PPT新型的邵逸夫医院管理模式和理念

邵逸夫医院模式 和新形势下的发展战略,邵逸夫医院,给予您真诚、信心和爱！,3,医院基本情况,床 位 数：1367 张 (含 91 张体检床)占地面积：100 亩建筑面积：11.5 万平方米员 工 数：2149人临床科室：36 个 产权形式：国有,4,人 员 构 成,医师 562 护士 919医技 298后勤/行政 210/ 160,5,医 生 构 成,Attending 30%Fellow 30%住院医生 40%,6,建 院 背 景,香港邵逸夫先生捐资1亿港币浙江省人民政府作相应配套浙江大学医学院附属医院美国罗马琳达大学医学中心协助管理1994年5月正式开张,7,美国罗马琳达大学参与医院管理,1992年 至今 美国罗马琳达大学派遣管理专家和医疗专家参与行政、医疗、护理、教学工作 “邵医模式”每年选派10名员工到罗马琳达大学学习迄今为止，累计派出181名员工到罗马琳达大学进修学习,8,浙江大学,美国罗马琳达大学（LLU）,大学的附属医院,9,国际合作 文化交融,10,使命和目标使命最大可能地促进人类的身心健康目标 四个一流 + 示范水准的现代化 + 国际化 + 研究型的医院服务理念给予您真诚、信心和爱核心价值观正直、同情、尊重、质量、资源,11,我们的愿景：优质、高效、安全的服务提供者以人为本的服务倡导者 把工作做成作品 将医疗疗进人心我们的员工意识：院和万事兴，院荣我荣，院兴我兴我们最终目的是：组织目标与个人目标双赢,12,战略目标,技术一流 设备一流 服务一流 管理一流 “做精做强”，将医院建设成一所具有国内示范水准的、 面向长三角的国际化医院。,13,战略计划 重点学科设想 专科中心模式 社区服务计划 医院管理公司 健康促进中心,14,经营理念 忠诚顾客 合作团队 品牌意识,运行的基本观念 营利与非营利 公平性体现 服务同质性 持续质量改进体系,一、引入现代医院管理体制,17,管理机构,LLU,浙江大学,邵氏基金会,邵逸夫医院董事会,邵逸夫医院,18,管理机构(续),董事会,院务会,行政管理委员会,医疗管理委员会,19,董事会组成：由香港邵氏基金会 、美国罗马琳达大 学、 浙江大学代表组成，医院院长列 席。职责：1、审议医院财务报告； 2、讨论和审议涉及医院重大发展方向、 性质、建设等； 3、其它重大事项。,20,院务会,组成：由院长和副院长组成，院长出任主席。职能：1、在董事会及上级有关行政部门领导 下，全面实施医院有关事务的决策； 2、各行政、医疗委员会决议的审议。,21,行政和医疗的管理委员会,组成：分管院长、职能科室负责人和相关科 室的成员职责：1、制订医院有关制度 2、监督、保证有关制度的贯彻、实施 3、对日常工作中发现的问题进行讨 论，提出解决意见 4、协调相关科室之间的关系,二、建立现代医院运行机制,实行全院全员聘用合同制、岗位工资制及员工考核培训激励机制。,（一） 人事体制,24,全员聘用制实施方法每二年一签，所有员工不受原有身份影响双向选择、公平合理、共同签约、合同公证员工手册，奖惩条例1993来，先后解聘、不续聘51人，待聘6人（都已落实岗位或内部退养），院内降职使用5人,全员聘用合同制,25,岗位等级工资制,按岗定酬、什么岗位拿什么工资，标准由院自定根据技术要求，责任大小、劳动强度、风险程度定标准年晋制根据工作态度、能力考核共352个岗位，每岗位分17个级别,26,员工激励机制,优秀员工评选工资年晋制度与惩罚的关系低职高聘、高职低聘培训机会、晋职机会合理的奖金分配制度精英人才计划的推出,（二）医疗模式 推行主诊医生(Attending) 负责制和医疗委员会制。,28,组成 由一名Attending、一名Fellow和一至二名住院医生组成， 负责病人医疗 事件的全过程。