人力资源师二级考试用：问答题汇总.doc

问答题汇总第一章 人力资源规划一.简述组织职能设计的步骤与方法。P14答：组织职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成。包括组织的经营和管理职能的设计等。步骤：1.职能分析。目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。2.职能调整。调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。3.职能分解。是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解成若干相对独立易于操作的具体业务活动。组织职能设计方法：1.基本职能设计。是根据组织设计的权变因素确定企业应具备的基本职能。一般包括生产、计划、人事、财务、研发、销售等内容。2、关键职能设计。是由企业的经营战略决定的。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制等。二、简述组织变革的程序和方式。P25-28为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。步骤如下：1、组织结构诊断。其中包括：（1）组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。（2）组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。（3）组织决策分析：其要考虑的因素有：决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质。（4）组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？2、实施结构变革：（1）企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有几点：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落。（2）企业组织结构变革的方式包括：改良式爆破式计划式变革（3）排除组织结构变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。起用年富力强具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。3、企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后调整和变革做好准备。三简述组织结构整合的依据及过程。P28，291、企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。2、企业结构整合的过程：拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段四、组织结构变革需要注意的问题有哪些。P31对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及到各个下属部门的功能、责任、权限和利益的分配与再分配，各种人力、物力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。五、简述制定企业人力资源规划应遵守的原则及具体制定程序。P50,-521、原则：确保人力资源需求的原则；与内外环境相适应原则；与战略目标相适应的原则；保持适度流动性的原则。2、制定程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料；在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施；人员规划的评价与修正。六、人力资源需求预测在预测阶段的具体步骤。P611、根据工作岗位分析的结果确定岗位职位序列和人员配置的标准。2、进行人力资源的盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。3、将上述统计结果与部门主管讨论，修正并得出的统计结果即得出现实的人力资源需求量。4、可根据历史将数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。5、根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。6、对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和预算，得出未来预测期内整体的人力资源净需求总量。七、岗位分类的分类标准。P591、企业专门技能人员的分类：（1）基本生产工（2）装配试验工（3）维修操作工（4）检验工（5）辅助工2、企业专业技术人员的分类：（1）机动平台技术人员（2）机械制造加工工艺人员（3）机械产品装配工艺人员（4）工程设计人员（5）监测计量与检验人员（6）服务性技术人员3、企业经营管理人员的分类：（1）战略管理类（2）运营管理类（3）市场运作类（4）保障管理类（5）社会化服务管理类八、德尔菲法的工作步骤：P65第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后一件及根据。作用：既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，适合于对人力需求的常期预测。九、简述人力资源供给预测的步骤。P891、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。十、简述人力资源信息库这种方法以及作用。P89内部供给预测方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。针对企业不同人员，大致分为两大类：技能清单：针对一般员工的特点，集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息管理才能清单：集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。作用：能够详细记录企业内部人员的知识技能状况，能够使企业更加合理、更加有效的使用人力资源。建立人力资源技能库成为大多数企业资质信息系统的管理工作重点。