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如何激励终端零售商酒营销第一网 作者：陈军 王荣耀更新时间：2005-11-30 话题一：成也零售商，败也零售商主持人：有些企业往往很重视对经销商的激励，却忽视了对零售商的激励，忽视了零售商的作用，零售商的利益得不到保障，如此导致零售商的销售积极性不高，零售商不愿意卖这些企业的产品。我就发现过这样的情况，有些零售商甚至把这些企业的产品“藏”起来了，顾客很难找到，因为零售商希望顾客最好是不要选购这些产品。如果实在顾客指名要这种产品，零售商才把它拿出来。关于这种现象，不知各位嘉宾有何看法？陈军：产品要争夺终端消费者，必先抢占产品和消费者直接见面的场所零售网点。而产品是否能被消费者看到，是否能被消费者选择，零售商的支持与意见尤为重要。我觉得，没有零售商的支持，一切都是徒劳。企业要采取必要的措施来保障零售商的利益，提高零售商的积极性，否则，企业将自食其果。如果企业对零售商缺少激励，忽视零售商的作用，使零售商的利益得不到保障，那么零售商就会放弃不能带来满意收益的产品，使产品退出市场。尤其那些弱势品牌更是如此。主持人：再说，在产品供大于求的情况下，零售商选择产品的自由度比较高，可以选择A产品，也可以选择B产品，当然也就可以不卖你的产品而转卖竞品。贺军辉：确实，如果零售商没有积极性，很容易毁掉一个产品。消费者选购产品时，往往更愿意听取零售商的意见，零售商的主动推荐对顾客的购买决策有极大影响。他们说一句“某谋产品好”，比厂家导购员说十句还顶用。据对保健品消费行为特征的调查，有37的顾客认为自己决定买哪种保健品时，时营业员的推荐直接影响的。特别对于选购要求专业知识、消费者不懂如何选购的产品，比如电脑、药品等，零售商的意见尤为重要，对消费者的购买决策可以产生决定性影响。李泽斌：零售商也会出于自身利益考虑，抛弃甚至诋毁获利低的产品。在产品进入衰退期时，由于各零售商之间相互降价竞争，形成恶性循环，导致产品的零售利润越来越低，甚至多少钱进就多少钱出，一分钱都赚不到，这时零售商就会放弃该产品。现在是产品过剩的时代，绝大多数行业，都有若干个竞争品牌。当你的产品零售利润很低时，零售商为了多赚取零售利润，就必然要主推其他利润高的竞品，想方设法说服顾客购买利润高的产品，同时冷落利润低的产品，甚至是诋毁它，以赚取更多的利润。比如：当顾客问“怎么没有卖”时，零售商就说：“这产品已经过时淘汰了，现在都流行某产品了”，甚至说：“这产品质量出了问题，我们现在都拒绝卖它了，为的是替顾客利益着想。”当零售商都诋毁某产品时，任你企业再怎么做广告去吸引消费者，任你产品再怎么好，最终也会毁灭在零售商手里。主持人：零售商为了提高利润，干脆不再卖利润太低的产品，让顾客想买也买不到，只好买其他品牌的产品。零售商即使还卖利润低的产品，但也把它摆在角落李，每当有人买时，营业员也总是竭力推荐其他品牌。陈军：是的，我就知道一个因为产品利润太低，而挫伤小型零售商销售积极性的案例。在某区域市场，宝洁袋装洗发水起初经销商批给小型零售终端的价格统一为0.45元/袋，一般小型零售终端的售价为0.60元/袋。后来，宝洁有一段时间开展对小型零售终端的促销活动，促销价低于0.45元/袋，因为进价降低了，小型零售终端也就把零售价由0.60元/袋下降到0.50元/袋，不过此时毛利率仍有百分之十几，小型零售终端觉得这样的毛利率还能够接受，且零售价为0.50元/袋，找零也方便。第二年，宝洁取消了促销活动，由恢复到原来的0.45元/袋的供货价，对于小型零售终端来说，虽然进价涨了，但小型零售终端却很难再把零售价涨到原来的0.60元/袋。因为洗发水是一种大家非常熟悉的商品，消费者对它的价格比较敏感，小型零售终端若把零售价涨上去，由可能使顾客产生此零售店售价高的印象，所以他们不愿冒此风险。零售价格涨不上去，就降低了宝洁袋装洗发水的零售毛利率，而竞争品牌如舒蕾、夏士莲的零售毛利率都在20以上，这就严重影响了小型零售终端销售宝洁产品的积极性。有些小型零售终端就根本不进宝洁袋装洗发水了，有些就把宝洁产品陈列在隐蔽的地方，更不用说主动推销了，这使得宝洁袋装洗发水的销售受到很大影响。主持人：成也零售商，败也零售商，如果零售商没有积极性，真的可以毁掉一个产品！