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中级物流师考试生产物流管理l 供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流l 销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流（分销物流、销售物流）l 生产物流所致的是，在企业内部为保障生产而进行的物流管理，也可以叫做在制品物流。生产物流的内容生产物流：对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。l 确定物料需求的时间和数量l 确定所需物料的来源l 物料的运输管理l 物料的接收和仓储管理l 物料的库存计划和控制l 生产线的物流配送的时间、数量和地点l 市场需求预测l 采购与供应管理供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容生产方式l 备货型生产（存货型生产、按库存生产）l 按订单装配l 按订单生产l 按订单设计生产工艺l 流水生产：其基础是由设备，工作地和传送装置构成的设施系统，即流水生产线l 离散制造：产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序加工最终装配而成l 项目生产：在一定的约束条件下，具有明确目标的一次性任务项目生产的特点：l 一次性是项目与日常运作的最大区别l 每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他项目l 每个项目都有自己明确的目标l 项目开始时需要建立项目组织l 项目具有较大的不确定性主生产计划是生产物流计划的核心内容，是成产物流计划和管理的依据；主生产计划详细规定生产什么，什么时段应该产出，他是独立需求计划；是生产计划工作的一项重要内容对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS主生产计划的编制l 订单数量l 产成品的交货日期l 完工日期l 主生产计划l 工作中心、工作线路、产品的BOM清单、自制品和可用库存量l 生产排程l 工作中心的开工和完工日期，车间作业中心、加工管理系统l 供货日期主生产计划编制的约束条件l 总量计划主生产计划一般以周为单位，也可以是日旬月，但选定以周为单位以后，必须根据周来考虑生产批量（断续生产的情况下）的大小，期中重要的考虑因素是作业交换成本和库存成本。作业交换成本也可以称为备机成本，该成本与生产批量无关，具有固定成本的属性。l 批量计划主生产计划编制的原则l 用最少的项目数进行主生产计划的安排l 要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组祸计划清单项目l 列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目l 计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品l 留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间l 在有效的期限内应保持适当稳定主生产计划的冻结l 需求冻结期，包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改MPSl 计划冻结期，通常要比需求冻结期要长l 主生产计划冻结期长度应周期性地审视，不应该总是固定不变l 从本质上讲，生产排程系统完全可以被称为是企业的生产物流管理系统的核心，或者说生产排程系统与生产物流计划只是对同样一件事情的两个不同称谓而已l 企业的生产计划系统有四个重要方面，一是市场需求种类，二是采购与供应支持，三是内部加工中心能力，四是产品结构和物料清单结构l 在制造业处于生产计划核心地位的是产品结构，这是生产物流与销售物流不同的本质。