某食品股份有限公司发展战略规划项目建议书

目录目录 一 项目背景 3 1 战略规划目的 3 2 战略规划解决问题 3 二 项目内容 3 1 战略规划四阶段 3 2 战略规划具体实施及相应成果举例 3 2 1 战略定位 3 2 1 1 内部分析 4 2 1 2 行业分析 5 2 2 战略构架 7 2 3 管理流程 10 2 4 业绩考核与激励 10 三 项目组织 11 1 咨询公司简介 11 2 项目结构 12 四 工作计划及报价 13 4 1 战略规划项目时间框架 13 4 2 项目费用估算及付款条款 14 一 项目背景 1 战略规划目的 建立公司在市场领域中的地位 成功地同竞争对手进行竞争 满足顾客的需求 获得卓越的公司业绩 2 战略规划解决问题 白象集团要成为什么样的集团企业 用什么样的指标来衡量集团的战略目标是否实现 在多元化拓展的过程中什么是白象集团的核心竞争力 白象集团应优先发展哪些业务 白象集团应选择性发展哪些业务 白象集团应退出哪些业务 这些业务五年的量化业务目标是什么 白象集团如何实现与下级成员单位的母子公司治理关系 白象集团的管理架构如何为各项独立的业务单元创造价值 二 项目内容 1 战略规划四阶段 对现有发展规划的评估和修订建议 战略定位 制定集团战略目标体系 战略架构 制定未来白象集团的核心管理流程 管理流程 制定人力资源管理流程和激励机制 考核与激励 2 战略规划具体实施及相应成果举例 2 1 战略定位 阶段任务阶段任务 远景目标远景目标 业务组合战略业务组合战略 集团管理模式集团管理模式 白象集团的使命和愿景 集团整体业务目标和需要优先发展的业务领域 企业核心能力的分析 重点领域的业务规划 财务和投资目标的评估 主要的行动方案和战略举措 2 1 1 内部分析 1 远景分析1 集团要成为什么样的企业 3 我们必 须在哪些 领域具有 核心竞争 力 2 我们的 处事方法有 什么指导原 则 2 内部关键因素评价矩阵举例分析 3 企业核心竞争力 远远 景景 目目 标标 之之 构构 成成 企业行为原则 企业绩效目标 单业 vs 混业 企业的使命 企业核心能力 企业的使命 企业的核心 竞争力 企业内部价 值观 企业的绩 效目标 4 我们努力想取得什么样的结果 股东 员工 社区和顾客 关键内部因素权重评分加权分数 流动比率增长至2 520 0640 24 盈利率上升到6 94 0 1640 64 员工士气高昂0 1840 72 拥有新的计算机信息系统0 0830 24 市场份额提高到24 0 1230 36 法律诉讼尚未了结0 0520 1 工厂设备利用率下降至74 0 1520 3 缺少一个战略管理系统0 0610 06 研发支出增加8 0 0810 08 对经销商的激励不够有效0 0610 06 总计12 8 内部关键因素评价矩阵示例 注 评价值涵义 1 重要劣势 2 次要劣势 3 次要优势 4 重要优势 优势 劣势 3 核心竞争力分析 核心竞争力 价值 稀缺性 模仿能力 物力资源 财务资源 人力资源 技术资源 组织资源 营销资源 模仿壁垒 2 1 2 行业分析 1 行业环境分析 波特五力模型 波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来 这 能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门 潜在新竞 争进入 企业间 竞争 供应商议 价能力 购买者议 价能力 潜在替代 品的开发 2 波士顿矩阵 产 业 销 售 增 长 率 在产业中的相对市场份额 高 低 高低 2 明星1 问题 3 金牛 4 瘦狗 将传统观点 我们的新观点结合企业实际 为企业量身定制战略 还应考 虑诸如创新和技术等激活市场的手段 传统观点我们的新观点 金牛金牛由于其强大的市场地 位能够产出大量现金 由 于它们的市场非常稳定或 者增长非常缓慢 因此不 需要大量投资 从中吸取 过量的现金 还期待它们 只是转变为明星 企业在一个稳定的市场上拥有强大 的地位 你拥有生产设施 分销渠道 关于顾客的知识 这是企业进一步发 展的良好基础 试着使这个非常熟悉的 业务重新焕发活力 而不是将你的未来 押在那些饥渴的明星业务上 明星明星在快速增长的市场中 拥有强大的市场地位 向 它们投资 因为它们是公 司的未来 即使在短期内 它们可能并非有利可图 这是快速增长的市场 它们总会导 致竞争者的涌入 生产能力过剩 每家 的市场份额很低 大部分厂家都在亏损 保持低姿态 让别人去承受最初启动的 痛苦 然后当有人受够了这一切 希望 退出时 进行廉价收购 问题问题 在增长的市场中 拥 有弱小的市场地位 由于 其弱小的市场地位 几乎 不产生现金 如果拥有足 够的投资 能够转化为明 星 在增长的市场中 拥有弱小的市场 地位 贪婪的新进入者将大量涌入 迅 速地将你的业务卖给那些被市场增长率 所打动的企业 再过一段时间 他们才 会意识到 他们得到的是在过度饱和的 市场上的一只瘦狗 瘦狗瘦狗在稳定的市场上 拥 有弱小的市场地位 由于 在稳定的市场上 拥有弱小的市场 地位 你的竞争对手可能已经满足了 市场不再增长 能够获得 的市场份额都是来自于其 他竞争者 撤出投资 在数年中他们一直投资不足 甚至可能 希望退出 主动出击 在日本企业挖 掘出潜力之前 钢琴 球型轴承和拉链 一直被视为瘦狗 3 行业吸引力与竞争地位的确定 行业吸引力评价示例 竞争地位评价示 例 项目方法项目方法 内部访谈 公司管理层 事业部负责人 职能部门领导 外部访谈 行业主管部门 行业专家 国外案例基准研究 问卷调查 数据库 SWOT 分析 基准分析 GE 矩阵 SPACE BCG PEST 矩阵等行业 专业分析方法 阶段结果阶段结果 