十一、如何解决人力资源供不应求现象？P95（1）将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。（2）如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（3）如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据劳动法规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。（5）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（6）制定聘用全日制临时用工计划。十二、如何解决人力资源供大于求现象？P95-961、永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并和关闭某些臃肿的机构3、鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未退休年龄者，制定优惠措施4、加强培训工作，提高员工整体素质5、加强培训，使员工掌握多种技能，增强竞争力6、减少员工工作时间，随之降低工资水平7、采用多个员工分担以前只需少数几人就可以完成的工作任务，按任务完成量计发工资的办法。十三、制定具体人力资源管理制度的程序。P1061.概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。2.对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。3.明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。4.说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。5.详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等)。6.对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7.对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋.升培训等)的贯彻实施作出明确规定。8.对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9.对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。10.对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要说明。第二章 招聘与配置一、简述素质测评的具体实施步骤。P1271、准备阶段：收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定选择合理的测评方法，通常采用4个指标即效度、公平程度、实用性和成本。2、实施阶段：测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序：报告测评指导语到实际测评，直至收回测评数据整个过程。3、测评结果调整：（1）引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确；2)晕轮效应3)近因误差；4)感情效应；5)测评人员训练不足。（2）测评结果处理的常用分析方法：1)集中趋势分析；2)离散趋势分析；3)相关分析；4)因素分析；（3）测评数据处理4、综合分析测评结果：测评结果的描述分为数字和文字描述；员工分类标准有2种调查分类标准和数学分类标准；测评结果分析方法3种：要素分析法；综合分析法和曲线分析法二、案例：企业员工测评实施案例.P135某公司计划招聘营销经理3名，招聘过程：（一）组建招聘团队（二）员工初步筛选（三）设计测评标准（四）选择测评工具（五）分析测评结果（六）做出最终决策（七）发放录用通知三、笔试一般包括的步骤有哪些？P1431、成立考务小组。具体包括计划的制定、试题的编制、考务的组织等工作。2、制订笔试计划。计划的内容包括：笔试的目的和科目的确定笔试的组织与安排笔试试卷的装订笔试的经费预算与效果预测。3、设计笔试试题。根据企业计划招聘岗位的要求，明确笔试的目的，确定需要测试的主要内容和指标，并以此为基础确定试题的内容、项目、类型、难易程度、题量、计分方法、标准答案或参考答案。4、监控笔试过程。为保证测试质量，应加强对笔试实施全过程的监督和控制。5、笔试阅卷评分。对回收的试卷，安排阅卷人员进行阅卷评分，安排工作人员审核分数，最终形成笔试成绩报告。6、笔试结果运用。四、笔试存在哪些问题？有哪些对策应对这些不足？P144笔试的弊端并非来自笔试测验本身，而是主要源于笔试测验中试题的编制水平。应对措施有：1、建立笔试命题的研究团队2、针对招聘岗位的级别及选拔对象进行岗位的匹配能力分析3、根据岗位的级别与分类、实施针对性命题4、实施专家试卷整合与审核制度五、面试的基本程序。P1511、面试的准备阶段：制定面试指南准备面试问题评估方式确定培训面试考官。2面试的实施阶段：关系建立阶段；导入阶段；核心阶段；确认阶段；结束阶段。3面试的总结阶段：综合面试结果；面试结果的反馈；面试结果的存档。4面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。六、面试中有哪些常见问题，实施中有哪些技巧：P158/159常见问题：1、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理5、面试考官的偏见，如：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力。面试技巧：1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通七、举例说明结构化面试的问题类型和实施程序（步骤）。P164/1661、问题类型：背景性问题：关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景的知识性问题：人事经理应了解的劳动人事制度和法令。思维性问题：“你认为一个人成功的标准是什么？”经验性问题：应聘者过去所做过的事情。