如何提高培训效果9章.doc

如何提高培训效果（一）“为什么企业培训投入不少，却常常效果不彰？”面对这个带有普遍性的难题，向大家推荐一种超速直向培训六步法。其基本观点是：（1）只对能带来收益（企业或个人）的项目投入。如果我们把企业培训分成“知识普及类”和“绩效收益类”，则企业培训的主力一定要放到后者上。（2）加强资源投入监控，重要资源分阶段投入。就像风险投资一样，为减少风险，一定要“考核投资再考核再投资”，逐步提高，够用就好。（3）把花钱的对象由“讲师”变成“学员”，尤其是“关键的少数学员”。带来效益、解决瓶颈的往往是企业中的少数，对他们的重点投入，往往会远胜于面面俱到的培训。即培训要“发动正确的人，学习正确的事”。“超速直向培训法”的核心理念就是“直达培训目标，不走无效弯路”。执行这个理念的培训思路如下：企业培训的目标是“改善企业行为，在企业发展中培训人”。所以培训的最初定位，必定是“企业的绩效”，而不仅是“个人的绩效”。企业培训的切入点是“解决影响企业发展的瓶颈问题”，而不仅是“满足岗位需求”。后者往往会把培训视野局限于某个人、某个岗位上，而忽视了企业的整体发展需要。企业培训的知识源是以“企业内部的运营实践”为主。与学员本身经历相关、与企业知识基础相融的培训内容才能被学员吸收、运用，所以培训的主要实施方法就是：“辅助人创造气氛，学员创造知识”。培训师、组织者、各级领导都是辅助者，而学员者是主角。这里，我将大纲发表出来。如果大伙感兴趣，我陆续将内容发表，与大家共享。第一章培训为什么变成“赔”训-低效培训七大误区学员上课为啥打毛衣-培训目标不明确讲得不错，可惜不太适用-培训内容不对味电教化外壳下的古董-培训方式不适合老板也该来听课-谁该参与培训 “即插”为啥不能“即用”-培训环境不适合只买对的，不买贵的-企业资源不能充分利用废铁是怎样炼成的-培训效果不彰七颗扣子都系错了怎么办-解开七大误区的连环扣第二章 “赔”训者，向后转超速直向培训的特点当世界都向左的时候，您可以向右对人的培训，还是对企业的培训ADT不是有求必应的“独行侠”ADT与传统企业培训大比拼第三章 培训一定有诀窍-超速直向培训实施七大原则向光性原则研发性原则游击战原则篮球赛原则浅水区原则撑杆跳原则乘地铁原则第四章 各就各位，现在开始ADT超速直向培训六步法ADT实施速览确定目标挑选学员邀请考核者和指导者制订学习计划实施学习计划考核及后续安排第五章超速直向培训经典模式阐释-ADT项目设计举例ADT在三类培训中的比较分析销售培训的短期解决方案高级经理人的领导力突破面向未来的组织变革新员工环境适应性培训-技能类单一课程快速设计库存补货管理培训知识类单一课程快速设计输液式学习法ADT的特殊应用ZGSH集团营销培训案例海尔集团员工在职培训案例第六章用好ADT必须“洗脑”-29张ADT的思维牌培训师篇第1张牌 培训师等于导师吗-反思自身定位第2张牌 把学员当成咨询顾问-效果保障秘诀之一第3张牌 人才是淘汰出来的-效果保障秘诀之二第4张牌 企业不缺智慧，只少智库-效果保障秘诀之三第5张牌 在线学习不错，就是效果不彰-培训形式新解之一第6张牌 米的妈妈是谁-培训形式新解之二第7张牌 培训师就是无限公司-培训师的自画像第8张牌 客情不常真-好培训师的另类标准老板篇第9张牌 您是第几只林中鸟-再思培训之用第10张牌 老板永远是对的-决策者的价值第11张牌 脖子以上越多越好-培训投资秘诀第12张牌 乌龟常常会跑赢兔子-选择培训师秘诀第13张牌 留人不能靠培训-破解用人误区之一第14张牌 员工经常是错的-破解用人误区之二第15张牌 管理者是成败关键-破解用人误区之三培训主管篇第16张牌 培训主管是一号学员-培训好培训部门第17张牌 屠龙技虽好，但是龙在哪里-定位好培训需求第18张牌 失败总在开始前-培训设计决定成败第19张牌 去哪里学外语最快-选好培训环境第20张牌 换个老师，培训就会成功吗-培训部门要会检讨第21张牌 