,Attending负责制（主诊医师负责制）,29,Attending资格和职责,资格： 副主任医师职称以上 专家小组考核 资格认定审查委员会审核，报院务会 通过。,30,职责： 完成医疗任务 完成教学任务（包括医学院学生教学 和本院年轻医生的培养） 完成科研任务,31,Attending负责制优点：,符合卫生部：病人选择医生的指导意见医疗的连续性、治疗的及时性床位周转快、利用率高病人安全感高、满意率高医师的责任性提高有利于年轻医生的培养,32,参与医疗事务的管理过程，协调全院医疗工作，保证各项医疗制度的制定和落实。,委员会制,33,配套的医疗保障制度,抗生素使用申请制度严格的成份输血制度 （成份输血达到98%）静脉补液指征控制器官切除指征病理切片临床路径,（三）护理模式融合中西方的护理模式体现在：,人性护理：包括生理、心理、精神、社 会和文化的整体观全科护理：具有护理不同系统疾病的能 力专科护理：专科高级护士的设立健康促进：健康知识的传授，提高预防 疾病、自我照顾的能力,三、“以人为本”的服务体系,36,1、高效的服务环节床位有效利用入院准备中心 全院床位统一安排/不加床/门诊完成术前检查日间病房 专门收治短期住院病人手术室24小时开放日间手术预约制服务支持系统 发送调配部/病房秘书/送药送物到病房,37,2、创新的服务理念限制输液限制抗生素使用严格控制院内感染全院范围的CPR、ACLS培训和优质 服务培训门诊病历保管,38,3、温馨的服务一人一诊室、床帘残疾、重症病人和出院病人的护送术前病人的特许通行证开展悲伤护理,39,门诊病人增长情况,40,出院病人增长情况,41,全年手术病人增长情况,42,平均住院日,43,药品占业务收入比重,44,抗生素占药品比重,45,正确处理工作质与量的关系（做精做强） 医院质量管理年 JCI评审为切入点正确处理员工的产出与员工素质提高的关系 创造更多的员工培训机会和条件 形成努力学习不断进取的学习型组织正确处理发展与和谐稳定的关系 形成可持续的发展局面正确处理医疗教学科研的关系 努力营造建设研究型医疗机构的氛围,新形势下的对策,46,正确处理基本医疗服务与特需医疗服务的关系 互相补充、促进与共同发展正确处理服务质量与服务成本的关系 在良好效果的前提下最大限度地降低服务成本正确处理Attending制度下的科室管理 建立科主任负责的科室发展运行机制,新形势下的对策(续),47,JCI（Joint Commission International） 美国医疗卫生机构评审联合委员会国际部 世界卫生组织（WHO）认可的全球评估医院质量的权威认证机构 JCI标准公认的医疗卫生机构评审和认证的最高标准,JCI评审,48,JCI标准介绍,第三版标准 2008年启用章节 13标准 323测量要素 1161,49,JCI标准介绍（续）,1 可及和连贯的服务 (ACC)2 病人和家属的权利 (PFR)3 病人评估 (AOP)病人服务 (COP)麻醉和手术服务(ASC)药物管理和使用 (MMU) 病人和家属的教育 (PFE),第一部分: 以病人为中心的标准,50,第二部分：医院管理标准 1 质量改进和病人安全 (QPS)2 感染的控制和预防 (PCI)3 主管、领导和指导 (GLD)4 设施管理和安全 (FMS)5 员工资格和教育 (SQE)6 交流和信息的管理 (MCI),JCI标准介绍（续）,51,标准组成,每条标准包括三个部分 标准 测量要素 解释,52,例一 MMU.7.1,标准：医院规定给药差错的报告程序和时间框架。测量要素： 1定义何为给药错误和接近差错。 2按照规定程序及时报告给药差错和接近差错。 3医院利用给药差错和接近差错的信息来改进给药流程。解释：医院规定识别及报告给药差错和接近差错的程序。该程序包括给药差错和接近差错的定义、使用统一的报告表格，教育员工报告的流程及报告的重要性。