QC手法的基本概念.ppt

品管員培訓課程 朝陽電子 深圳 有限公司 Let sdorightfirsttime 一 基本概念 Let sdorightfirsttimeandeverytime 品質 企業未來的決戰場 1 消費者對品質要求意識日趨明確2 企業面臨成本壓力 品質管理 檢驗工作的要決 1 用事實與數據說話2 追求 零 缺點 堅持持續不斷改善3 堅持品管原則4 全面提高技術能 才能確保工作質量 品質工作的重要性與重點 二 計數抽樣 抽樣計劃及其用法 C 0SAMPLINGPLANSINDEXVALUES ASSOCIATEDAQLS IndicatesentirelotmustbeinspectedNOTE TheAcceptanceNumberinallcasesisZERO TABLENO l a 抽樣方法 流程 1 抽樣隨機性 例 抽樣箱以開平方的方式 2 樣品數的准確性 Yes No 退貨 特採 開始檢驗 標示 三 基本QC手法 QC手法 簡易七手法 舊七手法 新七手法 甘特圖流程圖5W1H愚巧法雷達圖統計圖推移圖 查檢表層別法柏拉圖特性要因圖管制圖直方圖散佈圖 關連圖法系統圖法矩陣圖法KJ法 親和法 箭頭圖法PDPC法矩陣數據解析法 QC七七七手法運用區別 手法 實用性 區分 簡易七手法 舊七手法 新七手法 1 日常工作使用2 不分層次3 各部門各階層均可使用 1 數據型2 現場資料收集3 執行過程了解改善情形 1 語言資訊2 用於計程劃 間接管理部門3 計劃過程 1 表達功能2 簡化3 圖表化4 普及化 1 執行改善2 過程3 比較差異 1 計劃方針2 政策管理3 擬定方案用 查檢表 表現象層別法 濾問題柏拉圖 示重點要因圖 析因果散佈圖 看相關直方圖 呈分佈折線圖 看趨勢柱形圖 看高低管制圖 武林秘笈 三字口訣 一 查檢表 ChicList 一 查檢表的定義將不良個數 缺點數等計數資料 作成容易觀查分類項目的圖或表 查檢表也可以作為每日工作的記錄 對于數據資料的分布可一目瞭然 而容易采取對策 二 查檢表的用途 掌握不良項目數據分析 三 查檢表的種類 記錄用查檢表把數據分類為數個項目別 以符號數字記錄于表或圖 點檢用查檢表把非做不可 非檢查不可的工作或項目按點檢順序列出逐一點檢 并作記錄之表 四 查檢表設計之要點 1 能正確迅速的記錄數據 2 記錄時要考慮層別 3 數據履歷要清楚 4 盡可能以符合數字記入 避免文字出現 5 查檢項目不宜太多 以4 6項為原則 其他項要列入 6 查檢表配合目的 必要時可檢討修正 五 查檢表制作要點1 決定制作查檢表的目的及如何收集最適當的數據 不論是針對什么制作的查檢表都必須確立其目的 使用查檢表曠日持久主要有以下五種 1 正確的把握現狀 把握了現狀 就可以明白現場的問題點 還有更重要的是QCC必須先決定主題 設定正確的目標 2 整理原始數據 配合目的來整理經測定所收集到的未歸納分析的數據 即所謂原始數據 以供使用 3 正確的管理工作 用來確定工作是否按照標准進行 4 詳細調查工作內容 詳細調查工作內容或調查各種物之間的關系時亦可使用 5 查檢 將查檢結果整理成查檢表 可決定制品的合格或不合格 以便掌握品質 2 決定分類項目數據要分類時 應該記入至那一項目 為使不會發生迷惑 就應該把所有數據分類內容 全部具體包括進去 項目可依分類順序或工程順序排列 比較容易記錄 3 決定查檢格式即記錄方式或點檢方視式4 決定記錄數據的符號記號要盡量簡單 例如 正 X 等都不錯 如果將許多數據全部記入一張查檢表時 可分別使用V X 等記號或分色等 5 記入必要事項記入標題 同時要將收集日期 期間 收集人 資料來源等易遺漏的必要事項一并記入 六 查檢表使用步驟 確定使用目的 選定 或設計查檢表格式 准備表格 收集數據 划記號 找出原因 擬定對策 分析資料 查檢表范例 查檢表 幫助每個人在最短時間內完成必要之數據收集 1 日常管理用2 收集數據用3 改善管理用 二 層別法 一 層別法按照共同的特征加以分類 