市场需求预测企业的需求来源l 国内外的客户l 本公司的其他工厂l 在其他地方的分支仓库l 在客户住的寄销存货需求分类l 独立需求需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的，不确定的、模糊的l 相关需求其需求数量和需求时间与塔器的变化存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算出来库存控制要解决三个主要方面l 确定库存检查周期l 确定订货量l 确定订货点预测（是独立需求管理的重要组成部分）特征l 预测将是错的l 预测附上对误差的估计是最有用的l 对于较大的物品组合，预测更准确些l 对于较短的时间，预测更准确些预测的方法l 定性预测l 时间序列分析l 因果联系法l 模拟（又称仿真）定性预测（属于主观判断，也可以称为专家意见法）l 情景分析法（前景描述法或脚本发）作用：分析环境和形成决策；提高组织的战略适应能力；提高团队的总体能力，实现资源的优化配置l 德尔菲法优点：简便易行、具有一定科学性和实用性缺点：过程比较复杂，花费时间长时间序列分析l 平均值l 移动平均值l 加权平均值l 指数平滑法因果联系法l 回归分析l 经济模型l 投入产出模型l 行指标回归分析预测法l 根据自变量的个数不同分为一元回归和多元回归l 分局自变量和因变量之间的相关关系不同，可分我i额现行回归预测和飞现行回归预测企业采购l 采购与供应管理在企业中被分为两大部分：战略采购和战术采购l 在企业实践中采购分为：战略性采购、战术性采购以及日常简单采购等企业采购的内容l 计划下达l 采购单生成l 采购单执行过程监控l 到货接收l 检验入库l 采购发票的收集l 到采购结算的采购活动全过程采购原则（背下来、十分熟悉）l 集中采购l 分散采购集中采购为了降低分散采购的选择风险和时间成本也就是一般意义上的集中采购集中采购的优点l 集中的数量优势l 避免复制l 更低的运输成本l 减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突l 形成供应基地典型模式l 集中定价，分开采购l 集中订货，分开收货付款l 集中订货，分开收货，集中付款l 集中采购后调拨等运作模式分散采购分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购关节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作的责任心，是基层工作富有弹性和成效分散采购的优点l 能适应不同地区市场变化情况，商品采购具有相当的弹性l 对市场反应灵敏，补货及时，购销迅速l 由于分布拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气l 由于采购权和销售权合一，分布拥有较大权利，因为便于分布考核，要求其对整个经营业绩负责分散采购的缺点l 部门各自为政，容易出现交叉采购，人员费用较大l 由于采购权利下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象l 由于各部门或分店采购数量有限，难以获得大量采购的价格优势分散采购适用的采购组织l 二级法人单位、子公司、分厂、车间l 离主厂区或集团供应基地教员，其供应成本低于集中采购时的成本l 异国、异地供应的情况分散采购适合的物料l 小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品l 分散采购优于集中采购的物品，且不影响正常的生产与经营情况l 市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用l 分散后，各基层有这方面的采购与检测能力l 产品研制、实验所需要的物品集中或者分散采购考虑的因素l 采购需求的通用性l 地理位置l 供应市场结构l 潜在的节约l 所需的专门技术l 价格波动l 客户需求合同种类（三大类6种）l 现货合同l 重复性的现货合同l 无定额合同l 定额合同l 伙伴关系l 合资企业供应商评价要素（QASC）l 质量l 可获得性（订货数量、交货提前期、交货的可靠性、供货的持续性、产品/服务范围）l 服务与相应l 成本（购买价格、获得成本、所有权总成本）供应商积极性评价指标l 战略一致性l 交往的便利性l 财务的稳定性l 交往的其他益处获得l 未来潜力l 采购价值获取报价的办法l 竞争性谈判l 招标与投标竞争性谈判l 这种方式是除招标方式之外最能体现采购竞争性原则、经济效益原则和公平性原则的一种方式。