话题二：如何激励零售商才是科学的主持人：有一位白酒企业的营销经理，2002年快到年底时，他在为销售任务没完成而苦恼。后来，他想了一招，对所有零售商搞了一次大规模的促销活动，激励零售商大量进货，每进一件产品奖励现金若干元。零售商们觉得有利可图，就大量进货，当时企业的出货量确实不错。但事实是，因为产品的终端销量并没有相应增加多少，零售商进的货并没有顺利地卖到消费者手中，于是造成了大量的产品积压。由于每个零售商都进了不少货，为了尽快处理积压的库存产品，回笼被占用的资金，零售商们就争相降价甩卖。这样一来，造成了该市场产品零售价格一片混乱，零售价格越卖越低。面对这种局面，该营销经理心有不甘却实在是无可奈何。在零售终端，零售商的推荐确实对产品的销售起着举足轻重的作用。因此，企业常把零售商视为自己的“第一顾客”。正因为如此，企业为了赢得零售商的支持，使自己的产品得到更多的推荐机会，从而扩大产品销量，很多企业都争相做好对零售商的激励和公关工作，但不少起了反作用。比如，有的将零售商的胃口喂得越来越大，也有的零售商利用两个企业之间的竞争获利等等。所以，这里就存在一个如何科学激励零售商的问题，也就是说激励零售商是有学问的。下面请各位探讨一下如何激励零售商才是科学的？具体操作时要注意哪些事项呢？一、激励零售商首先必须要有明确的目标陈军：谈到如何科学激励零售商的问题，我想，首先要弄清楚你激励零售商的具体目标是什么。在多次营销培训是，我都问营销员：“你为什么要激励零售商？”，不少营销员的回答很干脆：“提高零售商的积极性呗。”我又问：“那你要提高零售商具体哪方面的积极性呢？你激励零售商要达到的具体目标是什么呢？你每次要达到的目标都是一样的么？”大多数营销员的回答仍然很干脆：“这个问题从来没有想过”，这实在让我纳闷。如果你自己都没有弄清楚为什么要激励零售商，自己都没有弄清楚要达到的具体目标是什么，只是为了激励而激励，你说你的激励措施会有效吗？你怎么能保证你在零售商身上的投入不会打水漂呢？周文：是的，要对零售商进行有效激励，首先要清楚你想获得什么样的目标。我总结激励零售商具体目标通常有以下几种： 新产品上市，为减少铺货阻力，加快铺货速度； 相对于同类竞争产品，争取零售商更多的推荐机会； 激励零售商进更多的产品，以此来抢占零售商的资金，阻截竞争对手； 争取较好的POP广告位置，并能较好地保存宣传品； 激励零售商面向企业反馈零售终端的信息； 激励零售商维护零售价格的统一； 通过零售商面向消费者发送宣传品； 激励零售商配合开展对消费者的促销活动； 给零售商提供相应的销售工具，以便更好地销售企业的产品。激励零售商必须要有明确的目标。只有具体目标明确，才能有的放矢，才能根据目标制定有计划的激励方案，才能通过激励得到你真正想要的东西，显然，具体目标不同，那么激励的具体措施也就不同。二、不要滥用物质刺激来激励零售商主持人：现在很多企业通过物质激励的方式来激励零售商，那么是不是给零售商的利益刺激越大，零售商的积极性就越高呢？或者说，给零售商的利益刺激是不是与终端销售量成正比呢？周文辉：事实上，物质激励的作用是有限的，而且过度的物质激励还会产生负面作用。物质激励是把双刃剑，弄得不好即会伤人又会伤己。主持人：能否请你更详细地说明一下？周文辉：我想，可以从这样几个方面来说明这个问题：第一， 物质刺激的边际效应是递减的。给予零售商物质激励，可以在一定程度上提高零售商某方面的积极性，但不能超过一定的度，要考虑到物质激励的边际效应是递减的。不仅企业所付出的成本与所得到的收益相比可能会得不偿失，而且还会造成负面影响，最终打击产品的终端销售力。第二， 滥用物质刺激会产生惯性。从零售商的心理来说，过度的物质刺激是有惯性的。实施容易，而取消就很难。比如说，你持续在一段时间内，每次都有额外的赠品或促销品给零售商，零售商就会形成心理定势，也就会认为这是你企业理所当然应该给的。一旦你企业要取消额外的物质刺激，零售商就会不习惯了，反而认为这是不正常的，是你企业欠了他的。李泽斌：单纯的无差异的物质刺激最易形成恶性竞争。单纯的没有差异化的物质刺激，你能做到的，竞争对手也能做到。如此，就会形成恶性竞争，企业之间互相攀比，导致零售商的胃口也就越来越大，而这恰恰是企业自己一手造成的。另一方面，无论是你还是你的竞争对手，除了彼此雷同的物质刺激外，大家都没有其他的激励零售商的措施，零售商也就没有更多的选择余地，实际上也就是鼓励零售商只能把注意力放在赠品等物质刺激上面。