加深对公司的了解 得出诊断性结论 进一步确定项目内容的侧重 为后续内容的展开奠定基础 公司面临的战略问题公司面临的战略问题 现行的战略能否很好地预防五种竞争力量 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出 反应 公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来 公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势 公司所面临的市场机会哪些优先 哪些靠后 哪些最适合公司的 资源强势和能力 公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部 威胁 权重评分加权分数 总体市场大小0 2040 80 年市场增长率0 2051 00 历史毛利率0 1540 60 竞争密集程度0 1520 30 技术要求0 1530 45 通货膨胀0 0530 15 能源要求0 0520 10 环境影响0 0510 05 社会 政治 法律 总分13 45 必须是可以接受的 权重评分加权分数 市场份额0 1540 60 份额成长0 1540 60 产品质量0 1030 30 品牌知名度0 1040 40 分销网 促销效率0 1030 30 生产能力 效率0 1030 30 单位成本 物资供应0 1520 30 研发实绩0 1040 40 管理人员0 0550 25 总分13 45 公司是否拥有竞争优势 是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣 势 公司现行战略的强点和弱点是什么 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位 利用新机会及 加强公司的竞争地位 2 2 战略构架 阶段任务阶段任务 对白象集团目前的战略管理模式及目标体系进行诊断评估 并进 行改进 战略管理的方法 建立一个有竞争力 生产能力和资源力量的组织以成功地实施战 略 建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中 建立支持战略的政策和程序 对价值链活动进行最佳运作 并不断提高其运作水平 建立信息 交流和运营系统 使公司的人员在日常能够承担其战 略角色 创立一种支持战略的工作环境和公司文化 项目方法项目方法 专题培训会 研讨会 专题指导 头脑风暴 桌面研究 1 1 组织构架 组织构架 引进新型营运模式 建立行政支援资源共享之职能管理中心 将 类似的专业资源与技能通过共享模式集中提供服务 并结合相关 企业流程 成为一个以市场客户为导向的组织 以便能迅速应对 瞬息万变的市场需求 以各部门核心能力分析 设计 明确其组织单元及岗位 配合企业发展目标设计各部门核心能力 并以需求规划垂 直分工 进而配合各项企业流程及流程负责人的规划 确保矩 阵式组织的运作成效 使组织兼具功能性与流程工作小组的弹 性 并向扁平式组织目标迈进 依部门分工单位的核心能力规划必要岗位 以改善关键业务与人力 运用的连贯性 达到关键工作的设计与关键业务的整合 并使员 工能清楚了解任务角色 建立明确的架构原则 组织单元与组织单元之间建立明确的层及对应关系 为未来 职位管理 薪资制度建立明确的发展基础 通过明确水平与垂直层级设计 建立各部门间制度化的汇报 协作关系系统 组织构架成果示例组织构架成果示例 战略目标成果示例战略目标成果示例 2 3 管理流程 评估白象集团现有的管理流程 设计满足白象集团要求的核心管理流程 策略规划流程 财务管 理流程 预算规划 投资管理 资产管理 内部审计流程 裁决 流程等 在关键流程形成的基础上 确定总部各相关部门的岗位职责 项目方法项目方法 研讨会 重点访谈 内部讨论 成果示例成果示例 2 4 业绩考核与激励 阶段任务阶段任务 根据集团未来发展战略对人力资源的需求和现状 改进的人力资 源管理流程 以及关键人力资源部门岗位的设置和描述 制定相应的绩效考核体系 绩效指标 和薪酬体系 制定集团高层领导的激励机制 制定具有竞争力的报酬体系 收入构成 各部分的比例和数量 公司总体薪酬规模估算 公司可以承受 项目方法项目方法 内外访谈 薪酬调查 案例研究 研讨会 桌面研究 成果示例成果示例 企业应该建立明确的考核体系以保证员工的积极性的充分发挥 绩效体系 的建立必须以战略目标为依据 由上而下的绩效目标由上而下的绩效目标 三 项目组织 1 咨询公司简介 九略公司是世界级领先的全球管理咨询公司 公司的使命就是帮助领先的 企业机构实现显著 持久的经营业绩改善 打造能够吸引 培育和激励杰出人 才的优秀组织机构 九略采取 公司一体 的合作伙伴关系制度 在全球 44 个国家有 80 多个 分公司 共拥有 7000 多名咨询顾问 九略大中华分公司包括北京 香港 上海 与台北四家分公司 共有 40 多位董事和 250 多位咨询顾问 在过去十年中 九 略在大中华区完成了 800 多个项目 涉及公司整体与业务单元战略 企业金融 营销 销售与渠道 组织架构 制造 采购 供应链 技术 产品研发等领域 我们的各项咨询业务开发商务知识及特殊洞见 并建立了庞大的专业知识 库 以提供卓越的客户服务 2 项目结构 项目小组主要由战略规划 组织 管理流程设计两个方面的人员构成 项目指导委员会 九略 小甲 小艺董事 白象集团 待定 质量监督 小丁总裁 项目日常管理 九略 小一 小二董 事 白象集团 待定 集团战略规划 九略 小三 小四顾问 白象集团 待定 集团组织架构和管理流程 九略 小五 小六顾问 白象集团 待定 四 工作计划及报价 4 1 战略规划项目时间框架 时