培训课程是“麦当劳”还是“自助餐”-培训要内外兼修第22张牌 先接短板还是先补桶底-找到培训的核心主题学员篇第23张牌 学员不是影院观众-学员自身定位第24张牌 满意率为啥那么高-认清无益宣传第25张牌 “小核桃”与“大葫芦”-理论结合实际第26张牌 鱼翅为啥没味道-准备虚心求知第27张牌 职业生涯规划不是万金油-短期目标很重要第28张牌 谁是你的“孙海平”-寻找工作教练第29张牌 如果没有骨头猎狗会学习吗-确立学习激励如何提高培训效果（二）第一章培训为什么变成“赔”训低效培训七大误区 企业需要培训，这一点绝大部分企业家们已达成共识。然而企业需要什么样的培训以及怎样培训，却是很多企业“赔钱也没弄明白的教训”。 企业的培训从组织形式上，可分为内部培训、公开课程、CBT学习、研讨会等形式；这些培训都由人力资源管理部门主导筹划，以企业绩效为主要考虑的项目。这些企业培训是当今培训市场的主要消费力量，但更是很多企业家“让我喜欢让我忧”的问题。企业本想通过培训“炼”出合格的员工，但很多粗制滥造的培训却告诉企业家们：“废铁是怎样炼成的”! 我们只有从企业培训设计出发，追根溯源，来揭开企业培训的“七大误区”！ 在新经济时代，知识不仅仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资源，而且是当今惟一有意义的一种资源。彼得.杜拉克 短短两百年的时间，人类以一种前所未有的姿态完全颠覆了过去上万年积累下来的财富总和，而新经济时代的经济增长更是扑面而来的窒息，知识本身已经成为被淘汰的对象，反映在军事领域上是知识更替，多兵种对抗，信息竞争。 但仍有一些企业所有者和高级管理人员却未真正意识到知识的力量，在人才培育机制建设上远远落后于企业发展的进程，在企业发展与人才需求之间形成一个越来越大的鸿沟，也就是人们常说的人才断层。 最严重的问题是许多的企业所有者或经营者的思路都是在市场上找人才，“自家拥有三亩田，偏等他家供余粮”，最后人才断层的问题也随着企业经营问题的恶化一起寿终正寝。西方发达国家在人才培育机制上远远要比我们超前，以英国为例，英国的很多组织每年投入其经营收入的23作为培训的专项开支，目的不言自明。 企业需要培训，这一点绝大部分企业家们已达成共识。然而企业需要什么样的培训以及怎样培训，却是很多企业“赔钱也没弄明白的教训”。 企业的培训从组织形式上，可分为内部培训、公开课程、CBT学习、研讨会等形式；这些培训都由人力资源管理部门主导筹划，以企业绩效为主要考虑的项目。这些企业培训是当今培训市场的主要消费力量，但更是很多企业家“让我喜欢让我忧”的问题。 企业本想通过培训“炼”出合格的员工，但很多粗制滥造的培训却告诉企业家们：“废铁是怎样炼成的”! 我们只有从企业培训设计出发，追根溯源，来揭开企业培训的“七大误区”！ 学员上课为啥打毛衣培训目标不明确 儿童因为乐趣而学习，成人因为利益而学习。培训的需求定位不准，培训一开始就已经步入歧途，再完美的培训造就的也只能是完美的错误。目击 某公司安排员工参加培训，但没有说明培训目的，员工也不知道公司为什么安排自己培训，认为听听也没有坏处；有的学员上课时总坐在后头，老师安排的练习不愿意做，课堂讨论也不参与；甚至有的女学员在上课时一边听老师讲故事，一边打毛衣。由于是公司的安排，学员将培训作为可有可无的事情，培训对他们而言没有什么意义。反省 一句广告词说得好：“不要广而告之，而要有的放矢”。很多企业人力资源部门组织员工培训的行为，就像是撒大网捞小鱼。只知鱼的模糊位置，就不管三七二十一，撒下培训的大网。这实际上是连培训最基本的目标都没有认识清楚。 一、企业培训的最大局限 问：企业培训有什么用？ 答：增加员工的知识、技能等； 问：那么，增加知识技能又有什么用？ 答：提高员工工作能力以后，就可以改善工作表现呀。 问：那么改善工作表现有什么用？ 答：为企业创造更多效益，企业就发展更快啦！ 上面这一问一答，听起来可能感觉很自然，不会有什么问题，因为绝大多数企业培训就是按这种逻辑来撒网的。 