三、以“进货奖励”来“压销量”是非常危险的主持人：另外，据我所知，很多企业为了多做销量，动不动就用“进货奖励”的方式来刺激零售商多进货，从短期来看，企业的出货量确实一下子就上去了。请问这种以“进货奖励”来“压销量”的办法实际效果到底怎么样？有没有什么风险？杨荣华：事实上，采用“进货奖励”的方式，以赠品、促销品等为诱饵，刺激零售商进货，确实可以在一定程度上提高零售商的进货积极性，同时零售商为了把多进的货销出去，就会积极推荐你的产品。另外，有的零售商还会把一部分赠品、促销品赠送给消费者，以次来拉拢消费者，从而于其他零售商竞争。但是，如果完全以“进货奖励”来压销量，则是非常危险的！对于一个零售商来说，其商圈是相对固定的，因此它的终端消费量也是相对有限的，如果终端消化不了零售商多进的货，而形成大量库存，会造成事实上的降价销售。零售商把零售价格降下来，当然会导致其利润减少，但因有企业的赠品、促销品作为利润补偿，就眼前而言，零售商的利润并没有减少，甚至还可能有所增加。喻祥：最头疼的是：价格降下来后，要想再拉上去几乎是不可能的。因为一旦消费者接受了更低的产品价格，零售价格若再涨上去，消费者肯定是不买账的。这就是所谓的“降价容易涨价难”。最终的结果是形成恶性循环，零售价格越卖越低，中间价差越来越小，零售商的利润越来越薄，零售商也就越来越依赖企业的赠品等物质奖励来赚钱了。所以零售商的胃口越来越大，而企业给零售商的物质奖励也就只能不断加码了。一旦企业停止对零售商的物质刺激，零售商就会无钱可赚。这样一来，零售商要么拒绝销售这产品，要么采取消极态度，导致企业的产品在终端的销售严重受阻。企业原来想通过“进货奖励”来压销售，最终结果却导致零售商不愿意再销售你的产品，断掉了产生销量的源头。周文：其实对于零售商来说，由于零售价格越卖越低，零售商也没赚到什么钱。这是在激励零售商吗？这不仅不是在激励零售商，反倒是在打击零售商，间接剥夺了零售商的利润空间。销量不是压出来的，压销量反而会导致没有销量，压销量是一种拔苗助长，杀鸡取卵的短视行为。只有维护市场的健康发展，才能持续的销量。主持人：这样看来，类似强心针似的“进货奖励”虽然能创造即时销量，因为刺激了零售商的进货意愿，加大了其进货量，从表面看起来，企业的销量内的确增长很快。而实际上呢？产品并不是最终被消费者消化，并没有产生实际的终端销售。这只是对明日市场资源的提前支取，是寅食卯粮的销量透支行为。也就是说，“进货奖励”并不能完全决定你的产品在终端卖得好不好。四、合理制定零售商的利润空间主持人：除了“进货奖励”外，一些企业为了提高零售商的销售积极性或与竞争对手争夺零售商，往往给零售商很多的价差利润空间，但最终又造成了对终端市场的负面影响。对这个问题你们怎么看？陈军：我想，给零售商的价差利润首先要合理。什么叫做合理呢？也就是给零售商的价差利润，不能过低也不能过高。那么过低过高的标准又是什么呢？所谓过低过高是相对于同类产品的平均利润而言的。而且，需要确定价差利润的，一般也是指新产品或新品种。主持人：如果利润过低零售商没有销售你产品的积极性，这点前面已经谈了。但为什么不能过高呢？让零售商多赚点钱，难道这不是好事吗？陈军：首先要说明一点，这里是指“过高“的价差利润。合理或稍高的利润对提高零售商的积极性是有利的，但利润又不能过高，这里关键是要把握好一个“度”。我认为，零售商的利润空间越大，终端零售价格就越难管理，过高的利润如果管理不好是难以持久的。另外，过高的利润还容易激化零售商之间的竞争，从而造成对市场的负面影响。因为零售商只有把产品卖给消费者才能拿到这个利润，为了追求高利润，零售商之间就会展开争夺消费者的竞争，竞争到一定程度，就会打价格战，而且过高的价差利润又提供了打价格战的空间。打价格战的结果是什么呢？零售价格越走越低，中间价差越来越小，不仅破坏终端价格的统一，而且零售商的利润越来越薄，最终还是没赚到钱，而且弄得零售商怨声载道。主持人：那么，在确定零售商的价差利润时，通常要考虑哪些因素呢？贺军辉：一般来说，如果你的产品是新上市的产品，那么你给零售商的价差利润要比平均稍高一些；相反，则可以稍低一些。如果你的产品是不知名的产品，相对于其他知名品牌来说，那么你给零售商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。