该报告流程也是提高医院质量及病人安全目标的一部分。医院质量和病人安全目标着眼于通过了解医院内或其它医院发生的差错类型及产生接近差错的原因预防给药差错。改进给药流程和培训员工，用于预防未来发生的差错。药剂科应参与员工的给药差错的培训。,53,例二 FMS 8,标准：医院制定并实施计划，对医疗仪器进行检查、测试和维护，记录实施结果。 测量要素：1 根据计划，管理整个医院的医疗仪器。2 列出所有医疗仪器的清单。3 定期检查所有医疗仪器。4 测试新的医疗仪器，以后根据仪器寿命和使用情况或制造商的建议，定期测试。5 有预防性维护计划。6 有资格的人员提供这些服务。解释（略）,54,我们为什么申请JCI？,医疗质量的提升医院管理效率的提升病人需求的更好满足国际化医院战略目标的实现,55,JCI准备战略计划部署,20038-12,2004,20051-9,计划,可行性分析,文件准备,设立JCI办公室 参加芝加哥JCI培训 学习JCI标准,外部评估 市场化趋势 竞争性 技术层面 内部评估 服务链分析 财务框架 管理层与员工,自我评估 质量监控指标 JCI模拟检查,建立制度/流程 员工培训,评估,20031-7,56,JCI准备战略计划部署（续） 2,2005.10-2006.7,20068-11,200612.22,改进行动计划,保持符合标准,正式检查,改进时间安排表 指定负责人 修改P&P 继续自我评估 参加JCI培训,继续自我评估,正式检查,JCI复评,2009.1214-18,保持和提升,57,JCI我们做了什么?,根据标准制定制度和流程规范建立全面质量管理体系确定每个部门的服务内容、标准、要求,58,JCI带来的影响,建立安全的质量文化为管理决策建立数据库科室的合作互动环境安全同质化服务灾难（害）或群体事件应急,59,国际安全目标,目标1：病人身份确定,目标2：有效正确的交流,60,国际安全目标（续）,目标3：药物的合理处置,目标4：所有的处置正确、及时,61,国际安全目标（续）,目标5：院内感染最小化,目标6：防止坠床、跌倒,62,形成严格科学管理下的新技术、新方法运用的良好氛围，建立严格的审批制度。积极引入新的设备、设施，支持学科的创新和发展。建立学科交流交叉发展的机制 以已成立和将要成立的诊治中心为基础，建 立跨学科发展的运作模式。进一步充实完善全院医护的业务档案内容。强化医生权限和临床路径的管理，逐步建立医院统一的标准化诊治方案。,医疗质量是医院的生命,63,以CPC的形式认真分析总结临床医疗事件，并很好地加以总结。总结危重病人抢救治疗成功的病例。组织推广落实科室主任对医疗质量管理责任权限，规范科室业务学习。全面实施JCI标准，推广PDCA程序进行持续质量改进。,医疗质量是医院的生命(续),64,基本医疗是医院工作的基础也是医院社会价值 的主要体现，要做足做好 特需医疗是医院经营的一个重要方面： 国际医院自身形象提高 特需服务扩大、探索机制 凯尔会所试运行，规模至1000人 健康促进 获得资金和提高服务水准的很好途径,基本医疗与特需医疗是医院发展的协调和补充,65,倾斜政策，有效的考核和激励争取获得成立医院生物治疗医学研究所，并引入PI 的管理机制根据需要增大教学和研究的人、财、物投入进一步扩大已有的研究工作基础，争取IVF的国家批准，临床药物验证中心的良好运转。引进领军式的研究人才有规律、有效地开展教研组的教学活动,教学和科研是医院发展的基石,66,科主任职责的有效落实对科室的学科发展全面负责对科室的行政管理负责对科室人才梯队负责科主任的考核机制Attending组是科室组成部分是科室的运行单元，不是独立的和游离于科室的，科室依赖于各Attending组的有机结合而发展。Attending医师：服从大局和支持科室的工作，服从科主任的正确领导。,科室管理是医院良好运行的基本保证,67,* 建立业务人员、