这种逻辑本身没有什么问题，但这种逻辑成立需要两个条件： 1.培训会促进员工能力的提高，满足个人发展的需要； 2.员工能力提高也会对企业发展有利，满足企业发展的需要。 从目标角度来理解，培训的目标就是由个人目标与企业目标两方面组成的。 传统企业培训逻辑就是：培训有助于实现员工个人发展，而个人发展又一定会促进企业发展这一目标的实现。所以，为发展员工能力而设计的培训，一定会有助于企业的发展。于是，企业的培训目标堂而皇之地简单化为“促进员工的发展”。 这种逻辑的产物就是前面的“目击”所描述的现象！ 只把眼睛盯到人的身上，是目前企业培训的最大局限所在。 其潜在的两个假设是： （1）培训满足个人目标； （2）个人目标与企业目标一致。 而实际上，传统企业培训常常不能满足这两个假设。 二、学习的秘密 科学家研究表明，主要有以下四种动机因素影响着成人的学习行为： 外在预期：譬如说，一个受训者是应高级经理或CEO的要求来参加培训。 紧迫感：建立适度的急迫感会激励受训者积极的应对各种挑战，从而大大加快学习进程和效果。 个人提升：许多受训者参加培训是为了发展和提升个人的职场前景。 学习氛围：内外环境的激励，促使学员迸发更大的热情投入学习之中。 所以，如果学员在培训中感受不到四种因素的影响，学习效果就不可能达到预期的效果。 “儿童因为乐趣而学习，成人因为利益而学习。” 首先，培训必须对学员有用，或者说学员能从中看到个人的未来价值，才会激发学习的动机。 其次，个人学习的成果，也会受到某种机制的鼓励，以便应用到企业工作之中。 如果培训的设计缺乏对个人的吸引；如果企业缺乏管理工具和企业文化来激励个人对于所学的实践，那么，培训就一定收效甚微。 整个培训设计一定是一个互动的有机体，既要有企业的目标，也要有企业受训成员的目标， 只有能够协调和满足这个互动有机体的利益与目标，整个培训目标才有可能实现。 而传统企业培训先天的局限性就成为其培训效果的最大制约，它直接隔离了企业目标与个人目标的和谐关系，设计之初的愿望与实施过程无法统一。 培训有两大积极的价值，其中价值之一就在于培训是防止企业人才断层而设计的，其前提是对熟悉企业经营状况和行业的环境的人才适应新的竞争环境，补充竞争能力和执行能力；第二个价值就在于培训能推动组织文化建设，超前扩张人力资源，形成团队合力，由此提升组织的核心竞争能力和拉动团队绩效。 而事实上，培训还有一个很强大的外部功能是，测试出以往人力资源工作的效果。没有人能够相信一个培训状态中的员工打毛衣会对自己的工作认真负责，因为培训时学员身份不是学生，而是企业的员工，同时还应该是一个问题的发现者和解决者。一个将机会不当机会的学员不可能指望他去解决什么业务发展和企业发展难题，因为他是得过且过的，没有培训需求。 培训设计的三步曲就是：“需求决定目标，目标决定内容，内容决定形式。” 培训的需求定位不准，培训一开始就已经步入歧途，再完美的培训造就的也只能是完美的错误。建议 再问一遍，企业为什么要实施培训？ 我们越过中间环节，给出最直接也最简洁的答案，就是：“为企业创造价值”。 一、个人发展历程就是企业发展历程的缩影 一切培训的出发点和终结点，一定是企业的利益。 培训必须以促进企业发展为终极目标。进行员工培训是为企业培训。这是企业组织的事情而非个人的事情。传统的企业培训是通过实现个人目标来实现企业目标，个人目标成为连接企业培训和企业目标的桥梁，受训员工一旦不合作，企业目标就无法实现，培训效果可想而知。如果将培训分为“人”、“培训”、“企业”三个要素的话，那么，传统企业培训逻辑就是图1-1： 而新型的企业培训逻辑应该是图1-2： 新型的培训一定要超越个人，向企业目标看齐。在企业发展的过程中实现个人目标。 培训设计的关键点也是其最巧妙点，就是要实现“将企业目标嵌入个人目标”，个人发展历程就是企业发展历程的缩影。 人的改变及发展，不是一蹴而就的；企业的变革及发展更是需要渐进的过程，需要时间。