情境性问题：“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做？”压力性问题：“你好像不太适合我们这里的工作”。行为性问题：“请你讲述一次工作中由你来负责的管理项目的经历”。2、实施程序（步骤）：构建素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准即等级评分表培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度结构化面试及评分；决策。八、结构化面试的应用举例：问题举例P169-173九、简述无领导小组讨论的操作流程（步骤）。P1801、前期准备（一）编制讨论题目题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。首先，要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能，根据这些特点和技能收集编制有关试题。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感而发，并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理。对所编制的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，使其成为具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。（二）设计评分表设计评分表时确定测评能力指标是重点。1、应从岗位分析中提取特定的评价指标。测评指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求2评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。3、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。应对每一测评指标制定定量化标准。（三）编制计时表（四）对考官的培训（五）选定场地1、考场环境要安静、宽敞、明亮，整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。2、考桌一般排成圆形或方形，被测者之间距离应适合从事所欲完成的工作任务，相互之间彼此能看到。3、座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签形式决定座位顺序4、考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离。（六）确定讨论小组。讨论小组人数一般为69人。2、具体实施阶段3、评价与总结在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者几个方面的表现：1、参与程度 2、影响力 3、决策程序 4、任务完成情况 5、团队氛围和成员共鸣感十、 简述无领导小组讨论题目设计流程。P1901、选择题目类型选择排序型和资源争夺型问题能较全面地考察被评价者，且比较容易引起争辩，所以在一般甄选过程中更多选择这两类问题。2、编写初稿撰写初稿时注意两个问题：（一）团队合作 （二）广泛收集资料。获得信息的方式：1、与人力资源部门沟通 2、与直接上级沟通 3、查询相关信息3、调查可用性4、向专家咨询专家人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业部门主管。主要咨询内容：1、题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力2、如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡3、题目是否需要继续修改、完善5、试测试测时着重观测：1、题目的难度 2、平衡性 6、反馈、修改、完善 分析三方面意见：1、参与者的意见 2、评分者的意见 3、统计分析的结果十一、简述员工整体素质结构分析和企业各类人员比例关系分析中的人员比例关系。P1981、企业员工整体素质结构的分析年龄结构合理化性别结构合理化知识结构合理化专业结构合理化生理心理素质结构合理化2、五种重要的人员比例关系生产人员与非生产人员的比例关系生产人员内部比例关系其男女两性员工的比例关系技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系其他的比例关系，如企业中青年、老年员工的比例，从事后勤保障的服务人员与企业全员的比例关系第三章 培训与开发一、培训规划设计的程序和步骤。P216（一）企业员工培训需求分析培训需求分析是培训管理工作的第一环，传统的培训需求分析包括组织分析、任务分析和人员分析，而以战略为导向的培训需求分析，还包括企业战略分析和员工职业生涯分析。（二）明确企业员工培训的目标通过培训需求分析明确了培训的主题之后，要进一步确认员工培训的总目标、分目标和子目标。确立培训目标是为了明确学习的方向，为衡量和评估学习的效果提供依据。包括：目标层次分析、目标的可行性检查、订立培训目标。（三）员工培训规划设计的基本程序1、明确培训规划的目的 2、获取培训规划的信息 3、培训规划的研讨与修正4、把握培训规划设计的关键点。体现“信念、远景、任务、目标、策略”等要素的统一性和综合性5、撰写培训规划方案二、企业员工培训需求分析的内容有哪些？P216传统的培训需求分析包括组织分析、任务分析和人员分析，而以战略为导向的培训需求分析，还包括企业战略分析和员工职业生涯分析。（一）企业战略分析不同的战略对培训需求的影响是不一样的。成本领先战略培训以降低成本、提高效率为核心，主要开展降低成本、提高业务技能等方面的培训差异化战略进行有个性、有针对性的培训，主要围绕新技术、新方法、新知识开展培训集中一点战略培训集中在特定的某个领域或几个方面进行（二）组织分析具体包括（1）工作分析（2）责任分析（3）任职条件分析（4）督导与组织关系分析（5）组织文化分析（三）任务分析任务分析一般分四个步骤：1根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。2根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和能力清单。3工作任务和所需技能的确认。确认途径包括观察、访谈、专家求证。