招标与投标（是一种贸易方式的两个方面）招标方式l 公开招标l 选择性招标（邀请招标）l 谈判招标（议标，不属于严格意义上的招标方式）l 两端招标供应管理这也就是合同管理的中期管理，不同性质的供应合同管理的复杂程度和采用的手段不同；不论如何，他们的管理目标是相同的。供应管理的目标l 可靠性l 快速响应l 柔性化l 成本节约l 总资产回报率这些指标与其它各环节上的物流管理工作的基本目标是相同的供应方式l 直接供应（重量和体积较大的部件，尽量采用直接供应的方式）l 间接供应（企业从供应商购买的原材料或者零部件先接受到仓库，然后由企业的物流部门按照生产的进度将其配送到生产线旁的做法，简而言之，间接供应的本质是库存管理的问题）生产物流计划的内容l 原材料与在制品的库存管理l 仓储管理l 生产线配送计划l 搬运装卸设备的选型l 产成品的存储以及包装l 物料回收生产物流管理的内容l 原材料仓库管理l 原材料和在制品的库存管理l 生产线物流配送设施设备选用生产物流局限在企业的内部，其目标是为了保障持续稳定的生产为目标库存管理l 库存管理的基本内核是物料需求计划l 不论企业的生产方式和生产类型是什么，其物流管理的核心是物料需求计划（MRP）l 他为了满足生产计划的数量要求，在产品工艺约束下的计划内容。它决定于产品本身的技术和生产特点，一旦技术的工艺手段和生产资源确立以后，物料需求计划几乎是无法改变的，生产物流的计划于管理因此也只能围绕着物料需求计划来进行工作MRP的基本步骤l 计算物料的毛需求量l 净需求量计算l 批量计算l 安全库存。废品率和损耗率计算l 下达计划订单l 再一次计算物料清单BOM是MRP产品拆零的基础库存信息l 现有库存量l 计划收到量l 已分配量l 提前期l 订购（生产）批量l 安全库存量（在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量）物料编码（是计算机系统对物料的唯一识别码；顺序编码、赋义编码）编码原则l 通用性l 可扩展性l 效率性l 兼容性l 综合性能力计划l 分为粗能力计划（又称产能负荷分析）和细能力计划（又称能力计划）；粗能力计划关注流程中的关键路径，细节能力计划则进一步关注分关键路径活动的方面。l 这两个计划是确保完胜成产任务的前提下，对资源进行合理配置，提升生产效率并节约成本l 在能力计划中，工艺线路设计、时间定额以及物料消耗定额是关键的三个要素l 粗能力计划（RCCP）是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行l 细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算个时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。两个计划的区别l 参与闭环MRP计算的时间不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算l 粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细节能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况l 粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜平凡计算、更改。生产进度控制的通用措施是：库存缓冲抢修设备加班和培养多能技工OPT（最佳生产技术）l OPT的主要内容l 识别约束识别企业的真正约束是控制物流的关键l 瓶颈约束产品出产计划的简历，应该使受瓶颈约束的物流达到最优l 缓冲器的管理一般要设置一定的库存缓冲和时间缓冲l 控制进入非瓶颈的物料OPT的计划于控制系统他那个又称DBR系统约束理论（TOC）l TOC把主生产计划比喻成鼓，根据瓶颈资源的能力约束资源的可用能力来确定企业的最大物流量。