反应评估 就是在上课结束后 大家对于课程的反应是什么 自己学到了什么 例如评估表的收 集反映的一种评估方法 可以借由大家的反应调整以符合学院的需求 每一位老师的引导 技巧 都会影响学员的学习 所以在每一次课程结束后 也会针对老师的讲解技巧来作评 估 2 2 第二个层次 第二个层次 知识评估知识评估 知识方面 上课前会有入学考试 课程进行中也会有考试 主要想测试大家透过这些 方式 就能保留了多少知识 以了解训练的内容是否符合组织所要传递的 除此之外 汉 堡大学非常重视学生的参与 会把学生的参与度 量化为一个评估方法 因为当学员提出 他的学习 或者是和大家互动分享时 我们知道他的知识程度 并且在每天的课程去做调 整 以符合学生的学习要求 2 3 第三个层次 是第三个层次 是 行为评估行为评估 在课程中学到的东西 能不能回到工作岗位后改变自己的行为 达到更好的绩效 在 麦当劳有个双向的调查 上课前会先针对学生的职能作一些评估 再请他的老板或者直属 主管做一个评估 然后经过训练后再作一次评估 因为学生必须回去应用他所学的 所以 我们会把职能行为前后的改变做一个比较 来衡量训练的成果 这部分在企业对员工的培 训训练方面非常重要 也是现在一般企业比较少做到的 因为它所花的成本较大 而且分 析起来也比较困难 所以很多企业都放弃没有做到 2 4 第四个层次 就是 绩效 方面 课后行动计划地执行成果和绩效有一定的关系 每一次上完课 学生都必须设定出他 的行动计划 回去之后必须执行 执行之后会有他的主管来为他做鉴定 以确保训练与绩 效结合 三 宝洁 三 宝洁 全员 全程 全方位和针对性全员 全程 全方位和针对性 3 13 1 全员全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训 从技术工人到公司的高层管理人员 公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容 3 23 2 全程全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始 培训的项目将会贯穿职业发展的整个过 程 这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力 这也是宝洁内部提升制的客观要求 当一个人到了更高的阶段 需要相应的培训来帮助成 功和发展 3 33 3 全方位全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的 也就是说 公司不仅有素质培训素质培训 管理技能培训管理技能培训 还有专业技能培训专业技能培训 语言培训和电脑培训语言培训和电脑培训等等 3 43 4 针对性针对性 针对性是指所有的培训项目 都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方 配合针对每一个员工个人的长处和待改善的地方 配合 业务的需求来设计 也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要 业务的需求来设计 也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训 从技术工人到公司的高层管 理人员 公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容 公司通过为每一个雇员提 供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划 使他们的潜力得到最大限度的发挥 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富 重视人才并重视培养和发展人才 是宝洁公司为 全世界同行所尊敬的主要原因之一 公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生 并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才 宝洁为员工特设的 P CCNA 的准备工作也完全在网上进行 思科遍布全球的 2500 多个网络大学将全面实施 E learning 策略 包括基于 Web 发送的内容 电子化的管理及互联网上的学习社区 思科系 统公司宣布将在其网站上为思科 Interactive Mentor 思科交互顾问 建立一个学习社 区 公司目前正在采用 E learning 进行其组织效率领域的管理培训 4 3 新员工的启蒙培训 关迟先生介绍说 思科对于新员工的培训甚为看重 