統計之分析手法 二 作法1 明確層別的目的層別的對象及特性值 Data 2 決定層別項目 3 收集數據依每一層別項目收集 查檢表 4 解析數據 究明原因利用收集數據來解析各層別項目差異從中可得到正確而有效的情報可掌握原因數據經層別后 可明確看出各層數據的特徵 三 注意事項1 明確數據的性質及履歷 5W2H 1 1 了解5W2H 即誰 Who 什么 What 何時 When 何處 Where 為何 Why 如何做 How 省多少錢 HowMuch 1 2 相異制品 應先予以區別 1 3 為配合目的而設計用查檢表來收集數據 為能取得層別后數據需先設計數據記錄用紙等 1 4 為能層別不良項目別 先准備容器存放2 用各種項目作層別 3 以層別所得的情報與行動結合層別后情報必須立即化為行動 CSM活動中最重要就是早期發現問題 運用QC手法找出真正的要因 訂立確實的對策 為達成此目的 層別是不可缺的重要工具 層別法范例 層別法 1 應用層別區分法 找出數據的差異的因素而對症下藥2 以4M每1M層別之 借用其他圖形 本身無固定圖形 一 柏拉圖的由來1897年一位意大利經濟學者V Pareto分析其社會經濟結構國民所得分配情形 發現其金額被少數人所控制 從圖中就可以很明顯看出 美國品管大師J M Juran將柏拉圖真正應用品管上 由品管圈之創始人石川馨博士介紹用在品管圈活動中 亦屬七大手法之一 柏拉圖又稱A B C圖亦可稱重點分析圖 二 柏拉圖的定義柏拉圖就是 只要看圖就很容易了解那個項目是不良或缺點集中的所在 因此 柏拉圖是將不良或缺點等重要項目 亦即將問題點表現出來的QC手法 三 柏拉圖的用途決定改善目標 找出問題點調查不良或缺點的原因用于報告及記錄明確改善項目對象改善前與改善中及改善后之效果確認 三 柏拉圖 四 柏拉圖的作法1 決定欲調查之主題 收集數據決定收集之方法及期間 收集期間可依問題之特性設定為一個月一個星期等 利用查檢表收集數據及分析原因 2 將數據依照其發生之原因或現象分類整理 計算出各項目之累計次數依原因別分類 如材料 機械 作業者 作業方法等依現象別分類 如不良現象 位置 程度 時間區間等3 將問題項目依其發生次數之大小順序排列 同時計算出累積 計 缺點數或累積 計 不良數將各項目依發生次數之大小順序排列 其他 一項置于最后由大至小計算累積 計 缺點數或不良數計算各項缺點或不良百分比計算公式為 各項缺點數 100 缺點合計數由排列好之各項缺點或不良百分比累計起來 4 繪出縱軸及橫軸將分類項目之名稱依發生數之多寡 由左至右列于橫軸之下 其他項 列于最右之位置 各項目在橫軸上所占之寬度相同于縱軸左邊標出度量單位名稱 設定縱軸之長度 使之橫軸長度4 3倍間 繪好之圖將近于長方行 將總缺點數設定于縱軸最高點附近 然后在縱軸內側標上刻度 刻度最高應包含總數 且表示的間隔要一致 5 于特性項目之對應橫軸位置繪出直方柱 依縱軸之刻度設定柱之高度 各柱寬度相同 彼此間不留間隙6 繪出累積缺點曲線由各項累積缺點數據 設定于各直方柱之右界之延長線上 將各點連成一折線 此折線稱累積曲線或柏拉圖曲線7 于圖形之右界加上縱軸 且標出累積百分比 累積影響度 刻度將折線之起點定為0 終點定為100 由折線之終點至橫軸繪一垂直 將該垂直線分為5 或10 等份 分別由下往上定為0 20 40 60 80 100之累積百分比 累積影響度 刻度 8 記入重要事項將各項目之發生數據填于各柱上方 并將累積百分比之數據填于對應折點附近在圖表上方標示主題 另外于旁邊或下方標出資料收集期間 收集人 資料來源 資料整理等 柏拉圖范例 柏拉圖 1 決定改善目標2 明瞭改善的效果3 掌握重點分析 能以前面幾項為改善之要點 四 特性要因圖 CauseandEffectDiagram 魚骨圖 石川圖 一 由來 特性要因圖是由權威石川馨先生所創的手法 所以國外亦有稱為石川圖 因其形狀很像魚骨 又稱魚骨圖 二 定義 特性要因圖是藉著多數人共同討論 再有系統地表示 特性 以及其原因 要因 