l TOC强调了三种方法，统称为思维过程（TP）具体包括因果联系法、驱散迷雾法和苏格拉底法准时生产方式l JIT这里的核心是：消除一切无效的劳动与浪费JIT生产方式的目标l 质量目标：废品量最低l 生产目标：库存量最低l 时间目标：准备时间最短JIT的支持手段l 生产同步化l 生产均衡化l 单行配置作业人数l JIT和看板管理在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板看板的功能l 生产以及运送工作指令l 防止过量生产和过量运送l 进行目视管理的工具l 改良的工具看板的分类l 在制品看板（工序内看板、信号看板）l 领取看板（工序间看板、对外订货看板）l 临时看板准时生产与大批量生产l 优化范围不同l 对待库存的态度不同l 业务控制观不同l 质量观不同l 对人的态度不同PERT计划评审技术l 事件（events）表示主要活动哦能够结束的那一点l 活动（activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程l 关键路线（critical path）是PERT网络中花费时间最长的时间和活动的序列PDCA/SDCA循环l 计划、做、检查、调整l 标准化、做、检查、调整5Sl 整顿l 整理l 清洁l 检查l 素养物流企业运行管理物流企业的分类l 运输型物流企业l 仓储型物流企业l 综合服务性物流企业物流企业的经营模式l 资源类型l 服务范围l 服务内容在服务内容上，可以根据物流服务内容的集成度或分为四个层次集成度较低的l 功能型物流l 增值型物流集成度较高的l 综合集成服务l 系统资讯设计服务、继承度较低的功能性物流包括运输、仓储、配送等物流功能的一项或者几项物流服务。增值型物流服务是在功能型物流服务的基础上添加一些增值的物流服务l 对于资产型的经营模式三、五和七，经营模式三属于资产型的为少数行业提供高集成的物流服务模式，称为综合物流模式；经营模式五属于服务范围比较广的集成度比较低且自身拥有固定资产的物流经营模式，称为功能物流模式，而经营模式七相对于经营模式五，其服务范围比较窄，更专注于为某一个或几个行业提供物流服务，称为集中物流模式或专业物流模式l 对于非自产的经营模式四、六、八，经营模式四为一个或几个行业提供高集成的物流服务，这种经营模式多见于国际货运代理企业，称为综合代理模式。经营模式六为多个行业提供低集成物流服务，这种物流模式被称为功能代理模式，常见于各个地方建立的物流信息平台。经营模式吧是少数行业客户提供低集成的物流服务，本身却不拥有资产，称为缝隙物流模式，常见于国际物流行业中物流企业运营风险管理l 业务风险l 管理风险业务风险l 仓储货品风险（静止存放的风险；装卸搬运过程的风险）l 人员风险（货品对人身的危害；设备对人造成的危害）l 车辆风险（交通事故；装卸车事故；其他）管理风险l 非资产型物流企业风险（资信能力风险、管理能力风险）l 资产型物流企业风险（合同责任风险、与分包商合同责任风险、与客户合同责任风险、与信息服务提供商的合同风险）信息工具l 条码（bar code）l 射频识别（RFID）l 电子数据交换技术（EDI）l 地理信息系统（GIS）l 全球定位系统（GPS）l 仓储管理系统（WMS）l 运输管理系统（TMS）l 电子辅助标签拣货系统（CAPS）l 无线射频（RF）l RF技术与RFID技术的区别，RF技术读取的依然是条码，也就是说RF技术依然是在条码的基础上建立起来的，而RFID技术则是完全不同的，他的核心是RFID芯片，类似于条码的一种信息存储设备，但比条码更加强大仓单质押融资（实质是一种存货抵押融资方式）仓单质押对抵押物的要求l 所有权明确，不存在与他人在所有权上的纠纷l 无形损耗小，不宜变质，易于长期保管l 市场价格稳定，波动小，不易过时，市场前景较好l 适用用途广泛，容易变现l 规格明确，便于计量l 产品合格并符合国家的有关标准，不存在质量问题因此仓单质押融资多操作于刚才、有色金属、黑色金属、建材、石油化工等产品等大宗货物仓单质押融资对企业的要求l 将可用于质押的货物（现货）存储于本行认可的仓储方，并持有仓储方出具的相应的仓单l 应当对仓单上载明的货物拥有完全所有权，并且是仓单上载明的货主或提货人l 以经销仓单质押下货物为主要经营活动，从事该货品经销年底按大于等于一年，熟知市场行情，拥有稳定的购销渠道l 资信可靠，经营管理良好，具有偿付债务的能力，在各大银行均无不良记录l 融资用途应为针对仓单货物的贸易业务仓单的法律性质l 仓单是一种要式证券l 仓单是物权凭证l 仓单是文义凭证仓单质押融资新模式l 异地藏当质押融资l 保兑仓融资模式l 统一授信的担保模式项目物流运作模式由于项目物流的特殊型，对于第三方物流企业来说，依靠自身的资源是很难按照客户要求完成项目物流活动的。