4为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表，包括已经量化的指标，如工作量要素、工作质量要求、工作技能要求、工作操作规范等内容（四）人员分析1确定培训人员。2明确员工差距。3确定培训内容。（五）员工职业生涯分析借助员工职业生涯分析可以了解员工参与培训的动机、员工的期望值、对培训规划的选择，职业生涯理念的变化对员工所需的知识产生何种影响，能更好地明确培训的需要和目的。三、年度培训计划设计的主要步骤。P224（一）培训需求的诊断分析诊断项目包括：工作任务、工作责任、任职条件、督导与组织关系、企业文化（二）确定培训对象1分析员工状况根据员工工作态度和工作技能这两项要求，可以把员工划分在四个区域内，并提出相应的培训要求第一区：态度好，岗位知识技能符合要求，应安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的。第二区：态度不好，岗位知识技能符合要求，通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解第二区员工的想法，从而给他们更多施展才华的机会第三区：态度好，岗位知识技能不符合要求，侧重于保健性培训。培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求，使他们能够更好地为企业工作第四区：态度不好，岗位知识技能不符合要求，全面地了解实情，如果情况属实，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理。2、明确员工差距3筛选培训对象。组织内三种人员需要培训：一是可以改进目前工作的人。目的是使他们能更加熟悉自己的工作和技术。二是那些有能力且组织要求他们掌握另一门新技术的人，并考虑在培训后，安排他们到更重要、更复杂的岗位上。三是有开发潜力的人。组织期望他们掌握各种不同的管理知识和技能，或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位。（三）确定培训目标。1培训目标层次分析 2培训目标的可行性检查 3培训目标的订立（四）根据岗位特征确定培训项目和内容（五）确定培训方式和方法（六）做好培训经费预算与控制（七）预设培训评估项目和工具 （八）年度培训计划的确定方式四、制定培训预算的程序。P2271确定培训计划方案以及经费预算情况。2确定年度培训计划。3分配培训预算、初步确定培训项目。4估算部门培训费用。5调整部门培训预算方案。6确定培训项目、审批培训预算方案。五、实施培训计划管理有哪些配套措施？P234（一）企业全员培训文化的培育营造培训文化促进培训活动的措施（1）培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合（2）培训被视为组织发展与个人发展的有效途径；培训计划更加强调系统性和成长性；培训结果成为组织评估个人发展的重要部分。（3）参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度；员工可以得到培训交流信息；允许失败并将其视为学习的过程。（4）培训资源社会化；完备的培训信息系统得以建立并良性运作；更进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估。（5）通过培训使组织文化得以更好地发展。（二）企业全员培训环境的营造培训环境分为外部环境和内部环境。外部环境包括：培训的政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境等。内部环境包括：培训场所、设备、培训者及学员的观念等。良好的培训环境对增强培训效果有很重要的作用。（三）企业培训师资队伍的建设（四）企业培训课程的开发与管理培训课程的设置应体现以下基本原则：符合现代社会、企业和员工的需求；符合成人学习者的认知规律；体现企业培训的基本目标。（五）企业员工培训成果的跟进培训跟踪可采用召开座谈会、调查问卷的形式进行跟踪，对关键岗位和重点员工也可采用面谈的方式（六）全员员工培训档案的管理培训结束后，要对受训员工的培训档案和各类培训资料进行分类存档，以便为日后的培训提供参考和将相关的资料提供给人力资源部作为员工考核、晋升、奖励的依据。（七）员工培训激励机制的确立建立员工培训激励、约束和管理机制，是实施培训、考核、使用、晋升、薪酬一体化的根本举措，是员工培训向持续、稳定和健康发展的重要保证。六、我国常用的教学设计程序：P2521、确定教学目的2、阐明教学目标3、分析教学对象的特征4、选择教学策略5、选择教学方法及媒体6、实施具题的教学计划7、评价学员学习情况，反馈修正。七、设计合适的培训方法要考虑哪些方面？P2581、课程内容和培训方法。不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训，知识的传授以课堂讲授或讨论为主；技能学习以师范模拟、角色扮演为主；态度培训以情景模拟、测量工具和个人及成长小组等方法。2、学员的差异性。由于一般员工、基层主管和中高层主观人员工作性质有区别，在接受问题、学习方式等方面也会不同。3、学员的兴趣与动力。通过多媒体技术的运用，使课程目标在学员兴趣与动力两个方面收到效果。4、评估手段的可行性。主要考察培训手段的成本收益率，尽量开发企业已有的，如果从外面购买培训项目硬件，要考虑其价值大小。八、开发培训教材的方法有哪些？P2591培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。2资料包的使用。3利用一切可开发的学习资源组成活的教材。4尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系，充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体。5设计视听材料。九、管理人员培训开发的一般步骤。P2631明确培训开发的目的（1）根据企业发展需要确定管理人员培训的重点，赢得企业领导的支持，争取培训投入。（2）根据管理人员综合考评的结果，明确素质差距和培训需求，制订培训计划，以需求驱动培训。2确认培训对象的差距（1）依据企业战略与竞争环境分析，确定企业核心能力差距。（2）依据对经营管理人员的综合评估，寻找素质差距。十、培训效果评估的作用和内容。（一）作用1、培训前评估的作用（1）保证培训需求确认的科学性。