8D的写法概论.ppt

审核问题的回复 体系办 彭跃军2016年6月6日 目录 序言8D的关键概念8D步骤D0问题初步了解D1成立小组D2描述问题D3实施并验证临时措施D4原因分析D5选择和验证永久纠正措施D6实施永久纠正措施D7预防再发生D8祝贺你的小组 序言 分析问题的方法有直觉的方法 麦肯锡 七步法 十步法 8D和改善行动报告等很多种方法 在这些方法中 8D是人们最常用的一种问题解决方法 其它的方法很少有人使用 甚至有的现在已经没人使用 因此 在接下来的时间里我同大家说一说8D的运用及注意事项 8D的关键概念 8D又称团队导向问题解决方法 8D问题求解法 8DProblemSolvingReport 是福特公司处理问题的一种方法 亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决 它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法 同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁 清楚地理解问题 运用数据分析根本原因 小组方式可以更好地分析根本原因和改进行动 执行是成功的关键 寻求专家的帮助以了解何时该使用什么工具 8D步骤 是否要采取应急反应行动 基于你所掌握的信息而决定 故障的严重性和它对顾客产生的影响 它可能大到停止生产 停止所有发运 也可能小到什么都不做 如果是立即就要采取措施的 你不必花更多时间来研究 在成立8D团队之前就可以采取紧急反应行动 为了确定应急措施可以保护消费者 需要验证它以保证它按照期望的状态进行 并且不会导致新的失效模式 可以在非产品上面做验证 比如采用模型或者计算机模拟的方式 强调验证的方法 样本量 此过程尽量获取内部和外部的问题信息 数据 进行初步的分析和方案策划 8D步骤 D0问题初步了解 8D步骤 D0问题初步了解 启动8D的标准 启动标准 管理层致力于从根本起因的层面去解决故障并采取预防措施防止故障再次发生 故障很复杂 单凭一个人的能力很难完成 起因未知 该故障存在改进的空间 顾客是已经被识别的 故障是已经被定义的 启动8D需满足六个要求 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划 小组成员应具有过程和 或产品知识 分配的时间 权威和需要的技能 小组的领导 谁来推动 小组的资源 谁提供支持 建立小组需要考虑的要素 小组的成员 合作及分工 人员的数量 多少为宜 8D步骤 D1成立小组 选择小组成员的准则 按需要调整团队成员 小组成员的人数控制在4到10个之间 选择具有相应技能 知识 资源 权力等的人作为团队成员 各类成员之间职责 任务合理搭配 8D步骤 D1建立小组 小组的角色与结构 组长 发起人 小组成员 小组指导人 小组促进人 8D步骤 D1建立小组 管理小组活动 行动计划 在每次会议过程中用来记录所委派的行动项目 8D步骤 D1建立小组 什么是问题 期望 期望目标 现实 问题 以审核人员的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象 将所遭遇的问题 以量化的方式 明确出所涉及的人 事 时 地 为何 如何 多少 8D步骤 D2问题描述 问题的描述 所有问题解决的开始给小组提供焦点定义问题的范围考虑顾客的看法使用通用术语 没有很好地描述问题 就无法很好地解决问题 8D步骤 D2问题描述 5W2H的彻底落实 该工具用于帮助明确一些现象 事实或一个具体问题 What When How Where Who Why HowMuch 8D步骤 D2问题描述 头脑风暴 想出较多较好的意见当问题有很多或不确定的原因时使用 避免对意见进行评价 鼓励每个人都参与 坚持简短的讨论 小组拥有所有的意见 目标是意见的数量 8D步骤 D2问题描述 需要考虑的问题 1 防止继续产生不良品 减少不良品产生 2 减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响 8D步骤 D3实施并验证临时措施 定义 验证和执行临时控制行动 保证在永久纠正措施实施前 将问题与内外部相关方隔离 确定并执行应先采取的临时措施 以遏制外界 内部客户问题的扩大 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存 供应商零件在途品 内部零件 材料 生产制程 仓库储存 交付在途品 客户端减少和降低 消除 后果的产生 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后 方可撤消 临时措施实施中 应及时跟踪和验证其效果 8D步骤 D3实施并验证临时措施 请分析 8D步骤 D3实施并验证临时措施 纠正 