每名新员工首先要接受一项名为 New Hire Work Station 的培训 为期 30 天 而且 在起始工作的头 90 天内 新员工还 要参加一个亚太区举办的企业文化培训 一位新人进入公司后 公司会告诉他前三个月要 做的事情 在头个月 他需要写一份关于其主管对其工作了解程度的报告 并对该报告作 正式认可 这样 在三个月之后公司对该工作总结之时就有据可依 如果这名新员工有不 足之处 那么他的主管应该了然于胸 若该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工 有所发展 他就要承担相关的责任 开放的员工培训思科的员工培训非常开放 不像许多 公司在年初作计划 然后由主管经理签字 一年内执行 它认为互联网的速度决定了从事 互联网的企业不可能做出为期一年的计划 因此 在一年内公司要作三次评估 不断地重新拟定计划 冯蔷介绍说 在公司里员在公司里员 工的培训时间是没有严格限定的 完全由员工自己管理自己的工作和培训工的培训时间是没有严格限定的 完全由员工自己管理自己的工作和培训 这就像把员工 放在一个开车的位置上 让他自己来做决定 公司也从不将某个员工当重点培养 每个人 是潜在的经理 并认为这体现着 Internet 世界里人人平等的原则 开放的培训还体现在 它认为不应到了员工离开之时才想到留人 帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的 首要方法 因此 当团队业绩不断上升时 就能留住人 思科公司曾坦诚地说 尽管十多 年来公司的资产增加不少 但最为可贵的是人才的增加和保留 4 3 进入学校培养员工 思科公司有着很快的发展速度 它要求员工很快能独挡一面 故对应届毕业生使用得 比较少 从 1999 开始 它在一些大学设立了虚拟的网络学院 Net working Academy 通 过提供一些设备和开展课程 让学生熟悉 Internet 环境 还有一个关于 CCNA 认证的笔试 使他们对 Internet 有个基本的了解 公司从过了这一关的学生中挑选一些人充任见习员工 除此之外 公司还在学校开始培养一些助理工程师 这些学生很可能会在日后成为思科正 式的工程师 如今 思科公司的成功已有目共睹 然而 对于关迟先生来说 成功仅仅意味着过去 他 依然认为在员工培训方面 公司的工作仍做得不够 在他的头脑中有这样一个想法 就是 让中国区的员工与海外的人才进行既快且充分的交流 到海外培训一些员工 实现跨区调 度 他说 在思科 一切都在很快地变化 所以 我们每位员工都要越跑越快 五 高科技企业的培训效果评估方法五 高科技企业的培训效果评估方法 目前比较统一的认识一般都是把培训效果的评估分爲 5 级 即一级主要考察学员对於一级主要考察学员对於 课堂效果的主观反馈 二级主要考察学员知识的获取课堂效果的主观反馈 二级主要考察学员知识的获取 三级考察是否有学以致用的行爲 三级考察是否有学以致用的行爲 四级考察是否産生绩效 五级考察投资回报率 虽然关於培训效果评估的实践和理论都有诸多探索 但现实中培训效果的评估尤其是 高层级的效果评估仍是公认的难题 尤其是对於非生産技能性的高级效果评估 评估本身 所耗费的时间和人力成本也成爲进行更复杂的评估的一个障碍 无论企业进行何种层级的评估 必须在流程中明确定义 1 什麽样的培训课程需要进行何种层级的评估 对於培训频繁的高科技企业而言 对所 有课程都进行哪怕是一级评估都可能显得不切实际 也无此必要 因爲评估的主要目的是 爲了改进 而很多专案组一级的培训都是一次性课程 因此 必须对评估课程物件和相应必须对评估课程物件和相应 的评估级别进行定义的评估级别进行定义 根据笔者经验 对於部门级以上的培训建议进行一级课堂效果评估 对於部门级以上的培训建议进行一级课堂效果评估 重点课程进行二级效果评估 对於公司级的培训建议进行一级评估与二级评估 其中培训重点课程进行二级效果评估 对於公司级的培训建议进行一级评估与二级评估 其中培训 周期长 培训面广 业务针对性强的培训可以进行三级评估 周期长 培训面广 业务针对性强的培训可以进行三级评估 2 谁来进行评估 评估的责任人应根据培训的层级 如公司级的效果评估由培训部门进公司级的效果评估由培训部门进 行 部门级的效果评估由部门的培训介面人负责行 部门级的效果评估由部门的培训介面人负责 专案组级的培训效果评估由专案经理或 其授权人进行 培训部门应该对各级培训效果进行汇总和分析 培训部门应该对各级培训效果进行汇总和分析 3 以什麽方式进行评估 问卷调查 考试 访谈是目前评估中最常用的方法问卷调查 考试 访谈是目前评估中最常用的方法 