（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接。（3）帮助实现培训资源的合理配置。（4）保证培训效果测定的科学性。2、培训中评估的作用（1）保证培训活动按照计划进行。（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整。（3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。（4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。3、培训后评估的的作用（1）对培训效果进行正确合理的判断,了解是否达到原定的目标和要求。 （2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。（3）检查出培训的费用效益（4）客观地评价培训者的工作。（5）为管理者决策提供所需的信息。（二）内容1、培训前评估的内容：（1）培训需求的整体评估；（2）培训对象的知识、技能和工作态度评估；（3）培训对象的工作成效及其行为评估；（4）培训计划的可行性评估。2、培训中的评估内容包括：（1）培训活动参与状况的评估，包括目标群体的确认、培训项目的覆盖效率、培训对象参与热情和持久性等；（2）培训内容的评估，包括培训课程的构成、培训强度、培训量、培训频率和时间安排等；（3）培训进度与中间效果的评估，包括培训组织准备工作评估、培训学员参与情况评估、培训内容和形式的评估、培训师和培训工作人员评估，以及培训设备设置和应用评估等；（4）培训环境的评估；（5）培训机构和培训人员的评估，3、培训后的评估内容包括：（1）培训目标达成情况的评估；（2）实施培训效果效益的综合评估；（3）培训主管工作绩效的评估；（4）受训者知识技能的提高与接受培训的相关度评估。十一、简述培训评估的层级体系的特点及评估方法。（1）层次体系的特点：反应评估易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高；学习评估优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议。缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标；行为评估优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训。缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰；结果评估优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训。缺点：a.时间长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系。（2）培训效果评估的方法：1)定性评估方法。评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等；2)定量评估方法.十二、撰写培训评估报告有哪些要求？基本的步骤有哪些？P316（一）撰写评估报告的要求1调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性。2尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。3评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。4注意表达方式，避免打击培训人员的积极性。5当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。6要注意报告的文字表述与修饰。（二）撰写培训评估报告的步骤1导言2概述评估实施的过程3阐明评估结果4解释、评论评估结果和提供参考意见5附录6报告提要第四章 绩效管理一、利用问卷调查法设计绩效考核指标体系的步骤：P326第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查详细采集与工作绩效各要素和指标相关的数据资料。第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体指标，并初步筛选第三步，用简洁精练的语言或计算公式对每个相关要素概念的内涵和外延做出准确界定第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围以及具体实施步骤和方法第五步，设计调查问卷 第六步发放调查问卷 第七步回收调查问卷二、 简述绩效考评指标体系的设计程序。P329工作分析(岗位分析)；理论验证；进行指标调查,确定指标体系；进行必要的修改和调整。三、三、 简述提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。P339-3411、基本方法：目标分解法；关键分析法；标杆基准法。2、程序和步骤：利用客户关系图分析工作产出；提取和设定绩效考评的指标；根据提取的关键指标设定考评标准；审核关键绩效指标和标准；修改完善关键绩效指标和标准。四、简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法.P346问题1：工作的产出项目过多。方法：删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增至贡献率的产出归入到一个更高的类别问题2：绩效指标不够全面。方法：设定针对性更强的更全面、更深入的绩效考评指标问题3：对绩效指标的跟踪和监控耗时过多。办法：将跟踪正确率转变成跟踪“错误率”问题4：绩效标准缺乏超越的空间。方法：如果100%正确的绩效标准却是必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。五、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点分别是什么？P3571、绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员，指导和帮助下属制订好计划。2、绩效执行阶段：沟通的目的主要有两个,一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法：另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。