05.博珈梵歌与印度式管理.doc

05.博珈梵歌与印度式管理梁冬：坐着为你打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听这一次的冬吴相对论，小弟是梁冬，而坐在对面的是我最崇拜的商业评论者吴伯凡，伯凡你好！ 吴伯凡：大家好！ 梁冬：今天我们的话题其实和吴伯凡最近做的一个有趣的主题有关，大家都知道吴伯凡现在正式职业在二十一世纪商业评论做主编，最近他们做了一个商业趋势2008的一个专题，探讨2008年新的一年商业趋势。有些人说做一个商业趋势性的判断是很愚蠢的事情，因为白纸黑字写下来之后，或许未来有一天有人来对照，你们搞这些东西全部都落空了，就算是懵对了一个两个也纯属偶然；但是也有另外一种人认为，这也是一个很聪明的做法，因为可能一年之后根本就没有人会把你们的杂志拿出来的对照，可能连你们自己的杂志社里面都未必能找到这一期杂志，反正大家都不言说也就无所谓了，没关系，伯凡（笑）。 吴伯凡：预测未来有一个好处，就是有时候人们只看你说对了的地方。 梁冬：对对对。 吴伯凡：往往忽略你说的不对的地方。 梁冬：对。你看那些相面大师、那些星相大师，他只要十次里面有一次预测准了，大家总会传播他准的那一次，所以他后来变成名流，有点像当年广东地区搞走私（这是我们强烈反对的），当年有一个搞走私的人曾经辗转在某一次访问里面讲过一个很有趣的话题，他说做走私这种事情，只要你走三水有一水成功你也能发达，所以是不是你们搞这种预测的人，预测三件事情但凡有一件能成功的也可以成功的。 吴伯凡：你要抱一个严肃的态度，但是预测未来的确是一件非常难的事情。 梁冬：其实也是一件非常容易的事情，因为谁都不能说到底对还是不对，在未来不见得有人真的跟你那么较真的。 吴伯凡：别人对你的期待也不是说找一个算命先生，我未来该怎么做，而是说从你对未来的预测当中，感受到一种关于未来趋势的一些启示性的东西，而不是说真的要的是一种答案。 梁冬：有趣的是，我看见吴伯凡做了满篇未来商业趋势2008的预测，他自己却从来不去买股票，因为他知道这种人是不适合买股票的。长话短说，说回来关于商业趋势2008年里面的一些判断，我觉得有一个判断很有意思，讲到了印度式管理。 片花：印度式管理指的是在印度发展的带有印度文化特征的管理模式，它受到印度的宗教文化、思维模式、殖民经历和时尚特征的综合影响，是一种高度分工合作、极为高效的管理模式，正是这种管理模式支持了众多印度企业飞速成长为世界级企业。 梁冬：因为陛人自己在做的一个项目，最近在安排一些学中国国学的人去印度考察，他们其中有一个人向我们推荐了一本书，叫做薄伽梵歌。 片花：薄伽梵歌梵文原意为“神之歌”，是古今印度社会中家喻户晓的梵文宗教经典，对印度社会有莫大的影响，至今仍是印度教徒早晚诵读的经典。 梁冬：薄伽梵歌，当时我翻开的时候，我觉得这什么东西看都看不懂，但是好像他们说这本书蛮厉害的，而且我后来发现这个薄伽梵歌它是佛教的东西，它是印度教的东西，有一个朋友跟我说印度教很厉害，在印度这个地方，居然把佛教赶出了印度。 吴伯凡：对，大家有一个误解，以为现在的印度人信的是佛教，其实你现在要找佛教的经典在印度是找不到的。当年我们唐僧到印度去取经，由于佛教在印度已经消亡了，所以真正的经典是在中国，我们说的印度式管理是在印度的文化土壤上，它的一些思维方式，它的一些文化习性如何影响到当今的印度企业的管理模式和一些管理概念等等这样一些东西。 梁冬：坦白地说，我觉得大部分的人对印度都有一种很奇怪的感触，提起印度，似乎比美国近一点，但是似乎又比美国远一些。有一些关于印度跳舞跳得好看的女孩子的想象，还有印度的女孩子年轻的时候很瘦，结婚的时候就长得胖，诸如此类的一些不切实际的联想。