日产管理の方针管理- PPT课件

可编辑 方针管理 内部资料 1 可编辑 方针管理背景 日产公司的方针管理与美国最早提出的目标管理都是将总体目标级展开 设定各级目标 以调动各级的积极性 最终实现总体目标 但目标管理主要是重视结果目标是否实现 而日产公司的方针管理既重视目标的结果 更重视实现目标的过程 通过对过程的管理 保正目标的实现 日产的方针管理也是吸取了TQC的观点 质量管理的对象应该是过程 而不是结果 结果所反映的问题 只能防止再发生 应该是先预防 从源头开始采取措施 三 方针管理 2 可编辑 三 方針管理 为了有效地达成目标 而采取的有组织的活动 方針管理是什么 1 全員参加 2 提高工作质量和企业问题解决能力 3 可编辑 方針管理的基本 在工厂内实施作为基础的日常管理 日常管理 方針管理 4 可编辑 方针管理 将领导的方针贯穿到全公司 步调一致 拧成一股绳 进行PDCA循环 攻克难关 去实现达成目标 管理就是进行PDCA循环 PDCA循环 管理循环 不只是目标的展开 为了达成目标 还要进行方策的展开 5 可编辑 方针构成 3要素 方针 方策 目标 课题 目标名 目标值 为了达成目标 把执行的活动具体化 针对经营方针或者上级方针 为了实现目标 在与之相对应的方策内容中 本部门必须开展的活动 以及为了本部门或其他部们的业务改善 本部门所必须开展的事项 课题所决定的活动在一定期间内应该达到的水平或者应达到的成果 多数情况下用数字表示 6 可编辑 方针展开 总裁 副总裁 事业部副总 厂长 部长 科长 班长 担负人 实施计划实施事项日程计划 总裁方针目标方策 部门长方针目标方策 厂长方针目标方策 部长 科长方针目标方策 7 可编辑 方針展开的想法 8 可编辑 目标方策展开图 方式A 9 可编辑 目标 方策展开图 方式B 10 可编辑 什么是 使用方针管理推进工作 11 可编辑 方针管理与目标管理的不同点 方针管理 目标管理 管理的性质 目标与方策 不仅分解目标 还要分解方策对于目标达成 方策未达成的情况 即只看结果好的情况 目标管理内因不明 而方针管理则条理鲜明 这样就可以防止只看结果的经营 只有结果OK 但没有体现出真正的实际情况 也就是问题点 主要通过上下沟通来设定目标 通过与上下左右的沟通来策划和展开目标和方针 不只是结果 更重视实施过程 针对目标 结果 明确相应方策 要因 的管理和结果相比 更重视实施过程 工作方法 的管理 重视结果将目标分解到下级后 只看结果的管理 如果做法出错的话 会变成 煽动式管理 只管理目标 不管理方策 与周围关系 12 可编辑 方針管理和日常管理 13 可编辑 管理项目 为了判断是否按目的在实施和采取必要的处置 ACTION 而规定的项目 评价尺度 就是为了不断PDCA循环的评价尺度 只要管理项目是定量的就能够把握计划与实绩的差异 并采取快速响应的处置 对不能定量化的项目 则必须明确报告方法及确认周期 明确定性的评价标准 14 可编辑 管理项目的种类 质量 工作的质量 是否得到确保 把握结果的管理项目 要因系是否得到圆满管理 把握确保质量的手段的管理项目 在日产全部定义为 管理项目 且在其前面标明 管理项目 以区别结果系 要因系 15 可编辑 日常管理 方针管理的结果系 要因系管理项目的关联 结果的管理项目 原因的管理项目 日常管理 方针管理 希望维持的销售台数 合格品率 索赔件数等管理水平是确定的 将其产生过程之构成要素 人 物 设备 的状态进行管理的项目管理水平是确定的 希望改善的制品不良率 损耗费 新产品的销售金額等目标值是确定的 改善方策及细节展开的各项完成度 进展情况的管理项目在每个方策及细节展开项目上 实行目标水平或目标值是确定的 16 可编辑 诊断 使用方针管理是要通过检查企业的健康状况来判断管理状况 对上级的经营方针被诊部门是否确实领会 针对受诊部门担当者所承担的业务和应解决的课题 给予他们以契机 让他们去创意去下功夫 去考虑更贴切的方法 把工作用更有效的方法去改善 诊断者在确认受诊者业务目标达成状况的同时 也能明确需要指导和支援的内容 领导亲自去现场后 通过与受诊部门进行对话 以求得到受诊部门对领导意图的彻底理解 诊断的目的 17 可编辑 诊断的种类 18 可编辑 改善和管理的作用 結果 時間 管理 管理 管理 管理 改善 改善 改善 現状 理想 19 可编辑 决定目标 决定目标达成的对策 进行教育培训 工作的实施 计划 实行 管理周期的4个步骤 循环的运行方式 确认实施状況 結果 处置 确认 处置 20 可编辑 循环 21 可编辑 目标方策展开图 22 可编辑 目标 方策系統图 目标 方策 目标 方策 目标 方策 目标 方策 目标 方策 目标 方策 目标 方策 目标 厂長 車間主任 班長 23 可编辑 活动计划书 2004年厂活動计划 24 可编辑 目标 1 目标値用結果定量地設定 2 最少每月检查 次 要设定可以实现的目标值 3 设定目标値要根据过去的实绩 考虑现有实力进行設定 25 可编辑 方策 针对目标值设定多个具体的方策 研究可行性及效果后 选定最佳方案 用 通过 以 这种形式 明确目的和手段 方策的表述方式要让人一看就能有具体的行动对策 26 可编辑 班長的活动计划书 27 可编辑 方針管理的管理图 28 可编辑 日常管理的管理图 29 可编辑 总结表例子 节约熱量 累計 0 50 100 150 200 250 01 4 5 6 7 8 9 億 目標 実績 节约提案的実施率 0 20 40 60 80 100 120 01 4 5 6 7 8 9 目標 実績 目标名 实施 方策 和目標値的对比 管理項目 総合評価 評価 評価 推进节能 目標値 节约热量 总结 做得好的地方 做得不好的地方 今后的打算 00年开始实施的节约项目达到了目标值 有计划地进行节能 尽管对漏气进行了修理 漏气现象没有减少 继续实施递减提案 集中解决焊接车间的漏气问题 30 可编辑 评价 目标值 方策的完成评价累計或平均値为 目标的110 以上 十分满意 目标的100 以上 比较满意 管理水准线以内 比较不满意 管理水准线以外 不满意 31 可编辑 毎月 循环 32 可编辑 方針管理的组织 工場長 部長 科長 係長 工長 工場運営方針 工場中期経営計画 对前一年的回顾 他 工場的暂定目標値提示 年度工場長方針 年度工場活動計画 工場長 部長方針的科長展開 对目標进行对策讨论 年度部活動計画 对前一年的回顾 年度科活動計画 係 組 実施 推進会議 工場長診断 上半年末 年度末 部 科経営会議 方針制定 方針展開 実施 評価 処置 对前一年的回顾 33 可编辑 年度活動計画的制定日程 工場中期計画的重新研究 工場活動計画解説書作成管理項目一覧表作成重点項目実行計画書作成工場活動計画 策定 工場活動計画的科長展開 由工場長进行部長診断 由工場長进行科長診断 前年度部活動的回顾 前年