培训的目标如果只顾眼前，效果就会后继乏力；如果只想明天，则会缺少立足点，即时驱动力不强。所以，真正富于成效的培训目标应该是既照顾眼前，又涉及未来；既解决现实问题，又考虑远景发展。 而培训的设计，一定要脱胎于企业的战略，结合企业的管理工具和企业文化。同时要面向明天，超越企业今天的情景。 二、在企业发展中培养人 常有人力资源主管抱怨：培训效果不持久。其实问题的产生不仅在于企业，还在于培训者，更在于规划设计培训的人人力资源主管本身。 有的人力资源主管在培训设计时，就没有考虑其个人目标与企业目标的融合，没有考虑短期目标与长期目标的一致，奢望培训效果会超越设计的初衷就只能是镜花水月。 再完美的执行也挽救不了错误的决策，再完美的培训也纠正不了错误的目标。目标最初设定时没有考虑明天，培训保质期里就没有明天。 所以，优秀的培训必须体现持续的效果，使人在持续的改善中进步；使企业在持续的改善中前行。 归根结底，培训设计的基本逻辑是：实现企业持续的改善，在企业发展的过程中培养人。 培训目标要实现两个统一：个人目标与企业目标的统一，短期目标与长期目标的统一。 注意，这里的短期目标既包括个人的，也包括企业的。长期目标也是两者皆有。 “需求决定目标，目标决定内容”目标明确了，那么培训到底应该学如何提高培训效果（三）讲得不错，可惜不太适用-培训内容不对味 现在的培训，很多变成了讲师的个人表演：不管学员需要与否，不管与主题是否相关，都在培训过程中加入大量的故事、游戏。甚至是已经成了“评书连播”了。目击 培训后第一天：“讲得实在是太精彩了！今天开始要好好实践一下！” 培训后第五天：“好像培训的内容使用起来有点困难，变通一下吧” 培训后第十天：“培训老师讲得不错，可惜不太适用；还按老办法来吧。”反省 企业是典型的经济动物，没有收益的事根本就不应该做。培训是企业最有效益的投资之一，其直接产出有三种形式：即知识、技能、态度。而承担这三种产出的载体是人，所以，关键的关键还是人。 一、培训实施的风险所在 传统企业培训的实现过程往往是： 第一步：选择课程。人力资源部门根据调研等方法确定不同部门员工（或管理层）的学习需要，来选择相应的课程主题及培训讲师。 第二步：内容安排。课程具体内容由讲师设计并安排。而且一般情形是不针对学员需要的自主安排。即所谓“一篇讲稿天下传”的另类“千篇一律”。 第三步：教学讲授。通过课堂教学的模式传授给学员。知识性内容往往集中上课，技能性的可以实地演练，态度或动机性的可以体验式活动。有的可能还有课后考核，但多数流于形式。 当然，在整个培训过程中，根据不同企业情况可能会有所差异；如果是企业内部讲师，则可能会更多的考虑一些企业的实际需求及学员的学习水平。 而这三个步骤代表了绝大多数企业的实际做法。 这种实施过程最大的风险，在于把“教学内容安排”及“教学讲授”这两大培训重点都交由讲师完成。 内容由讲师设定。那么，讲师设定的内容是否能够满足学员需要？ 讲授由讲师完成。讲师的教学方式是否真的能够适应学员的特点？ 前面“目击”的案例，实际上就是企业培训最常见的症结所在：“老师讲得水滔滔，一到用时乱糟糟”。 这并不是讲师的过错，培训是一个综合项目，不要指望讲师一个人改变人力资源的结构，更不要指望靠培训师一个人扭转一个企业已经形成的思维习惯，这些都是不现实的。 传统的培训项目，只看大方向，不关心内容；只选人，不关注培训过程及效果。 培训是一个多兵种作战的大战役，人力资源需求部门递交报告给人力资源主管，人力资源主管调研并设计培训内容，然后独立或者与递交申请部门共同完成选材，再与培训师协调，制定培训目标，完成培训设计，并跟踪培训，进行绩效评估。 培训项目的大方向与内容相比较很好把握，就像盈利这样的目标谁都会提出来；只选人，不管过程控制，也必然不会有什么有价值的效果；最后的整个培训项目，就只能是目标等同于口号，而人力资源部门的培训项目也就成为企业资源浪费源。 二、培训师真正了解企业需求吗 由于培训市场的现状，从某种程度上说，培训师本身就是其内容的代言人。