人力资源管理师知识串讲宽带绩效应用原则

20112011人力资源管理师知识串讲 宽带绩效应用原则人力资源管理师知识串讲 宽带绩效应用原则 每年制定经营目标时 企业都会被高管年度经营目标困扰一番 尤每年制定经营目标时 企业都会被高管年度经营目标困扰一番 尤 其对于那些属于新兴市场 或者业务不稳定 受市场环境影响较大其对于那些属于新兴市场 或者业务不稳定 受市场环境影响较大 的行业 情况尤为激烈的行业 情况尤为激烈 而年终时 企业似乎又早预料到业绩目标不而年终时 企业似乎又早预料到业绩目标不 合理 就视情况给每位高管塞个红包 绩效考核办法似有实无 甚合理 就视情况给每位高管塞个红包 绩效考核办法似有实无 甚 至可能引起高管离职 至可能引起高管离职 下面将解释为何在传统考核办法下 业绩指标制定经常不合理下面将解释为何在传统考核办法下 业绩指标制定经常不合理 的原因 并介绍一种新的高管年度业绩指标的制定办法 这种方法的原因 并介绍一种新的高管年度业绩指标的制定办法 这种方法 可在一定程度上消除业绩指标制定的不合理性 因理念与可在一定程度上消除业绩指标制定的不合理性 因理念与 宽带薪宽带薪 酬酬 有相似之处 暂称之为有相似之处 暂称之为 宽带绩效宽带绩效 传统业绩指标制定方法的弊病传统业绩指标制定方法的弊病 传统方法在制定高管年度业绩指标时 通常会设定保本目标 传统方法在制定高管年度业绩指标时 通常会设定保本目标 基本目标和奋斗目标三项 保本目标决定高管能否获得绩效薪酬 基本目标和奋斗目标三项 保本目标决定高管能否获得绩效薪酬 基本目标决定高管可得绩效薪酬的比例 奋斗目标决定高管可得的基本目标决定高管可得绩效薪酬的比例 奋斗目标决定高管可得的 额外奖励 由于多种原因 保本目标和奋斗目标在大多数企业其实额外奖励 由于多种原因 保本目标和奋斗目标在大多数企业其实 形同虚设 比如完不成保本目标的高管 可能早就辞职或下台形同虚设 比如完不成保本目标的高管 可能早就辞职或下台 完成完成 业绩指标的高管在企业中非常少 能完成奋斗目标的企业高管更是业绩指标的高管在企业中非常少 能完成奋斗目标的企业高管更是 凤毛麟角 不说也罢 这里只考虑通常情况下 高管所得年度绩效凤毛麟角 不说也罢 这里只考虑通常情况下 高管所得年度绩效 薪酬的状况薪酬的状况 即保本目标与奋斗目标之间的区间即保本目标与奋斗目标之间的区间 传统方法中 高管实际所得绩效薪酬以是否完成业绩目标为标传统方法中 高管实际所得绩效薪酬以是否完成业绩目标为标 准分为两段 段绩效薪酬通常以准分为两段 段绩效薪酬通常以1 1倍绩效薪酬为基准计算 段通常以倍绩效薪酬为基准计算 段通常以 销售额 利润额 净利润等为基准计算奖金 而且 一般情况下 销售额 利润额 净利润等为基准计算奖金 而且 一般情况下 企业为强化激励 后者的奖励幅度要比前者大许多 企业为强化激励 后者的奖励幅度要比前者大许多 问题出来了 由于业绩目标值硬生生将两种完全不同的奖励方问题出来了 由于业绩目标值硬生生将两种完全不同的奖励方 式予以分离 前后激励效果落差较大 导致企业和高管在业绩目标式予以分离 前后激励效果落差较大 导致企业和高管在业绩目标 值的设定上都寸土不让 即便企业挟资源优势最后强行设立一个业值的设定上都寸土不让 即便企业挟资源优势最后强行设立一个业 绩目标值 在大多数高管眼里 也是过高不合理的 故而年终时必绩目标值 在大多数高管眼里 也是过高不合理的 故而年终时必 然发生高管奋起然发生高管奋起 控诉控诉 企业年初业绩目标制定不合理的事件 而企业年初业绩目标制定不合理的事件 而 企业通常也只能用红包或辛苦费的方式进行补偿 企业通常也只能用红包或辛苦费的方式进行补偿 企业为什么总喜欢将业绩目标值定得很高企业为什么总喜欢将业绩目标值定得很高 通常是过高通常是过高 最明显最明显 的一个原因是高目标会对高管有更强的驱动力 但我们知道驱动力的一个原因是高目标会对高管有更强的驱动力 但我们知道驱动力 最强的应该是最强的应该是 不仅高而且够得着不仅高而且够得着 的目标的目标 第二个原因是高目标看第二个原因是高目标看 起来比较宏伟 通常在国有企业比较容易发生起来比较宏伟 通常在国有企业比较容易发生 剩下一个原因就是企剩下一个原因就是企 业怕目标一旦低了 高管会过于轻易的完成目标 奖励高管多少倒业怕目标一旦低了 高管会过于轻易的完成目标 