房地产设计管理者的素质要求和设计业务价值链管理重点.docx

房地产设计管理者的素质要求和设计业务价值链管理重点涂英伟二一三年十一月二十日前 言自从上世纪八十年代我国逐步开展住房制度改革以来，房地产业经过了近30年蓬勃发展的黄金时期。在此期间，各种规模和管理水平的房地产开发企业基本上都能从超常规的行业发展中攫取丰厚的利润。时至今日，随着行业竞争的加剧和国家政策的调整，在可预见的将来，能够在房地产行业处于领先地位的企业，除了要具备优良的政府资源和资金实力之外，公司制度和流程建设、企业文化建设、设计管理和产品研发、成本管理以及市场推广等方面，将尤其重要。而设计管理业务将成为房地产开发企业的核心价值业务。原因如下：企业文化和制度流程建设，事实上是为产品研发工作提供必要的制度和环境方面的保障，而成本管控的效果和市场推广的效果，则是产品研发工作具体价值的直接反映。但是，我国房地产改革毕竟不过二十多年，大部分房地产企业从事设计管理和产品研发的人员，是曾经在建筑设计院从事建筑设计、规划设计方面的技术人员，他们面临的是从设计图纸绘制的实施者，向设计业务管理和产品研发管理方面的角色转变。在行业竞争日趋激烈、消费者品质要求日益提升的情况下，设计管理者应该具备什么样的素质和能力？设计管理人员如何管理房地产企业的核心价值业务？设计管理工作的一般性工作重点是什么？这些问题需要每一位设计管理人员进行深入的思考和解答。本文尝试从设计管理人员的素质要求和设计管理价值链管理的角度，对此进行一般性的总结和归纳。本文各别章节参考和引用同行业者的研究心得，因不知其名，难以具名感谢。一、 房地产设计管理工作者的素质要求首先需要明确的是房地产开发企业设计管理工作需要解决的问题。房地产开发企业的设计管理与建筑设计院的设计工作是截然不同的。其工作内容要更加宽泛的多，其关注的问题有：1、 如何在政府利益、业主利益和股东利益中谋求共赢的诉求点？企业产品开发战略如何制定和实施？2、 如何确定我们的目标客户？他们的特点是什么？他们需要什么样的产品？针对不同受众，应当采用什么样的建筑形式和规划形式？3、 我们提供的产品是否具有生命力？它的生命力如何体现？作为一种长期存在和使用的特殊商品，若干年后它是否依然被人所钟爱？4、 采取什么样的措施和方案确保项目建设成本最低？如何在产品报建、项目施工以及产品营销过程中提供必要而充分的技术性支持？如何整合各种设计资源确保设计成果质量和时效性符合公司项目预期？如何培养、整合和利用各种社会资源和政府资源，使产品设计在不违反政策法规的情况下做到企业利润最大化？如何打造专业性强的设计业务管理团队？解决好以上这些问题，需要从业人员最少应该具备以下几方面的素质和能力：1、 丰富的人文知识和建筑理论、美学修养建筑学本身具有人文属性和工程科学属性。清华有位教授说过，目前我国的建筑学实际上是“建筑学与建筑术”不分。“建筑术”偏重建筑中的工程技术部分，而作为建筑学的核心，更多的是建筑本身的人文属性。多数建筑专业人员，偏重于建筑术的学习，有人不客气的说：“很多人仅仅受过这样一些教育：科学上是简单的18世纪牛顿时代的数理逻辑的训练；哲学上是被严重简单化（或歪曲的）的辩证法；艺术上完全无知或者仅受过一点机械的技能训练；宗教上不但无知而且有错误认识；方法上习惯于被动接受知识，并且在少量固定的知识内容里兜圈子；对于文化、社会、政治、经济等各方面的问题也所知极少。”这样的知识基础对于房地产企业设计管理和产品研发是相当不利的。事实上，必须具备丰富的社会学、历史、文化史、宗教与哲学、政治等人文知识基础，以及具备扎实的建筑史、建筑美学等建筑理论修养，才能更好的理解建筑学本身需要解决的问题，才能在社会发展过程中深刻理解建筑发展的脉络，从而帮助企业制定准确的产品研发战略，研发和设计出“具有生命力”的、满足业主需求和潜在需求的、能够实现政府、企业、业主三方共赢的建筑产品。房地产设计管理者需要在项目策划、方案设计、施工图设计的整个过程中主导设计过程，如果没有丰富的人文知识和建筑理论修养作为基础，项目策划和方案把控能力则无从谈起，必然导致整个设计过程失控或出现重大偏差，即使施工图作的再好，也可能会“差之毫厘，谬以千里”。2、 组织、沟通、协调能力。房地产企业设计管理业务更多的是与各方面的组织、沟通、协调工作。外部关系部门有：政府职能部门，建筑、景观、精装修等各专业设计院，专项设计公司，各专业施工单位，材料、设备供应商等方面；内部关系有：营销、报建、成本、工程等公司内部业务部门。