所以关注培训内容，就必须关注培训师。 按常见的分类法，培训师可分为实战派和学院派两大类。 实战派讲师的个人经验更为丰富，而学院派讲师的理论性更强。 一般来说，具有实战经验的老师容易和学员产生共同语言，可以提供给学员经验借鉴。他们的缺点就是内容缺乏一定的理论高度；学员不易将讲师的经验转化为自己的实践。 学院派讲师一般有较深厚的理论功底和较强的研究分析能力，教学内容经过理论提炼具有普遍意义；但是却缺乏实践经验，内容比较抽象。 但无论是实战派还是学院派，对于学员而言都不重要，重要的是培训内容要“听得懂，用得上”！ 所以，培训内容设计的第一步，是要了解学员需求，更要了解企业需求。 但是，在现在这种培训机制下，讲师能真正了解学员需求吗？能真正了解企业需求吗？ 三、培训与个人秀 培训要遵从成人学习的科学原则，我们列示如下，大家可以对照一下，传统企业培训做法满足了几条： 成人是自我引导的，当培训师引导他们去获得与自身相关联的知识或者为这些活动提供便利时，他们会学得最好。 成人需要将他新的学习和生活经历联系起来，也就是说，受训者所学必须和他的工作或个人经历有关。他的自身的经历或知识能给他带来提示。 成人以目标为导向，他们需要清楚地知道培训会带来的好处及价值所在。因此，培训师必须清楚地阐明培训项目的各个要素，以及在各个阶段如何引导受训者一步步朝向目标前进。 成人非常务实，他们会对学习过程中对他们日常工作和生活最有帮助的方面格外关注。 成人需要对他们的知识和经历尊重。培训活动作为一个充满民主的过程，培训师和受训者是平等地参与其中的。并且能对培训各阶段的结构、内容、进度同等自由地发表意见。 现在的很多培训，俨然变成了讲师的个人表演：不管学员需要与否，不管与主题相关与否，都在培训过程中强行加入大量的故事、游戏，甚至已经使培训变成了“评书连播”。学员在整个培训过程中得到的只是开怀一笑，回去后，问问今天到底学了一些什么，却是一脸茫然。整个培训项目不过是“一笑而过”，谈后续的知识转化能力就更是奢望的事情。建议 那么，什么才是适当的培训内容？应该怎样设计内容？ 一、创造性学习 传统企业培训主要是采取外聘讲师或是内部讲师授课的形式，不论是集中课堂教学，还是现场示范；其主要思路，都是由讲师设计内容，学员被动接受。但是，学习不只是一个学习者被动接受的过程，更是学习者把讲授内容融会进自己已有的知识体系，加以消化吸收并二次创造的过程。 能创造性应用出来的知识，才是真正领会的知识。而记到本子上，听到耳朵里的信息，如果没有真正的转化为自己的知识，都只能是摆设的花瓶-中看不中用。 有效的培训内容，必须满足员工的工作需要。员工看见其价值，看得见其利益，才会认真参与，全身心学习； 有效的培训内容，更要适应企业发展的需要。企业看得见利益，看得见回报，当然会积极投资，全力配合。 所以，必须立足于为企业带来效益来设计培训内容，在企业的回报中，同时包括个人的能力、素质发展。 二、培训内容培训师 传统企业培训实施的流程如下图： 传统企业培训以讲师讲授为支撑平台，既忽视了学员与企业协同发展的需要，也放弃了人力资源部门对培训的全程控制。 新型的培训内容克服了这种风险和缺陷，协调了学员的需求与企业发展需求和谐度，并加强了人力资源部门对培训过程的控制。其设计应遵循以下过程图和原则： 以推动企业绩效提高为设计的核心要素，一切围绕企业发展来设计培训内容。在企业发展中锻炼人，提高学员的能力。 讲师的任务不是讲授，而是在培训项目的实施过程中，提供动态的指导。当培训项目需要进行知识方面的传授时，人力资源部门就邀请此方面的专家；如果需要提高员工技能时，就从企业内外寻找技能讲师；如果需要激励学员热情、提升团队素质时，就寻求相关的咨询师或辅导师。 人力资源部门另一个重要使命就是推动企业管理工具和企业文化的发展，以利于培训发挥效果并使效果内化为企业持续的运营实践。 这种培训逻辑可以描述如下图1-4。 培训内容的改革，必须从培训理念改革开始。