一般情况下，物流企业在承接项目物流后，要充分评估项目物流需要的物流设备有哪些，数量是多少，然后通过租借的方式来完成项目物流。物流企业本身只提供相关人员参与对整个项目物流的管控。在实施项目物流师，物流企业要做到“三个控制”l 进度控制l 质量控制l 成本控制广告开发客户适应性l 刚成立的物流企业或已有物流企业打开新市场的操作l 小型的、财力有限的公司，广告式客户可能并不适合l 适合物流专业度强的物流公司电话开发客户的适应性l 适合中小型的物流企业l 客户提供专业物流服务的功能性物流企业l 刚进入市场的物流企业，快速有效的开拓市场网络开发客户对一些资金有限的物流公司比较适用品牌开发l 品牌形象确立l 品牌形象推广l 品牌销售l 品牌管理品牌开发客户的重点在于品牌形象的建立，如何在消费者心目中建立起正面的品牌形象是实施品牌开发客户的关键，要注意l 质量第一l 诚信至上l 定位准确l 巧妙推广展会开发流程l 明确参展目标l 研究并选择展会l 参展前准备l 展后跟踪物流投标是物流企业营销的另外一种方式，对物流企业获得市场份额具有重要作用，也是衡量现代物流企业管理水平的标杆之一物流投标的一般性内容和要求一般性内容l 提案的基本目标l 企业物流的资源和优势的介绍l 企业物流服务的模式l 物流信息服务模式l 服务报价注意事项l 提供物流服务的绩效指标及考核方法l 对于特殊服务所需收取的合同外费用也许明确提出并双方确认l 如有可能，可提供几套方案供客户选择运输方案设计l 运输时效评估l 运输能力评估l 运输包装方案l 运输流程控制方案l 运输成本控制方案仓库管理方案设计l 储位需求设计l 入库流程设计l 出库流程设计l 拣货策略设计l 仓库盘点方案设计l 动线设计仓库管理方案设计从两个方面展开，客户调研和方案的设计仓库管理方案的设计l 储位需求设计l 需求空间设计l 储位设计配送方案设计l 配送时效设计l 买方客户的配送管理l 提升配送服务质量l 配送异常处理配送中心的选址因素l 土地成本l 交通条件l 自然条件l 土地可得性l 人力成本l 服务水平l 基础设施是否完备配送中心选址的流程l 收集整理资料l 地址筛选l 定量分析l 结果评价作业成本核算法确定作业内容确定资源成本库确定作业动因计算作业成本销售物流管理销售物流，又叫做分销物流，是生产企业、流通企业商品销售过程中的物流活动。具体是指产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、存储、流通加工、运输、配送，最后送到用户或消费者手中的物流活动。销售物流活动的内容l 产品包装l 产品存储l 装卸搬运l 运输和配送l 流通加工l 物流网络规划与设计l 物流信息管理l 客户服务销售物流管理，就是对销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。具体内容包括：l 制定市场战略和物流战略l 规划物流网络布局l 策划销售物流的总体运作方案l 设计规划各个物流网点的建设方案、内部规划、运作方案l 策划设计运输方案、配送方案l 策划设计库存方案l 策划设计流通加工方案l 策划设计包装装卸方案l 策划设计物流运作方案实施的计划、措施l 物流运作过程的检查、监督、控制和统计、总结l 物流业绩的检查、统计和小姐l 物流人员的管理、激励l 物流技术的开发和运用l 物流客户服务方案销售物流管理的目标：保证销售物流有效合理的运行。既扩大市场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效益销售物流管理考虑的因素l 销售支持和扩大市场l 客户服务水平l 提高物流工作质量l 降低物流成本、提高物流工作效率l 不断学习、开发和运用新的物流技术销售物流规划的特征l 目的性l 前瞻性l 动态性l 综合性进行物流规划，首先要确定企业战略目标；然后进行物流成本分析；根据物流成本分析结果制定适合企业的物流规划方案；最后还要对物流规划方案实施的总体业绩和效果进行评估企业物流规划一般围绕降低经营成本，减少投资金额改进客户服务这三个目标而展开企业物流规划的基本原则l 客户需求驱动原则l 系统总成本最优原则l 多样化细分原则l 延迟原则l 大规模定制原则l 标准化原则企业销售物流规划的内容l 商业模式（企业自己组织销售物流，第三方物流企业组织销售物流，自己组织和第三方结合，用户自己提货）l 设定客户服务水平和服务成本分析（客户服务目标的设定是供应链规划的首要任务，它直接影响着整个物流网络和系统的规划。