同时还要协调不同专业之间的工作联系，制定合理的设计计划。所以，沟通协调能力是制约项目能否快速有效推进的重要因素。房地产企业设计管理者，必须具备优良的组织、协调和沟通能力。3、 计划管理能力。设计业务管理内容庞杂，不同部门，不同专业交叉协作情况较多。同时，为尽量缩短项目建设周期，设计成果的时效性要求也很高。这就需要设计管理者，具备强大的工作计划制定、执行和检讨能力。在项目初期，能制定完善的、具备可执行性的整体和分项工作计划，在项目进行过程中，能够强有力的推动各项工作严格按照既定计划开展。项目结束后，对工作开展情况进行完善的总结和回顾。计划执行性差、朝令夕改，是项目成功的严重障碍。所以要求设计管理者必须具备强大的计划管理能力。计划执行的过程中，可能会遇到内部和外部各种各样的干扰因素，强大的个人意志和专业修养以及有效的决策机制，是计划合理制定和有效执行的重要保障。4、 具有较强的分析、总结和创新能力。为保证设计成果具备较高的性价比和时效性，需要做好设计业务标准化建设和制定严谨高效的工作流程。并且，为保证设计管理能力的持续提高，还需要对以往的项目和已完成的工作进行总结、检讨，以便工作方法和技术水平，在新的项目中有所提升。这就需要设计管理者具备清晰的头脑，具备较强的理论分析、总结和创新能力。事实上，设计业务管理流程和标准化建设，各大房地产企业做过很多。但市场的变化，建筑行业本身新材料、新工艺的发展，以及产品本身的展趋势都要求设计管理者时刻关注业务流程和标准化建设本身，并且并有能力进行适当的调整和创新。5、 团队建设和团队激励能力设计管理工作是各专业协调配合完成的，设计管理团队是否是专业性强、团结进取是至关重要的。如前所述，大部分设计业务人员来自设计院，他们还需要完成角色和视角的转换。这就要求设计管理者具有较强的团队建设和激励能力。能够有效的为团队成员制定合理的个人职业生涯规划，提供合适的学习途径和职业指导，培养优良的个人工作习惯，树立积极优良的个人职业操守；能够有效的将公司文化和企业价值观灌输到团队成员中间，使团队成员的个人目标与企业目标相吻合；能够了解团队成员的业务水平、专业特长和知识结构，分配合理的工作内容和任务，帮助团队成员制定个人的工作计划；能够有效激发团队成员的工作热情，避免和消除团队中不良习气和消极因素。6、 情报收集和强大的学习能力。正如前文一直提到的，房地产企业的设计管理，对所有人都是一个新的课题。对同行业最新作品、建筑学各专业研究的最新成果等情报的收集和学习，变的至关重要。学习型的设计管理团队，是持续保持和提高设计管理能力的必要保证。以上几个方面，是对房地产企业设计管理工作者基本素质要求的一般阐述。也是房地产设计管理人员，个人能力提升最需要关注的几个方面。二、 房地产开发企业设计业务价值链管理重点 进一步厘清设计管理业务价值链，明确各关键业务节点需要提交的工作成果，也是有效管理设计业务的前提之一。对全过程的准确认识，也是开展各项工作的基本要求。同时对设计业务价值链的梳理，认清各业务环节的价值，也有助于工作重点的合理分配。1、 房地产开发企业设计管理的价值链房地产开发企业设计管理的价值链活动如图所示：在整个业务流程中，设计管理者，应着重关注设计管理前期和设计管理后期的内容，最大化的依靠设计院以及其他社会力量解决设计管理中期的内容。重点关注概念阶段的设计，因为将直接影响项目定位与产品的销售；重点关注细节，因为细节将直接影响客户满意度和产品美誉度。各环节的工作重点简述如下：1) 拿地阶段：把握产品与地块的对接；2) 投资策划阶段：明确产品的市场方向，确保规避风险，产品适销对路；3) 概念性方案设计及评审：使土地价值最大化，并获得具有升值空间的规划结构和充满魅力的居住环境；4) 示范区方案及施工图设计：集中优势资源展示自己，体现开发理念，为客户展现未来项目打造的生活品质；5) 方案设计及评审：确定最佳的投资性价比，此阶段将确定80%的建筑成本，重点是规划方案、单体形式以及户型设计的考量，这些内容处理得当，将极大的促进销售并使产品升值；6) 顾客敏感点管理：做到比客户更加关注他所关注的，同时关注客户需求及潜在需求。细节决定成败，同时做到用低成本实现高附加值；7) 施工图设计及报审：比设计院考虑的更全面。