惠普台式打印机供应链模式的构建.doc

惠普台式打印机供应链模式的构建一、惠普台式打印机供应链模式改造前 （一）惠普台式打印机业务概况惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。 （二）惠普台式打印机改造前供应链模式图v 产品销往欧洲、亚太和北美。v 完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。v 为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。v 欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。v 用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平。（三）惠普打印机特点与构建的供应链类型v 特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年）。所以为功能型产品。v 供应链类型：效率型供应链 因为生产功能型产品的企业主要的目的是尽量减少成本，而效率型供应链体现了供应链的物理功能，以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。（四）惠普供应链优化前的突出问题 1.分销中心安全库存过多采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。 2.供应链反应慢，组织混乱，服务质量低 不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，产品的运输时间过长，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 3.占用大量资金 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 （五）问题的关键因素： 长鞭效应，不确定性是引起长鞭效应的主要原因之一，来源于三个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。案例中惠普需求的不确定性导致了它不得不使用备货生产，使得分销中心成为有大量安全库存的库存点。在三个不确定性中最难控制的正是需求的不确定性。二、解决方案 方案一：快速反应策略（QR） QR是对客户需求做出快速反应，通过提高供应链整体运作效率减少供应链总体反应时间，以减少库存降低成本。 为此惠普必须改变传统的经营方式、经营意识和组织结构，开发和应用现代信息处理技术，与供应链成员建立战略合作伙伴关系，充分的信息共享。而供应商必须降低生产周期、降低商品库存。 优点：提高销售额。降低管理费用、减少损失及流通费,提高客户服务水平。更好地计划生产，加快库存周转。 缺点：供应商和零售商都受到了新的贸易方式的威胁。方案二：有效客户反应策略（ECR） ECR是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密集合作的一种供应链管理策略。 优点：节约直接成本节约财务成本（惠普若实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少11%，货仓费用减少13%，总盈利增加5.5%。而其供应商及分销商销售额增加5%，毛利增加3%。 缺点：此策略适合食品企业，对于惠普并不适应。方案三：基于CPFR流程的订单预测 它强调利用协同合作所获得的实时信息来进行预测，减少不少确定性因素影响，提升预测的准确性，以降低不必要的库存成本。 优点：惠普可以针对不同的需求来有效分配产能，并降低安全库存。买方可通过订单预测来调整库存策略与采购的数量。 缺点：实施CPFR并不是单独一家企业的事，而是该企业与其供货商或是其顾客共同的问题。惠普采取的策略：延迟策略 延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。 案例中，惠普在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中 。惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。 此外，惠普在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，提高服务水平。 三、 改造方案（一）惠普台式打印机改造后供应链模式图这个新的供应链中，在温哥华生产通用打印机（中间产品），分销中心进行定制化工作。 1.温哥华惠普公司完成主要的生产制造过程，包括印刷电路板组装与测试和总机装配。PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。 2.分销中心 通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化（D C -Localization）。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件。四、解决方案评价延迟方案 把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。优点：v 降低库存和库存成本v 提高供应链的柔性v 提高服务水平v 本地化物料可以当地采购，降低成本缺点：v 增加了配送中心的工作量产品及其配送流程的重新设计v 增加产品的制造成本v 相关设备的投资v 相关人员的培训五、改造方案效果改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。 安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美