之影響情形或兩者之間的關系之圖形 換句話說 它是一種針對特性來分析其要因所帶來的影響 以便追究原因的QC手法 三 功用 改善解析改善品質 提高效率 降低成本為目標 進行現狀解析 改善時用 管理用發生很多抱怨 不良品 或異常時 為找尋原因 采取除去措施時用 制定作業標准用為制定或修改作業方法 管理點 管理方法等的作業 品質管制導入及教育用導入品質管制 全員參加討論時用整理問題用 作為新人工作說明教育時用 四 用法 決定品質特性制程重大要因各大要因 分別記入中 小要因圈選4 6項重要要因 五 作法 評價特性 1 決定品質特性 品質特性就是這次決定的問題 即題目 先把題目寫在紙的右邊的中央題目外圍以外框圍住再自左方畫一粗線或雙細線來代表制程 工作過程 橫線右邊口端畫上箭頭 2 畫大要因全體人員自由發言把造成這一問題的原因 分成几個大項來考慮就生產單位產品而言 一般是依4M 人 Man 機器Machine 材料Material 方法Method 來考慮 大要因方框圍住 再自框緣畫直線與粗線成45度 80度之交角 線頭并畫上箭頭 記入重要事項 圖名 制圖日期 制圖者 3 各大要因 分別記入中 小要因在大要因線上 取與粗線平行的方向 分別畫上中要因線與大要因相交一端記上文字 一端則畫上箭頭同樣在中要因線上 取與大要因線平行的方向 分別畫上小要因 并記入文字及箭頭最末端必須是能采取措施的小要因 4 圈選4 6項重要要因全員參與圈選表決依過去的經驗圈選 影響度大小要加上不同符號用紅筆圈選 腦力激湯朮構想十大原則 不要批評構想歡迎自由聯想創意越多越好歡迎搭便車 利用別人的靈感刺激創意不要太早下結論討論要力求集中 針對某一問題破除階級尊卑的意念 無拘無束一起討論將提出的意見 利用特性要因圖一一記錄下來不要以個人冒充大家的意見想出來的創意 要加以整理評價運用 特性要因圖 1 管理 教育用2 改善 解析用3 源流管理用4 現場操作標準用 可應用反轉法 由找原因轉換為找對策方法 五 直方圖應用解析 直方圖的定義 用途 直方圖的作法 直方圖的常見型態及說明 一 直方圖的定義 用途將收集的測定值或數據之全距分為幾個相等區間作為橫軸 並將各區間內之測定值所出現次數累積而成的面積以條狀方式排列起來所產生的圖形 稱之為直方圖 1 瞭解分配型態2 研究製程能力3 工程解析與管製4 分配型態的統計檢定 二 直方圖的作法1 收集數據2 計算組數3 計算全距 由全體數據中找出最大值與最小值之差 4 決定組距 為便於計算平均數與標準差 組距常取2 5 10的倍數 組距 全距 組數5 決定各組之上下組界 先求出最小一組的下組界 再求出上組界依此類推 計算至最大一組之組界最小一組下組界 最小值 測定值之最小位數 2最小一組上組界 下組界 組距6 決定組中點7 制作次數分布表8 制作直方圖 三 直方圖常見型態及說明1 正常型 中間高 兩邊低有集中趨勢 左右對稱分配 顯示屬常態分配 製程正常運轉 2 缺齒型 高低不一 有缺齒情形 屬不正常分配 次數分配不妥當或檢查員有假造數據 測量儀器不精密等皆會有此情形 3 切邊型 有一端被切斷 可能原因數據經過挑選或製程本身經過全檢後所造成 若剔除某一規格以上時則切邊即會形成 4 雙峰型 有二個高峰出現 可能原因有二種分配相混合 例如二種機台或二種不同原料 測定值因環境不同影響所造成 5 離島型 在左邊或右邊形成小島 原因測定有錯誤 一定有異常原因存在 只要去除應可製出合乎規格之製品 6 高原型 形狀似高原狀 不同平均值分配混合所造成 應利用層別分離後在作直方圖作比較 直方圖范例 直方圖 1 瞭解分佈2 瞭解製程能力3 與規格比較4 每批品質情況 瞭解一批品質之好壞 六 推移圖應用解析推移圖的作法直方圖的作用 一 推移圖的作法 日期 月度 年度 結果 目標值 二 推移圖的作用 1 依照不同時段的狀況与需要設定目標值2 從出現的結果進行分析 并采取改善措施3 目標明确 結果明确 可引導員工關心 凝聚參与意識 在PDCA管理循環中 推移圖可以扮演P C的兩种角色 