选择合理的结构方案，控制建设成本，降低施工难度，选用性价比高的建筑材料，最大可能的减少图纸的重大失误和错漏碰缺；8) 景观方案及施工图设计：提升楼盘品质和美誉度最直接，也是最低廉的手段。应做到建筑与环境和谐共生、尊重地域情趣、体现环境的人文关怀和以人为本、注重景观材料与植物材料的选择、关注成本与效益的平衡；9) 样板房及销售中心：营造气氛、创造未来生活的情景体验、打动客户使其产生购买冲动；10) 设计单位管理：共同成长，价值最大化。技术能力的整合及调配，除了考量设计单位的实力和口碑，对项目团队成员的业务素质和职业习惯的考量更为重要，要对设计单位进行有效管理，并对其进行积极的影响，战略合作目录是重要的；11) 工程现场设计变更：对图纸再次验证和理解，确保各环节按照既定的材料、工艺和进度进行实施，实现设计意图。严格变更管理流程，变更管理是整个建设过程中最重要的控制手段，尊重图纸的严肃性，降低成本，缩短工期，提升品质。2、 对设计业务各阶段性工作的成果要求有清晰的认识。设计管理人员除了要对设计业务价值链有清晰的认知和工作思路之外，还应对设计业务流程各阶段的成果要求，有清晰的认识。具体如下：1） 在拿地前期要核实规划条件的经济指标，验证其是否正确。2） 拿地后根据营销部门提供的产品研究报告，根据报告编制设计任务书。进行方案设计。在方案设计阶段，核实经济技术指标，确保其正确，同时要对要提出优化意见。这个时候确保工作的时效性，保证项目发展完成报建手续。3） 方案开始时候需要完成的工作：a) 需要地形图纸，及地形场地条件相对标高等；b) 必须完成项目的地勘工作，为了施工图做准备-需在方案设计开始前确定地勘单位。地勘需要总平面绝对标高和项目总平面图（带比例）；c) 必须完成确定售楼部的装修设计单位的-在售楼部做施工图的时同时开展装修方案设计，在售楼部施工图完成后可以做售楼部的装修施工图设计；d) 确定景观设计公司-需要在方案开始前确定。以便在方案设计的时候咨询景观公司的意见，达到最佳的设计效果；e) 需要营销部门介入确定商铺的划分，以免施工图完成后重新划分，这样很可能造成卫生间等系统的重新设计；f) 进行电梯厂家的考察比较，建筑方案结束时完成厂家的招标，以便为施工图设计做准备；方案完成后需要进行各个部门评审，建筑也要核对其指标。4） 根据公司的积累及营销的意见编制设计任务书。进行建筑工程施工图设计。施工图开始前需要完成的工作：a) 地勘报告的完成；b) 售楼部装修设计方案开始进行做；c) 景观设计公司做景观设计；d) 需要完整地形图，带坐标点，及场地绝对标高-总图开始前提供；e) 人防单位确定可以进行设计（需合同签订）；f) 市政水电暖管网图纸，提供雨水、污水市政接口位置、标高、管径，根据项目所处位置确定是否做；化粪池及技术指标，以及根据项目情况需要临近的市政条件，因为开挖需要打护臂桩，以免破坏市政管线；g) 需要施工道路开口图纸-一般7米，道路中线与场地红线焦点坐标；施工图完成后需要各个部门对其会审及施工与设计单位进行会审。5） 在建筑工程施工图完成后进行外墙面砖的选择确定，招标采购的招投标完成-主要对售楼部外墙砖材料的确定及主体外墙材料；6） 售楼部装修施工图：a) 根据装修设计方案调整建筑施工图方案（也可图纸会审时候提出），在施工图绘制过程中要注意装修得设备方案和土建的设备方案的吻合。b) 在施工图完成后需要设计单位提供全部主材的材料样板，设计部要进行确认及调整。 如果在施工过程中进行材料认质认价提供（由施工单位，一般容易失控）c) 在完成材料样板后需要进行家具的方案的选择比较，确定家具灯饰方案。d) 对于软装需要在装修施工图前确定有设计单位做还是由专业的公司做，一般由专业的公司做。施工图完成后需要各个部门对其会审及施工与设计单位进行会审。7） 景观施工图（暂略）8） 根据工期要求提前进行外面面砖颜色、规格，门窗，地弹门，幕墙，栏杆，百叶，雨棚，入户门，防火门，卷帘，公共区装修等方案确定方案完成后需要各个部门进行会审9） 对招标采购的工作内容：需要对建筑施工过程中对材料的确认及优化（需要公司的积累），需要提供各种技术支持，如外面面砖颜色、规格，门窗，地弹门，幕墙，栏杆，百叶，雨棚，入户门，防火门，卷帘，保温，公共区装修等方案确定。以上方案提供前招采需提前考察厂家。10） 对成本的工作内容：需要对成本的目标成本的制定进行支持，在施工图完成后填写各种指标及做法。同时在目标成本及国家的各种规范的控制下进行外面面砖，门窗，地弹门，幕墙，栏杆，百