在你们这一篇关于未来的预测里面，你们是如何看待、如何评价印度式管理？ 吴伯凡：因为现在比较成型的是美国的管理模式，很多国家都在学；后来又出现了日本式管理，因为日本由于经济的强盛，使得大家就关注他们是怎么做的，有日本式管理；当然还也德国式管理，前一阵子也流行过中国式管理。 梁冬：就是一堆人在机场说的那种中国式管理。 吴伯凡：对，在机场非常厌烦地听到那些就像卖大力丸的那种演说。 梁冬：很可怕的。伯凡我提醒你，说不定哪天我们电台的版本加一个摄像头，拷成光碟就在机场放了，那个时候你就不要感觉到自己很丢脸。 吴伯凡：那就是一个悲剧了。 梁冬：说回来，我们还没有入主题，前戏时间过长。印度式管理到底哪些特征？ 吴伯凡：印度式管理的特点，我们现在如果是教科书的方式一二三四，我觉得没有必要，主要是说在印度的企业里头，比较共通的一些特性的东西，而且它跟印度文化有某种关联的那样一些东西，或者说它跟美国式管理、跟日本式管理、跟德国式管理非常不一样的东西。你刚才说到印度对我们来说是一个既遥远又非常近的一个国家，因为它跟我们是接壤的，我们有时候觉得它非常遥远，都忘了它跟我们是接壤的；而且我们在文化上一直跟印度有非常密切的关联，通过佛教已经很多东西都渗入到中国文化的要素里面去，但是我们对印度式管理还是比较隔膜的。我们为什么要关注印度式管理？最近印度的企业在世界上的竞争力明显地上升，而且上升的趋势超出我们的想象。比如说印度现在的钢铁业、汽车业、软件业、医药这些方面已经出现了多个世界级的企业，什么叫世界级的企业？就是说让世界的竞争对手都感到害怕的，它在管理水准、在生产的规模上已经能跟他们比肩的这样一批企业。 梁冬：中国有类似的企业吗？ 吴伯凡：老实说，我们中国真正称得上世界级企业的非常非常少。 梁冬：在你们的评价里面，你们甚至认为现在印度有很多的企业比现在我们中国如雷贯耳的很多企业，更具世界影响力。 吴伯凡：对。 梁冬：例如塔塔集团。 吴伯凡：塔塔集团、米达尔，现在世界钢铁业的老大是米达尔，有一家我们杂志最近做过的一个企业叫兰伯锡，它是世界第五大、印度第一大制药企业，它是让像辉瑞这样一些国际大的制药企业感到非常头疼的。 梁冬：我还以为最大的企业是哈药六厂呢。（笑） 吴伯凡：而且最近兰伯锡疯狂在地收购欧美的企业，欧美的那些在亏损边缘的企业一收购以后，马上就赚钱，因为它在某些成本控制的能力上，在它那种推出新产品的速度上，都明显地高于现在欧美的一些企业。 梁冬：为什么能做到这一点呢，这和印度的传统文化智慧里面的东西有关联吗？ 吴伯凡：我觉得是非常有关联的。比如说兰伯锡之所以能有这么强的竞争力，是因为它在成本控制上已经有一种超世界标准的一种能力，同样的药它能够做到欧美市场上大牌企业生产的产品的10%，到这样一个水准。 梁冬：这个叫低成本能力。 吴伯凡：成本是一种能力，而不是资源。我们中国的企业好多成本是由于我们资源的要素组成的，是因为我们有廉价的劳动力资源，我们对环境不太在乎等等，有这样一些因素。而印度之所以能生产这么便宜的产品，不是因为它的劳动力便宜，因为它劳动力便宜在有些工业产品的制造当中并不是太强的。 梁冬：劳动力并不是一个最重要的成本来源。 吴伯凡：对，因为一个制药厂里头用的工人，可能和欧美的企业用的差不多，甚至多几个都无关紧要的，这个成本不足以造成整个产品的低成品。 梁冬：那到底是什么东西导致他们的成本更低？ 吴伯凡：是因为他们在对传统的制药专业的流程重新进行切分，切分到一个一个的小点，非常细，你觉得都不能再细分的那种程度上，它还要细分；细分以后发现其中只有某种点是关键的，其他的点都是一些附加的，然后在某些点上是一种硬性的成本，其他的点上都是可变的成本。 