客户服务水平较低，物流网点设定较少，运输方式可以使用廉价的方式，订单服务提前期较长。反之，当客户服务水平接近上限时，成本比服务水平上升更快）l 物流服务网络设计l 物流管理组织结构和管理模式、管理流程的设计（这是物流运营部分的关键）管理流程设计l 产品属性l 渠道属性l 营业规模l 流量预估管理模式l 分别管理l 自主经营l 外包组织结构l 库存战略和运输战略设计l 物流信息系统的规划设计l 物流增值服务流通加工功能的设计网络设计主要关注以下几个方面：（考虑因素）l 确定合适的数量l 确定位置l 确定每一个物流中心的大小l 在每一个物流中心的产品配置l 确定供给源的要求l 确定配送策略，即客户的分配l 物流设施和物流服务水平如果企业的客户群认为较短的反应时间很重要，那么就必须布局在离客户较近的地方l 物流设施和成本进行供应链网络设计时，企业必须考虑库存、运输和其他成本l 库存成本：为减少库存成本，企业经常会尽量合并设施以减少设施数量l 设施成本可分为：固定成本和可变成本l 物流总成本包括供应链中的库存、运输和设施成本之和，随着设施数目的增加，物流总成本先减后增。l 物流总成本包括：库存持有成本、运输成本、设施成本物流信息系统是整个物流系统的心脏物流信息系统的特点l 实时化l 网络化l 系统化l 规模化l 专业化l 集成化l 智能化交易系统是管理控制、决策分析和战略规划的基石库存管理内容包括l 分析和评价供应链对保持库存的需求及所需库存数量l 建立库存监视和供应计划与控制机制库存按库存目的分为：l 周转库存l 安全库存l 季节性祸促销的储备库存库存的功能：地域专业化分离平衡供求安全库存存货的风险主要体现在商品的丢失、商品过期、保有过程中的商品编制以及商品已经不能适应市场或客户的需求库存成本：l 持有成本（资金占用成本；存储空间成本；库存服务成本；库存风险成本）l 缺货成本l 在途库存持有成本库存控制要素l 企业的选地和选产（这是库存控制的最基本要素）l 库存的地点l 订货l 运输l 信息l 管理库存管理的策略目标l 顾客服务策略l 产品要求l 运输策略l 时间要求l 竞争表现库存合理化的标志l 质量l 库存数量l 库存结构l 地区分布l 库存费用库存管理方法的原则（要考虑的因素）l 需求类型l 企业运作反应方式l 按订单存货和按仓库存货l 单独管理和系统化管理库存管理方法的评价l 客户满意度l 延期交货l 库存周转此处库存服务水平对不同企业的影响：l 所有制造企业，对库存服务水平的设定必须充分考虑销售的影响，而不仅仅是对下游终端的影响。随着零售企业对终端的控制力加强，对制造企业的服务要求也越来越高l 零售终端企业更需要考虑品类的服务水平，即可相互替代商品的综合服务水平，避免品类的大面积缺货，特别是同质化商品供应商管理库存（VMI）l 用户的库存决策权代理给供应商，由供应商决定何时补货、补多少货。l 以用户和供应商都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存。VMI的形式l 货和货权都在供应商处（JIT）l 货在用户处、但货权属于供应商（代销、寄售）l 货和货权都在用户处，但由供应商管理库存及及时补货实施VMI的条件l 前提条件：上下游企业的战略合作伙伴关系，信息共享，准确的需求预测l 保障条件：合理的框架协议，共同减少成本的目标，结算与支付方式l 基础条件：先进的信息技术，需要相同的标准VMI的优点减少库存，缩短提前期，降低运作成本，提高供应链的持续改进能力，降低采购订单、发票、付款、收费等交易成本VMI的缺点对于企业间的信任要求较高，决策过程基本上单方决定；意外损失一般由供应商承担，加大了供应商的风险销售物流服务的基本特点l 产品的可得性l 运作绩效l 服务的可靠性产品的可得性l 缺货频率l 满足率l 发出订货的完成状况销售物流渠道的选择和维护考虑因素硬件：l 经销商的市场范围l 经销商的产品组合l 经销商的地理位置l 经销商的二级网点软件l 分销商的产品销售经验l 经销商的财务状况及管理水平l 经销商的人员素质和能力l 经销商的促销政策和技术l 经销商的综合服务能力l 经销商商业道德人格品质确定服务水平的原理：l 根据顾客对缺货的反应来确定顾客服务水平l 成本与收益的权衡l ABC分析和帕累托定律降低