所以推移圖在企業中是相當普遍的工具 1 掌握製程現況的品質2 發現異狀即時採取行動 生產現況中 品質讓其穩定的一種管制情報 管制圖 處于非管制狀態 a 超出 點子超出上下管制線 b 鏈狀 點子呈鏈狀排列 即連續7點以上出現在中心一側 c 偏离 僅供參考 1 連續11點至少有10點出現在中心線一側 2 連續14點至少有12點出現在中心線一側 3 連續17點至少有14點出現在中心線一側 4 連續20點至少有16點出現在中心線一側 d 傾向 7點連續上升或連續下降 管制圖 處于非管制狀態 ae 接近 1 連續3點中至少有2點出現在控制界限附近 2 連續7點中至少有3點出現在控制界限附近 3 連續10點中至少有4點出現在控制界限附近 f 周期 點子上升或下降出現明顯的一定間隔 呈周期性變化 七 散佈圖 1 瞭解二種因素 或數據 之間的關係2 發現原因與結果的關係 應用範圍較受限制 四 SPC的運用 SPC StatisticalProcessControl 什么是SPC SPC 統計過程控制 StatisticalProcessControl 這是一個統計性的反饋系統 通過收集過程中有關性能的信息 根據信息對過程采取措施 從而保持過程的穩定性并保持過程輸出的變差在可接受的界限之內 采取措施必須及時和准確 否則收集信息努力就白費了 控制的目的 檢測 過去的方法 常常通過QC來檢查最終產品并剔除不合格品 這是一種浪費 因為它允許將時間和材料投入到生產不一定有用的產品或服務中 預防 在第一步就可以避免生產無用的輸出 從而避免浪費的更有效的方法 這是我們追求的目標 SPC的圖解 過程的其它說明 過程 共同工作以產生輸出的供方 生產者 設備 輸入材料 方法和環境與輸出的顧客的集合 利用資源 將輸入轉化為輸出的一組活動 有關性能的信息 過程特性 過程控制關心的重點 從研究過程本質以及內在的變化性中得到 對過程的措施可以是改變操作 改變過程的基本因素 改變設計等避免過程特性偏離目標太遠的手段不得已時也需要對輸出采取措施 但這只能作為臨時的解決措施 品質變異來源的分類 4M1E 即 人 Man 如 熟練程度 習慣 体力与情緒等机 Machine 如 切割机器刀具鋒利度 沖壓机沖程的變動等料 Material 如 供應商更換 材料 部件 變動等法 Method 如 流程的變更 作業方法的變更等環境 Environment 如 電源穩定度 溫度 濕度 空气粉塵等 製程中或多或少有變異 但造成變異的原因是有不同的 大致分為兩種 普通原因和特殊原因普通原因 chancecauses 又稱為 非人為原因 共同原因 偶然原因 一般原因 機遇原因 操作者細微的不穩定性設備的微小振動 車床轉速 進給速度 刀具的正常磨損同批材料內部結构的不均勻性用同一量測器 由同一人量測同產品數次 在短期間量測差異 其他如 氣候及環境之變化 品質變異性質的分類 特殊原因 Assignablecauses 又稱為 可避免原因 人為原因 非機遇原因 異常原因 局部原因 操作者未遵照操作標準而操作 雖然遵照操作標準 但操作標準不完善 機器設備的不正确調整 刀具的嚴重磨損操作人員的更動 使用不合規格標準的原材料 量具不準确 變差 永遠不會有完全相同的兩件產品 變差但成組的產品趨于形成一個可以用 位置 分布寬度 形狀 來描述的分布圖形普通原因 造成穩定的 可重復的分布過程的變差的原因 影響所有的人與機器 如工作環境 材料不穩定 獎懲機制 特殊原因 間斷的 不可預計的 不穩定的變差的根源 可查明原因 只出現在個別的人或機器上 如某一機台的調整不當 某個人員工作失誤 局部措施與系統措施 局部措施用來消除特殊原因 通常這是與該過程操作直接有關人員的責任 局部措施通常可糾正大約15 的過程問題系統措施用來消除普通原因 通常這是管理人員的責任 系統措施大約可以消除85 的過程問題 采取措施類型不正確會給組織帶來很大的損失 SPC能解決的製程問題 經濟性預警性 時效性分辨共同原因與特殊原因善用機器設備改善的評估 普通原因和可歸屬原因 