梁冬：比如你刚才说到除了制药之外，割眼睛的印度式的眼科手术医生。 吴伯凡：不是割眼睛，是眼科手术。 梁冬：一个中国人总是喜欢把一个事情讲得大而化之，请你用比较精确的方法表述。 吴伯凡：比如现在欧美人有很多人到印度来做手术，因为他的价格便宜到只有欧美地区的十分之一。 梁冬：但是品质还保证得很好。 吴伯凡：那个是没有问题的，不能开玩笑，谁也不会拿自己的眼睛看玩笑。为什么它会那么便宜呢？比如我们现在一个眼科医生来做眼科手术的时候，他一天做几个手术，比如说两个、三个，那就是了不起了。但是大量的工作实际上都是辅助性的，一个眼科医生之所以厉害，是他在关键的那一点上他划的那一刀不大不小、不偏不倚，非常精确，至于其他的都是辅助性的工作。 梁冬：打麻药，割开，再缝上。 吴伯凡：对，等等这样一些工作。但是你要他来做，实际上这个成本就要非常高的，导致他一天只能做一个手术，顶多做两个手术。如果把这个流程细分，细分到几十道程序的话，那么只有在最关键的那个点上，他的那一刀是最关键的，所以就做成了一个手术的流水线。 梁冬：那些人就可以很便宜。 吴伯凡：那些人非常地便宜，最贵的是他，好钢用在刀刃上。 梁冬：刀尖尖上，而且因为如此的地步，导致可以极大地提高他的产能，他以前只能割3个，现在可以割30个，不影响品质，导致了整体的成本下降。我觉得这个东西背后，其实是和我们对印度某一些文化的理解很有关系的。比如释迦摩尼讲一刹那间是多少多少分的小刹那等等，讲到一粒沙里面有一座山、一滴水等等。 吴伯凡：一花一世界，一沙一天国，一刹那间见永恒等等，就是说印度文化当中总有一种把小的东西看到无限细分的这样一种能力。 梁冬：这个东西我觉得非常有意思了，其实我们一直在看哲学文化体系对经济的影响到底是什么样子，今天我们会发现原来是这样的一种传统智慧里面，你喜欢或者它有这样一种意识形态，或者是下意识的把越细的东西再细分化，这种能力其实它会剥离出无限的可能。 吴伯凡：对，这是一种文化的信念，也是一种文化的习惯。我们没有这种传统的人会把一件事情大而化之，做眼科手术就是做眼科手术，它能够把一个眼科手术分成几十道、上百道工序，每一道看得很清楚以后，它就找关键点，这个例子就可以说明印度式管理的文化理念跟它的管理方式衔接的东西。 梁冬：我觉得这一点也恰好是中国企业非常需要学习的东西，因为印度的文化来到中国之后，就很容易被转换成顿悟，因为中国人不愿意做那么多细致的列分，其实某种程度说它里面有很多的分析的。你看佛经基本上来说禅宗、佛教的人士，真的是走藏传佛教和印度的佛教，他们喜欢把一个事情讲很多很多，文章、分辨的东西很复杂。 吴伯凡：过去有一句话叫皓首穷经，讲的就是佛教，你一直从黑头发看的白头发。 梁冬：对，但是这个东西来到中国之后，尤其碰到中国广东人以后，广东人有一个叫慧能的，一句话把它解决完了。 吴伯凡：这就是顿悟。五祖说的是“身是菩提树，心是明镜台，时时勤拂拭，莫使染尘埃。”这是有点像我们现代企业要求的管理、执行力要细致，要质量控制，你可以想像这样一种菩提树、明镜台要经常擦它，不要它染尘埃，这是我们现代生产体系所要求的；然后我们的六祖慧能就反其道而行之，“菩提本无树，明镜亦非台；本来无一物，何处染尘埃”。所以印度佛教到中国来以后，中国化的佛教就是禅宗，禅宗就是将所有的差别、纷繁复杂的东西变成无差别、无对待、大而化之，甚至是变成本来无一物，把它给虚无化。 梁冬：这一点我觉得很有意思，恕我愚钝地做一个总结，印度式管理是把简单的事情复杂化，中国式管理是把复杂的事情简单化。