3、绩效考评和反馈阶段：沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。4、绩效改进与在职辅导阶段：沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。六、分析比较品质主导型、行为主导型和结果主导型的考评方法存在的特点。P3601、品质主导型的考评方法：优点是操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质。缺点是主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩。适用于变化剧烈、需要大量的知识能力作为业绩支持的行业，比如IT行业。2、行为主导型的考评方法：优点是开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性缺点是受主观影响大，需要经常关注员工的行为。适用于管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人。3、结果主导型的考评方法：优点是实施成本低廉。缺点是短期效应比较强。适用于销售人员等容易单独量化计算的职位七、避免考评者误差的方法有哪些？P3651以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，选择恰当的考评工具和方法，有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。3绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式5重视对考评者的培养训练，提升考评者自身的素质和绩效管理的水平。6重视绩效考评过程中各个环节的管理。八、 简述360度考评的内涵和优缺点。P372360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。1、优点：具有全方位、多角度的特点；考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系；采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性；尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性；加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；促进员工个人发展。2、缺点：侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面；信息来源渠道广，但并非总是一致；收集和处理数据的成本增加；如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。九、简述360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。P374-375实施程序：（一）评价项目设计，1、进行需求分析和可行性分析，界定是否采用360考评方法2、编制给予岗位胜任特征模型的评价问卷；（二）培训考评者，1、组建考评者队伍2、对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法；（三）实施360度考评；（四）反馈面谈；（五）效果评价。注意事项：1确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。 2实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。3上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4使用客观的统计程序。5防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。8不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。十、绩效反馈面谈的程序。P3841为双方营造一个和谐的面谈气氛。2说明面谈的目的、步骤和时间。3讨论每项工作目标考评结果。 4分析成功和失败的原因。5与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。6与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8双方达成一致。在绩效考评表上签字。十一、绩效反馈面谈有哪些技巧？P3851考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。2通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容。提示员工事先的承诺。4应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见看法，以核对考评结果是否合适。5针对考评结果，与被考评者协商。提出未来计划期内的工作目标与发展计划。第五章 薪酬管理一、薪酬水平的市场定位中需要分析哪些内容？P402（一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位企业可以根据实际情况选择下列四种薪酬水平的市场定位策略：一是市场领先策略，企业薪酬水平高于市场平均水平，向75分位甚至90分位看齐；二是市场跟随策略，根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位，向50分位看齐；三是市场滞后策略，企业的薪酬水平落后于市场平均水平，如向25分位看齐；四是混合策略，企业在确定薪酬水平时，根据职位类型或员工类型来分别制定不同的薪酬水平策略。（二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位1依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位传统型行业的薪酬政策应力求平稳，尽可能保守，因而其薪酬水平应适中。领先型行业对人的素质要求比较高，经营的利润率也比较高，成长性也比较快。倾向于采用创新性的薪酬策略或薪酬政策，适用较高水平的薪酬定位。