奖励高管多少倒 在其次 重要的是怕内部引发薪酬公平性问题 打击其他高管工作在其次 重要的是怕内部引发薪酬公平性问题 打击其他高管工作 的积极性 因为即便在理想情况下 高管年度业绩指标也无法预先的积极性 因为即便在理想情况下 高管年度业绩指标也无法预先 准确制定 尤其对于那些属于新兴市场 业务不稳定 投机性强 准确制定 尤其对于那些属于新兴市场 业务不稳定 投机性强 受政策或市场环境影响较大的行业 业绩指标的实现与否并不能完受政策或市场环境影响较大的行业 业绩指标的实现与否并不能完 全代表高管个人的素质和能力 比较典型的有外贸 物流 能源或全代表高管个人的素质和能力 比较典型的有外贸 物流 能源或 金属等 新华信这类咨询行业也是其中之一 企业内部开辟新业务 金属等 新华信这类咨询行业也是其中之一 企业内部开辟新业务 新市场时也是如此 新市场时也是如此 而高管希望将业绩目标定低的原因很简单 当然是低些容易完而高管希望将业绩目标定低的原因很简单 当然是低些容易完 成 高了拿不到钱成 高了拿不到钱 或者进一步说 目标越低 就越容易拿到高激励或者进一步说 目标越低 就越容易拿到高激励 段的奖金 如此一来 这一年度业绩指标就成了众矢之的 成了两段的奖金 如此一来 这一年度业绩指标就成了众矢之的 成了两 方争抢的桥头堡 当然通常的结果都是企业大占上风 定下一个很方争抢的桥头堡 当然通常的结果都是企业大占上风 定下一个很 高 而且不太容易实现的业绩指标 高 而且不太容易实现的业绩指标 宽带绩效就是针对这类情况设计的 它不仅能解决宽带绩效就是针对这类情况设计的 它不仅能解决 因高管完因高管完 成业绩指标获得不合理奖励 企业内部引发的薪酬不公平成业绩指标获得不合理奖励 企业内部引发的薪酬不公平 问题 问题 也能使也能使 高管在完成业绩指标时 获得比传统绩效考核更高的薪酬高管在完成业绩指标时 获得比传统绩效考核更高的薪酬 激励激励 而且操作简便 而且操作简便 宽带绩效的应用宽带绩效的应用 宽带绩效就是将单一业绩指标变为宽带 在实际操作中 我们宽带绩效就是将单一业绩指标变为宽带 在实际操作中 我们 通常只要设定两级指标 比如原业绩指标为通常只要设定两级指标 比如原业绩指标为10001000万万 事实上大家都知事实上大家都知 道道10001000万过高 正常情况下应该为万过高 正常情况下应该为800800万万 那么现在将业绩指标设 那么现在将业绩指标设 为为800800万和万和10001000万两级 我们可将万两级 我们可将800800万称为一级业绩指标 万称为一级业绩指标 10001000万万 为二级业绩指标 下面我们就以上述指标为例来说明这一方法的应为二级业绩指标 下面我们就以上述指标为例来说明这一方法的应 用 用 方法的重点在于一旦高管年终完成方法的重点在于一旦高管年终完成800800万 企业将先把高管万 企业将先把高管90 90 或或95 95 的绩效薪酬补足 用于鼓励高管先完成的绩效薪酬补足 用于鼓励高管先完成800800万的一级业绩指标 万的一级业绩指标 而而800800万至万至10001000万之间的绩效依旧以万之间的绩效依旧以1 1倍绩效薪酬为基准继续计算 倍绩效薪酬为基准继续计算 我们可以清楚看到 高管在宽带绩效下 与传统方法不同的是 我们可以清楚看到 高管在宽带绩效下 与传统方法不同的是 当高管的年度业绩达到当高管的年度业绩达到800800万时 其绩效薪酬有一个跳跃 基本靠近万时 其绩效薪酬有一个跳跃 基本靠近 1 1倍绩效薪酬倍绩效薪酬 而当高管完成而当高管完成10001000万指标时 事实上高管实际所得绩万指标时 事实上高管实际所得绩 效薪酬已超过效薪酬已超过1 1倍绩效薪酬 并且完成的业绩指标在倍绩效薪酬 并且完成的业绩指标在800 1000800 1000万之间万之间 时 绩效薪酬的增加是平缓的 我们可以这么来看 在这个案例里 时 绩效薪酬的增加是平缓的 我们可以这么来看 在这个案例里 800800万事实上才是被企业和高管都认可的正常年度业绩指标 一旦完万事实上才是被企业和高管都认可的正常年度业绩指标 一旦完 成成800800万 企业基本目标便完成了 高管绩效薪酬也可拿到了 超过万 企业基本目标便完成了 高管绩效薪酬也可拿到了 超过 800800万的部分 属于企业担心业绩的非正常增长设定的 万的部分 属于企业担心业绩的非正常增长设定的 