相对于竟品来说，如果你产品的产品力处于劣势，那么你给零售商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。在终端消费者的启动上，如果你的产品在广告和宣传的投入上较小，也就是“拉力”较小，那么你给零售商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。五、稳定的利润来源是对零售商最好的激励主持人：产品的利润高与低当然要考虑，但我想如果一种产品的销售前景很乐观，即便利润不是很高，零售商也会愿意经销的。喻祥：实际上，只有市场的健康发展，才有持续的销量，只有持续的销量，零售商才有稳定的利润来源，稳定的利润来源才是对零售商最好的激励。零售商稳定的利润来源于产品长期的稳定销量。如果因为“压销量”等短期行为，导致价格过早“卖穿”，从而丧失了产品的长期销量，实际上零售商也就丧失了稳定、长期的收入来源。零售商从“短命”产品所赚取的利润是有限的，真正长期稳定的利润来源是“长销”产品。“长销”产品是对零售商最好的激励。主持人：那么，怎样才能取得持续销量和长期利润呢？陈军：零售商的利润是从哪里来的呢？有人认为是企业给的，是企业让利给零售商的，这只说对了一半，因为无论是企业的利润也好，还是零售商的利润也好，都是来源于终端市场，来源于产品持续稳定的销售。没有持续的销量，就没有长期的利润。尽管你给零售商的利润空间很大，但如果你的产品不能源源不断地销售出去，零售商的利润又从何而来呢？要取得持续销量和长期利润，这就要求企业必须发提供一个“终端支持系统”，扎扎实实启动终端市场，终端市场启动了，零售商的利润也就源源不断地“生产”出来了。任何企业的营销资源都是有限的，那么企业有限的营销资源是任何投资的呢？一般来说，有两种做法：一种做法是，给零售商很大的利润空间，但企业的营销资源必然所剩无几，也就有多少剩余资源来启动终端市场了。无论采用什么方式，企业把利润过多地让给了通路环节，都会影响对终端“拉力”的投资。把过多的资源投资在“购买”零售商的“推力”上，那么企业就无力在启动消费者的“拉力”上进行投资了，就没有多少钱来启动终端市场了。如此会造成什么后果呢？一方面，光靠零售商“推”，销量是有限的，尽管你给零售商的单位利润很高，但因终端消费者未启动，结果就是钱花了，零售商的利润总量也并不高；另一方面，一旦零售商“推”的积极性减少，企业产品的销量就会灾难性地直线下滑。另一种做法是，只给零售商合理的利润空间，而将营销资源重点投资在给零售商的“终端支持系统”上。这种做法的工作重点就是启动终端市场，最后的结果就是终端市场启动了，零售商的销量和利润也就源源不断地“生产”出来了。这样一来，也就从根本上保证了零售商的利润，也就使企业有限的营销资源取得最佳的效益。主持人：刚才几位嘉宾说的可以概括为一句话，那就是，与其给零售商很大的利润空间，不如提供给零售商源源不断地“生产”利润的“系统”，与其给零售商钱，不如提供给零售商生产钱的“机器”。六、怎样的激励政策才是一个好的激励政策主持人：前面我们已就“如何科学激励零售商”的具体问题谈了很多，现在我们来总结一下，企业在制定零售商激励政策的过程中，在整体上要注意哪些问题？如何才能保证激励政策的科学性？杨荣华：我想，首先激励政策要有竞争力。操作时要注意这几点：其一，要满足零售商的需求，企业所给的确实是零售商想要的。企业的激励方案首先要保证满足零售商的需求，否则根本就起不到激励作用。要满足零售商的需求，企业就要考虑这些问题：如何对零售商的需求进行细分，零售商有那些需求？不同类型的零售商有哪些个性需求？零售商有哪些需求或潜在需求尚未得到满足？有哪些空白点？是否有同样能达到目标的更经济办法？其二，企业的激励方案要与竞争对手形成差别。如果与竞争对手的激励政策雷同，就容易比拼激励政策，产生恶性竞争。所以，企业不仅要满足零售商的需求，而且要满足零售商未被竞争对手满足的需求，或者是被竞争对手忽略了的需求。要与竞争对手形成差别，企业就要考虑这些问题：在满足零售商的需求上，直接或间接的竞争对手做过些什么？有哪些需求是被竞争对手所忽略了的？如何制定激励方案才能与竞争对手形成差异化优势？对于企业的激励方案，竞争对手可能会有什么反应？其三，通过激励要能达到企业的正确目标。企业必须十分清楚自己需要零售商做什么或怎么做，激励政策的