機遇原因之變異 特殊原因之變異 大量之微小原因所引起 不管發生何種之機遇原因 其個別之變異極為微小 幾個較代表性之機遇原因如下 原料之微小變異 機械之微小掁動 儀器測定時不十分精確之作法 實際上要除去製程上之機遇變原因 是件非常不經濟之處置 一個或少數幾個較大原因所引起 任何一個非機遇原因 都可能發生大之變異 幾個較代表性之非機遇原因如下 原料群體之不良 不完全之機械調整 新手之作業員 非機遇原因之變不但可以找出其原因 並且除去這些原因之處置 在經濟觀點上講常是正確者 機遇原因與非機遇原因比較表 什麼是有意義的情報 1 例1 插拔力很好例2 插拔力平均為1 5Kg例3 大部份Jack產品的插拔力在1 5 0 3Kg之內例4 99 73 的A產品的插拔力在1 5 0 3Kg之內 什麼是有意義的情報 2 例1 她的食量很好例2 她平均每餐吃5碗飯例3 她平均每餐吃5 0 5碗飯例4 她每10頓飯約有9頓飯的食量 落在5 0 5碗飯範圍之內 SPC實施步驟 品質綜合模式指標 17項品管特質說明 USL 規格上限SL 規格中心值LSL 規格下限XUCL Xbar管制圖的管制上限Xbar Xbar管制圖的中心值XLCL Xbar管制圖的管制下限RUCL Xbar管制圖的管制上限RBar Xbar管制圖的中心值RLCL Xbar管制圖的管制下限Ca 製程准确度Cp製程精密度 製程潛力 Cpk製程能力PPMPartsPerMillionSGMs規格標準差SGMa製程標準差SigmaSpecChart規格管制技術圖SigmaActualChart製程管制技術圖 品質規格要求 品質管制圖分析 品質六大特質分析 品質技術分析 製程能力靶心圖 製程Process品質的源頭SPC的焦點 製程的起伏變化是造成品質變異 Variation 的主要根源 而品質變異的大小也才是決定產品優劣的關鍵 這種因果關係 可進一步表示如下 製程條件起伏 品質變异 產品优劣 因 果 因 果 結論 製程是SPC的焦點 符合規格就真的OK了嗎 計量值的變化規律 正態分布 常態分配 演練與討論 案例一熱壓組抗spec 400 50歐姆 7月份平均為Xbar 3 397 10歐姆 8月份平均為Xbar 3 398 12歐姆 求7 8月份之 a SigmaSpec SigmaActualb Ca Cpc Cpkd Ca Cp Cpk之等級 s 規格標準差 讀做SigmaSpec a 製程標準差 讀做SigmaActual Ca 準確度CapacityofAccuracy Ca L1 L2L1 X SLL2 USL LSL 2 Ca等級之解說 等級評定後之處置原則 Ca等級之處置 A級 作業員遵守作業標準操作並達到規格之要求須繼續維持 B級 有必要可能將其改進為A級 C級 作業員可能看錯規格不按作業標準操作或檢討規格及作業標準 D級 應採取緊急措施 全面檢討所有可能影響之因 必要時得停止生產 以上僅是些基本原則 在一般應用上Ca如果不良時 其對策方法是製造單位為主 技術單位副 品管單位為輔 Cp 精密度Capacityofprecision Cp等級之解說 等級評定後之處置原則 Cp等級之處置 A級 此一製程甚為穩定 可以將規定容許差縮小或勝任更精密之工作 B級 有發生不良品之危險 必須加以注意 並設法維持不要使其變壞及迅速追查 C級 檢討規格及作業標準 可能本製程不能勝任如此精密之工作 D級 應採取緊急措施 全面檢討所有可能影響之因素 必要時應停止生產 以上也是與Ca一樣 僅是一些基本原則 在一般上Cp如果不良時 其對策方法是技術單位為主 製造單位為副 品管單位為輔 Cpk 精確度製程能力指數 綜合指數 Cpk是總合Ca k 和Cp二值之指數 其計算式為 當Ca 0時 Cpk Cp單邊規格時 Cpk即以Cp值計 但需取絕對值 6 的詮釋 3 与6 的比較 品質特性 中組合零件之數目3 品質水準的產品品質可靠度6 品質水準的產品品質可靠度 199 7300029 99 999999800 997 