如果企业业务比较稳定 如果企业业务比较稳定 10001000万的年度业绩指标本身比较科学 我万的年度业绩指标本身比较科学 我 们可以考虑将此区间设为们可以考虑将此区间设为800 1100800 1100万 当完成万 当完成800800万时 先发放万时 先发放80 80 或或85 85 的绩效薪酬 效果与以的绩效薪酬 效果与以10001000万为年度业绩指标是类似的 万为年度业绩指标是类似的 宽带绩效还有另一个强有力的优点宽带绩效还有另一个强有力的优点 它的薪酬发放方式更科它的薪酬发放方式更科 学 不仅具有延期兑付特征 同时还具备激励特征 应用的重点就学 不仅具有延期兑付特征 同时还具备激励特征 应用的重点就 是在月度发放绩效薪酬时 以较高级的业绩指标作为基准 而在年是在月度发放绩效薪酬时 以较高级的业绩指标作为基准 而在年 终又以完成目标作为总额发放的标准 使低级指标和高级指标各得终又以完成目标作为总额发放的标准 使低级指标和高级指标各得 其所 其所 传统方法中 企业每月总会截留高管一部分传统方法中 企业每月总会截留高管一部分 低则低则20 20 高则 高则50 50 的的 绩效薪酬年终发放 以起到延期兑付和约束作用 但这部分薪酬毕绩效薪酬年终发放 以起到延期兑付和约束作用 但这部分薪酬毕 竟是属于高管的 只是扣留而已 两者不仅会在截留比例上进行争竟是属于高管的 只是扣留而已 两者不仅会在截留比例上进行争 论 而且一旦离职 两者也会就是否返回 应返回多少讨价还价 论 而且一旦离职 两者也会就是否返回 应返回多少讨价还价 出现很多问题 宽带绩效的发放方式可以缓和这一问题 比如在以出现很多问题 宽带绩效的发放方式可以缓和这一问题 比如在以 上案例中 以上案例中 以800800万作为一级业绩目标 万作为一级业绩目标 10001000万作为二级业绩目标 万作为二级业绩目标 高管每月发放的绩效衡量指标以高管每月发放的绩效衡量指标以9696万万 1000 1000万万 12 12月月 万作为基准计算 万作为基准计算 显然由于显然由于9696万业绩目标的偏高和每月业绩的波动 高管必然只能拿万业绩目标的偏高和每月业绩的波动 高管必然只能拿 到部分比例的薪酬 这个比例最多不会超过一级和二级业绩目标的到部分比例的薪酬 这个比例最多不会超过一级和二级业绩目标的 比例比例 我们还可以进一步设定高管每月的绩效薪酬不得超过标准年度我们还可以进一步设定高管每月的绩效薪酬不得超过标准年度 绩效薪酬绩效薪酬 以月计算以月计算 年终予以补足 将此比例进一步降低 年终予以补足 将此比例进一步降低 以上这个案例还只是针对业绩较为稳定的企业 以上这个案例还只是针对业绩较为稳定的企业 800800万与万与10001000万万 之间差距不大之间差距不大 延期兑付也只适合高管总年薪较低的情况 只有约延期兑付也只适合高管总年薪较低的情况 只有约20 20 的的 延期兑付比例 事实上 对于高管总年薪越高 业务越不稳定 投延期兑付比例 事实上 对于高管总年薪越高 业务越不稳定 投 机性越强 机遇性越强 受政策或市场环境影响越大的行业 可将机性越强 机遇性越强 受政策或市场环境影响越大的行业 可将 一级和二级业绩目标值拉得越大 甚至可以设置三级业绩目标 这一级和二级业绩目标值拉得越大 甚至可以设置三级业绩目标 这 样对于高管的延期兑付和激励效应也越强 比如设定以样对于高管的延期兑付和激励效应也越强 比如设定以300300万为一级 万为一级 600600万为二级 万为二级 900900万为三级业绩指标 达到万为三级业绩指标 达到300300万时先发齐万时先发齐50 50 绩效绩效 年薪年薪 达到达到600600万先发齐万先发齐 90 90 绩效年薪 假如年终完成了绩效年薪 假如年终完成了360360万 我们万 我们 可看到 高管实际在年终可拿到可看到 高管实际在年终可拿到57 57 的绩效年薪的绩效年薪 50 360 300 50 360 300 900 100 900 100 而在年前则只拿到 而在年前则只拿到40 40 的绩效年薪的绩效年薪 当年终完成当年终完成660660万万 时 高管年终实际可拿到时 高管年终实际可拿到97 97 的绩效年薪的绩效年薪 90 660 600 900 100 90 660 600 900 100 而在年前则只拿到而在年前则只拿到73 73 的绩效年薪