（笑） 吴伯凡：所以印度制造和印度的软件业都是非常讲求这种精细、讲求分解，给你举个例子，软件我们操作的时候很简单，我们给个命令一下就完成了，但是它背后程序员写代码要写几百行、几千行、几万行，才能够在一瞬间完成这样一个工作。如果你要是“本来无一物，何处染尘埃”这种态度，你是写不出好的软件出来的。飞利浦有一句广告词叫“精于心，简于形”，只有精于心了，外在才会简于形，操作越是简单的、越是方便的这样一些产品，它的背后是非常复杂的，只有有后台足够复杂的情况下，外面才表现的足够简单；里头非常地简单，外面操作起来可能就非常复杂。 梁冬：关键是你要把简单留给自己，还是留给别人的问题。 吴伯凡：所以印度式管理这一点上跟它的文化的契合程度是非常高。 梁冬：我觉得很有意思，你从另外一个角度，我们西边的印度是有很复杂、很纷繁的做法，我们东边的日本也有这样的做法，只有中国在中间这块地方，在文化里面它不是很仰视，或者不是很重视把事情无限细分的能力，我觉得很多中国的传统文化骨子里会鄙视这种能力。 吴伯凡：对，叫“教外别传，不立文字，直指人心”。 梁冬：就是白刀子进，红刀子出，赶紧解决问题赶紧走，这也是一个问题。我们稍微休息一下，回来之后继续和伯凡探讨2008年的的商业趋势，谢谢！ 片花：除了受到宗教文化的影响之外，是什么造就了印度企业一流的执行力？又是什么使印度企业具备了融入世界经济的话语体系？稍后请继续收听冬吴相对论。 梁冬：冬吴相对论，我是梁冬，坐在对面的是吴伯凡。刚才我们探讨了一个话题，现在突然风起云涌的印度企业在国际市场上很受关注，而且很多的企业也成为了所谓的国际性的企业，用伯凡的话来说，在中国我们可以目力所及的很多企业，都还没有到达所谓国际性企业这样一个标准。 吴伯凡：世界级。 梁冬：世界级企业这样一个标准。我们都知道一个企业的成长是在一个土壤之上的，这个企业它之所以会发展成今天这个样子，除了本身资本运作、行政架构之外，辅导它或者承载它的这样一个文化平台对它是不是有影响呢？我们都知道印度也是一个文明古国，它的很多逻辑对于它的企业管理是不是有某种潜移默化的影响呢？我们来继续探讨这个话题。 刚才和伯凡专门提到中国的文化和印度文化、日本文化之间有一个很有趣的对比，比如说中国文化里面比较大而化之的，印度文化里面比较无限细分、无限去比较每一个细节差异的特征。伯凡你认为除此之外，印度式管理里面还折射出了印度文化的哪些特征？ 吴伯凡：比如近代的印度是一个殖民地，我们中国虽然经历过帝国主义的欺凌。 梁冬：欺凌、奴役和践踏。 吴伯凡：但是还没有成为一个殖民地，顶多叫半封建、半殖民地。殖民地的特点有点像亡国奴，当然坏的地方是当亡国奴一点主权都没有了，每个人只能被外国人骑在脖子上，让你干什么就干什么。但是从另外一个意义上，它又造成了印度现代文明当中的一种强调执行力，它不太爱讲条件、不太爱讲价钱，而是这个东西要做到什么位置，我就要把它做到位，非常强调服从、强调执行到位这样一种特点。 梁冬：你这个话题经不起，或者是某种程度上蛮危险的你知道吗？稍微被一些好事之徒就会引申出来就是你有某种判断，但是我知道你的立场一定不是这样的，不能因为为了一个国家的执行力而让一个国家变成殖民地，但是你从这个角度来分析我觉得挺好，言者无罪。 你讲到了个话题实际上是什么呢，很多现在中国企业家很头痛的问题，招一个学生进来之后，还没毕业天天想的是总编的事情，天天想的是企业主的问题，我们企业的使命是什么？我们为什么要这样做？我们的战略怎么做？天天跟你讲这个东西，你就要疯掉了。孔子其实以前讲过的，叫“不在其位，不谋其政”，其实以前我们儒家思想是希望大家能够各自在自己的角色上好好的发挥。 吴伯凡：君君臣臣，父父子子。 梁冬：但是现在这些东西都被当作封建糟粕而去除掉了，所以需