5861047 99 999998200 1097 3325980 99 999998000 5087 3557666 99 999990000 7581 6464617 99 999985000 10076 3102995 99 999980000 25050 8695500 99 999950000 50025 8771111 99 999900000 75013 1635700 99 999850000 10006 6962488 99 999800000 20010 4483975 99 999600001 6 的詮釋 3 与6 的比較 品質特性 中組合零件之數目3 品質水準的產品品質可靠度6 品質水準的產品品質可靠度 199 7300029 99 999999800 997 5861047 99 999998200 1097 3325980 99 999998000 5087 3557666 99 999990000 7581 6464617 99 999985000 10076 3102995 99 999980000 25050 8695500 99 999950000 50025 8771111 99 999900000 75013 1635700 99 999850000 10006 6962488 99 999800000 20010 4483975 99 999600001 不同個數 与PPM品質水準的對比 确保製程能力為保証PPM品質水準的最佳方案 因此 必須透過製程能力調查 對能力不足的特性 則需持續不斷地進行改善活動 製程能力Cp不足時 全數檢查也可以保証一定的品質水準 惟檢出的效率必須達到該有的水準 動態 PPM Max LSL Xbar 1 5 USL Xbar 1 5 LSL Xbar 1 5 USL Xbar 1 5 以雙邊規格為例 靜態 PPM LSL Xbar USL Xbar 1 計數值 P 管制圖分析或管制製程不良率 樣本大小n可以不同NP 管制圖分析或管制製程不良數 樣本大小n要相同C 管制圖分析或管制製程不良數 樣本大小n要相同U 管制圖分析或管制製程單位缺點數 不良率 樣本大小n可以不同 計量值管制圖的繪制 1 收集數據選擇管制特性能測定的產品或製程特性与客戶使用及生產關系重大的特性對下工序影響較大的特性經常出問題的特性關鍵製程的特性決定樣本大小n及抽樣間隔n約在2 5個之間 不宜太大同一組的數據最好在同一生產條件及同一短時間內取樣初期解析的製程最好在較小的的間隔連續取樣 管制狀態下之製程可加長其間隔每組樣本可識別日期 時間等不影響生產及可接受的成本下決定樣本組數足夠的樣本組數以保証製程的主要變异有机會出現25組以上的樣本以檢定製程的穩定及估計製程特性的平均數及標準差 X R圖 計算控制限 計算平均極差R 與過程均值X 計算控制限UCLR D4R LCLR D3R UCLX X A2R LCLX X A2R 2 計算每組的平均 每組的全距 總平均 全距平均 3 計算管制界限UCLXbar Xbar bar A2RbarCLXbar Xbar barLCLXbar Xbar bar A2RbarUCLR D4RbarCLR RbarUCLR D3Rbar 4 繪制管制界限及描點 5 解析製程 6 製程能力研究 7 延長管制界限開始管制 計量值管制圖的繪制 查找异因 采取措施 保証消除 納入標準 計數值管制圖的繪制 導入前的准備事項計量值管制圖牽涉到比較多的工程技術問題 而計數值管制圖則与管理系統較有關系 因此導入前的准備事項牽涉到較多的管理制度 如 製程不良率如何定義 才能与績效獎金配合 1 收集數據決定樣本大小n及抽樣間隔n約在50 200個之間 不宜太小 np 5 不同組的樣本大小不一定相同每組樣本可識別日期 時間等決定樣本組數足夠的樣本組數以保証製程的主要變异有机會出現25組以上的樣本以檢定製程的穩定及估計製程的不良率 計數值管制圖的繪制 2 計算各組的不良率 總平均不良率 3 計算管制