为消除已经发现的不合格所采取的的措施可涉及 返修 返工或降级 纠正措施 为消除已经发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的的措施 纠正和纠正措施是有区别的到底有何不同 预防措施 为消除已经发现的不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的的措施 纠正措施和预防措施是有区别的到底有何不同 8D步骤 D3实施并验证临时措施 临时措施 对策 为了让问题不再扩大而采取的措施 相当于纠正 常采取的动作如 隔离 全检 换货 报废 降级 员工培训 长期措施 对策 为了问题不再发生所采取的措施 一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施 常见如 防错 更换原材料 设计变更等 8D步骤 D3实施并验证临时措施 临时措施 消除问题及后果 只能治标 可能再发 长期措施 消除问题原因 可以治本 不会再发 临时措施与长期措施的区别 8D步骤 D3实施并验证临时措施 8D步骤 D4原因分析 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因 再分别针对每一可能原因予以测试 最终确定产生问题的根本原因 需要考虑的问题 1 列可能原因时要周全 2 原因和结果要有论证 说得通 符合逻辑 3 原因一定是根本原因 而非表面原因 从流程分析 流程图 各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行观察测量 有历史数据的对数据进行初步分析 进一步明确问题 不良解析 关键原因确认统计分析DOE验证机理分析 团队协作 列出所有可能的疑点 深入明确问题 疑点验证 关键原因 是否为根本原因5 WHY分析 质量问题5M1E分析 鱼骨图分析 8D步骤 D4原因分析 鱼骨图分析 标准执行力差 原材料性能不良 原材料尺寸不良 员工品质意识淡薄 装夹方法繁琐 人员变动大 车间环境差 XX前壳质量不良 过程无控制方法 机器精度差 8D步骤 D4原因分析 检具不稳定 刀具磨损 切削液浓度低 培训不足 测量方法不正确 常用方法 1 对操作员现场询问 2 现场观察 3 模拟试验 5M1E分析 机 设备维修保养记录 法 工艺更改记录 生产原始记录 人 人员相关信息是否有变更 5 异常记录 料 物料更改记录 主料 辅料 环 温湿度记录 测 检测条件方法人员 4 DOE试验 8D步骤 D4原因分析 历史数据数据跟踪图表过程和 或产品数据工具折线图直方图排列图柏拉图层别法头脑风暴 数据和工具 8D步骤 D4原因分析 数据跟踪图表 趋势图柏拉图频率表折线图直方图排列图 8D步骤 D4原因分析 WHY问题 WHY中间原因 WHY中间原因 WHY中间原因 WHY根本原因 TOYOTA5 Why 1W 2W 3W 4W 5W 当一个原因被发现时 不停地问为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 一直到无法拆解下去 5 Why分析 8D步骤 D4原因分析 5 WHY分析案例1 8D步骤 D4原因分析 生产线现场油污操作员行走滑倒WHY1 机器漏油WHY2 机器橡胶密封不好WHY3 未规定橡胶圈期限和检查 密封橡胶圈过期老化WHY5 密封橡胶圈质量差WHY4 选取最佳的纠正措施来解决根本原因 同时也选取最佳的纠正措施来控制根本原因的影响 需要考虑的问题 3 措施尽量具体化 2 必要时对已经明确的措施进行验证 1 一定是针对根本原因来制定措施 一个原因可能有几条措施 8D步骤 D5选择和验证永久纠正措施 验证 解决方案是否可以成为标准化的行动顾客对解决方案是否满意 改进行动是否将问题消灭 验证永久纠正措施 问题解决的过程中 最重要的步骤是验证解决方案是否会真的消灭问题 验证的方法 假设测试 数据分析试样生产和测试过程的试运行 8D步骤 D5选择和验证永久纠正措施 量化证实改进行动将会解决问题 并且不会造成任何不期望的负面影响 根据决策评价 制订应急措施 总结 8D步骤 D5选择和验证永久纠正措施 8D步骤 D6实施永久纠正措施 计划和实施选取的永久纠正措施 去除临时措施 需要考虑的问题 3 使用过程指标来报告问题的减少 2 纠正先前所有受影响的材料 产品和过程 1 执行持续控制 确保消灭了根本原因 4 记录并沟通产生的变化 5 选用能表明顾客满意度的数据 确认证据 8D步骤 D6实施永久纠正措施 趋势图 柏拉图 8D步骤 D7预防再发生 明确问题何时发生及为什么发生 并采取行动进行预防 确定能够从改进行动中获益的类似产品 过程 实践或程序 并建议实施在其它地方 更新失效模式及影响和控制计划表以分析并控制原因 大部分错误都是可以预防的 通常 会要求管理运作系统或过程的变更