从评估的 经济性考虑 一般一级的课堂效果评估应该进行例行的问卷调查 二级或以上的评估可以 采取更多评估方法的组合以保证评估的客观性 4 评估资料的处理 培训部门至少应该关注到公司级 部门级培训效果的评估 将效果 评估的资料进行搜集 汇总和分析 按照一定的时间周期出具效果评估报告 向培训委员 会进行汇报 六 摩托罗拉公司的培训体制六 摩托罗拉公司的培训体制 摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展 摩托罗拉公司通过摩托罗拉大学和本地 的高校及海外院校向员工提供各类培训 摩托罗拉的培训体系包括新员工入职培训 企业摩托罗拉的培训体系包括新员工入职培训 企业 文化培训 部门培训 海外培训以及本地强化管理培训等文化培训 部门培训 海外培训以及本地强化管理培训等 摩托罗拉的培训具有针对性 差异性的特点 所有的培训都是针对员工的弱项进行的 优秀的员工可以得到更多 更好 的培训机会 摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门 摩托罗拉大学 它全面负责公司员 工 客户及供应商的培训工作 经过 20 多年的发展 摩托罗拉大学已成为摩托罗拉公司变 革过程中不可缺少的一部分 作为一个全球性的组织 摩托罗拉大学在全球设有 100 多处 分校 遍布全球 24 个国家 并被公认为全球企业大学中的佼佼者 中国作为摩托罗拉全球 重要市场之一 同样设有实力雄厚的摩托罗拉大学 为提高员工技能 提升组织竞争力服 务 摩托罗拉公司有着非常完善和全面的培训体系 在每年年初 摩托罗拉都会结合公司 事业部 部门的工作重点 发展方向及员工个人目标 制定出有针对性的公司的年度培训 计划及员工个人发展计划 并跟踪培训与发展计划的落实 评估培训的质量与收益等等 摩托罗拉大学还拥有很多经过多年实践与经验积累发展出来的较优秀的培训项目 比如公 司系列的 六西格玛绿带 黑带项目 领导人培养项目 等等 为员工提供了丰富的培训资 源 6 1 新员工培训新员工培训 新员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训 一般为期两天 入职培训帮助新员工 了解公司的发展历程 规章制度 福利政策和企业文化等公司的发展历程 规章制度 福利政策和企业文化等等内容 接下来进行 融合培训 教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中 比如摩托罗拉公司内部有很多缩略语 PCS SPS 等 如果新员工不了解这种语言 就难以和其他员工进行沟通 因此摩托罗拉 有专门的网站来帮助新员工 融合 公司还会专门给新员工安排一个 师父 协助解决日 常生活中遇到的问题 并负责新员工的基本培训等 融合培训 这个过程一般为期三个月 6 2 常规年度培训常规年度培训 一般来说 摩托罗拉每年为每位员工提供至少 5 天的在职培训 但可能因为岗位的不 同而各异 员工也可选择其它准许的方式完成培训 摩托罗拉会与当地的一些大学合作开 始相关教育 培训项目 由公司出资 招生培训对象是摩托罗拉的员工 课程的编制也按 摩托罗拉的时间表进行 摩托罗拉的培训体系也在灵活地调整与发展 原来摩托罗拉规定每人每年至少要有每人每年至少要有 40 小时与工作相关的培训小时与工作相关的培训 但在培训实施过程中却因岗位而异 但在培训实施过程中却因岗位而异 摩托罗拉认为某些岗位不应 该受到 40 小时的限制 需要更多的培训时间 而有的岗位并不需要这么多时间的培训 与 过去那种机械的 强制性的培训不一样 摩托罗拉现在更强调的是 区别性的培训 更侧 重于企业与人才的发展 摩托罗拉认为 培训是对员工一种区别性的投资 绝对不能平均 培训是对员工一种区别性的投资 绝对不能平均 业绩突出的优秀员工将得到更多 更优秀的培训 业绩突出的优秀员工将得到更多 更优秀的培训 6 3 学历教育 摩托罗拉还非常重视为员工提供高级技术高级技术和管理培训管理培训以及多层次学历教育 如公司与 美国亚利桑那州立大学 美国布法罗大学管理学院 香港理工大学管理学院 中国清华大 学等各地的高等院校合作为员工提供 MBA 及其他学历教育机会 摩托罗拉还经常派员工 到国外进行短期和长期的技术和管理交流 6 4 六个西格玛 培训 摩托罗拉是六个西格玛的始创者 20 世纪 80 年代便在公司内部实施了六个西格玛 使摩托罗拉的产品质量成为业界中的佼佼者 GE 从摩托罗拉学到的 六个西格玛 彻底改变 了 GE 所以 摩托罗拉正在强力推行的 六西格玛黑带 用数据 统计的方法来监控质量 也是公司重要培训项目之一 非常重视对员工进行 六个