新兴型行业薪酬政策可能会带来一种独创性，但并不代表主流的模式，也不意味着现在已经形成广泛的、有影响的模式，而是意味着未来可能发展的一个方向。这样的行业往往需要较高的薪酬水平才能吸引并留住人才。2依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位在行业中属于第一、第二的领导型企业，其薪酬水平不需要太高，往往倾向于中等水平。行业中的三流企业、四流企业或者说是小企业，薪酬往往居于市场平均甚至是偏低的水平。3依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位一是创业初始阶段，应向市场的较低水平或是中等偏下的水平看齐。二是快速成长阶段，应尽可能运用一些非现金的报酬制度。三是稳定经营阶段，应尽可能向社会的主流模式去看齐，在此基础上还应强调诸如员工的职业发展这样一些内在的薪酬手段，作为整个薪酬支付的一个重要组成部分二.简述薪酬调查的作用和步骤。P400，4051、薪酬调查的作用：为企业调整员工的薪酬水平提供依据；为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础；有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势；有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。2、薪酬调查的步骤：一确定调查目的；二确定调查范围1、确定调查企业2、确定调查岗位3、确定需要调查的薪酬信息4、确定调查的时间段；三选择调查的方式1、企业之间相互调查2、委托中介机构3、采集社会公开的信息4、调查问卷；四统计分析调查数据；五提交薪酬调查分析报告三. 简述员工薪酬满意度调查的程序。P422（1）确定调查对象：企业内部所有员工.（2）确定调查方式：常用的方式是发放调查表（3）确定调查内容：包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。四、案例：薪酬满意度调查结果的分析P424根据薪酬满意度调查结果，可发现该公司存在哪些问题？1、与市场劳动力价位相比，该公司人员薪资水平低于市场水平2、对一般员工而言，该公司基础管理薄弱，先行的工资制度不能反应出各种岗位的劳动级别3、对中级管理人员而言，现行工资制度在薪资制度上得不到体现4、对高级管理人员而言，题目在其他方面不太满意说明公司现行的工资猪肚不能最大限度的调动题目的积极性。针对这些问题的对策建议：1、通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统分析评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据3、确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平的在薪酬制定奠定基础4、建议采用组合型薪酬制度5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员先行只能工资进行必要调整，实行宽带式工资结构6、高层管理人员应当在改革先行管理人员薪资制度基础上实行年薪制或股票期权、股票增值权等长期激励薪酬制度。五、 简述工作岗位分类的主要步骤。P4321、岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。2、岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。3、根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。4、建立企业岗位分类图标，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。工作岗位纵向分级的步骤：1）按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。2）统一岗等。六、简述制定企业薪酬制度的程序.P461-467（一）确定薪酬策略。实际上是薪酬结构的选择，从性质上分为三类：1、高弹性类（以绩效为导向的薪酬结构）2、高稳定类（年功序列薪酬）3、折中类（以能力为导向）(二)岗位评价与分类，目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系(三)薪酬市场调查 (四)薪酬水平的确定，常用方法：1、将薪酬水平安全监理在市场薪酬调查数据的基础上2、根据薪酬曲线确定薪酬水平 （五）薪酬结构的确定，确定不同员工的薪酬构成项目及所占的比例 （六）薪酬等级的确定 （七）企业薪酬制度的实施与修正七、 简述宽带式薪酬结构的作用及设计流程。P467，469（1）宽带薪酬结构的作用：有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性；引导员工自我提高；有利于岗位变动；有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；有利于工作绩效的促进。（2）宽带薪酬结构的设计流程：理解企业战略；整合岗位评价；完善薪酬调查；构建薪酬结构；加强控制调整。八、设计宽带薪酬有哪些关键决策点？实施宽带薪酬有哪些要点？P470-472关键决策点：（一）宽带数量的确定。大多数企业设计48个薪酬宽带，有些企业设计十几个宽带，有些企业甚至只设计2个薪酬宽带，一个是给管理人员用的，另一个是给技术人员用的。（二）薪酬宽带的定价。参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。（三）员工薪酬的定位与调整。重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上。通常可以采取三种方法：一是绩效法二是技能法三是能力法 实施要点：（一）密切关注公司的文化、价值观和战略。要求企业形成自己的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化（二）注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力（三）鼓励员工的参与，加强沟通（四）要有配套的员工培训和开发计划九、企业薪酬制度中常见的问题有哪些？P477（一）薪酬战略缺失（二）薪酬理念