要将“培训内容=培训师”的理念升级成“培训内容=企业绩效”的思想。 对人力资源部门而言，看不见企业进步的培训项目，就是失败的培训项目。按照这样的思维来编排培训内容可以切实为企业带来效益，并减少讲师个人知识体系的局限。 内容决定形式。设定再好的培训内容，也只是整个培训工作的冰山一角，远不是全部，如何贯彻内容才是培训实施中的重中之重。如何提高培训效果（四）电教化外壳下的古董培训方式不明确 传统培训方式倾向于过度的正规化、标准化，忽视学员个性化需求。所以，常会使培训中的学员们“课堂上有声有色，课堂外束手无策”。目击 一人一桌加一椅， 紧张忙碌抄笔记。 学员彼此少交流， 偶尔讨论三两句。反省 传统企业培训形式，按地点可以分为“户外体验式培训”与“室内培训”；按教学风格可分为“讲授式”与“操练式”等。 一、电教化外壳下 由于各种条件所限，绝大多数的培训仍以“室内讲授式”为主。 而室内讲授最常见的情景就如“目击”所描绘的样子。 实际上，这种脱胎于正规学校教育的传统企业培训模式，其典型的实施方法是单向的、标准化的、填鸭式的和局限于教室的。 这种培训方式倾向于过度的正规化、标准化，忽视学员个性化需求，常使培训中的学员们“课堂上有声有色，课堂外束手无策”。 电教化设备取代了黑板粉笔，计算机与网络解决了空间隔阂。但这些现代工具包装起来的，仍是以教师为主角的传统企业培训模式。 传统企业培训模式无论是教学形式，还是组织形式都问题重生，是构成企业培训效率低下、效果不佳的重要原因。 二、三位一体的大脑理论 脑科学研究领域最大的成果之一，就是三位一体的大脑理论。根据该理论，大脑由三个相互联系的功能区域组成： 爬行脑-本能的、反复的和动物式的功能； 边缘系统-社会的、情绪的、长期记忆的功能； 大脑皮层-思考、学习和创造性解决问题的功能。 我们要想优化学习效果，就必须通过各种方法“触动”学习的“扳机”，使之由爬行脑上升为大脑皮层。 由下图所示可知，越是创造性的、系统化的学习行为，其学习效率及效果就越高。 所以，根据三位一体的大脑理论，要提高学习成效，需要遵循以下建议： 营造减少压力的学习环境，创造积极的学习情绪； 提供问答式训练，刺激学员去思考，并自主建立新老知识相互联系，以构建新的思维逻辑； 通过构建学习团队，使培训变得社会化。在交流互动中创造学习的气氛与智慧的火花； 让学员离开座位，给他们提供进行身体运动的机会，并使身体运动融入学习活动中。 尽量营造出一个完整的真实世界的场景，使学员可以完全地沉浸于其中，在各个层次上同时开启各种感官参与学习。建议 那么，什么样的企业培训形式才是高效的呢？怎样组织这些培训形式呢？ 一、互动型手段受欢迎 国内某权威网站2004年调查显示，前十大最受欢迎的培训方式依次为： 1案例分析； 2讲师深入讲解； 3角色扮演。 4分组讨论或两两讨论； 5户外拓展训练； 6全体学员讨论； 7培训之余的联谊活动； 8讲师较多的回答问题； 9录像/影片放映； 10.小游戏”。 具体调查结果如图1-6所示。 前十位中，有七类属于互动型手段，只有三个属于典型的讲授式。由此可见，学员普遍欢迎可以调动身心积极参与的培训形式。 但这些形式应该按什么样的规律来组织呢？ 二、多种培训形式的集成 根据科尔柏的成人学习环模模型，学习要经历四个互相联系的、循环往复的阶段：即“经历”、“观察反思”、“抽象化”、“实践”四个首尾相衔的阶段。如下图所示： 新型培训形式应该根据学习四个阶段理论，结合多种学习方法，以“形成学员的创造性思维”为设计目标。 可以参考的学习方式有： 课堂讲授 开发性反馈 自主性反思 多渠道调查 小组讨论 撰写报告 公开陈述 体验式团队活动 情景模拟/角色扮演 这些培训方法各有特点。下面介绍一些其中常用的培训方法： 1小组讨论 员工以5-7个人为-组，围在一个桌前对特定的话题进行讨论。指导老师控制讨论的进程和时间。每位员工都可以自由地发表自己的建议，但是不许反驳别人的建议，指导老师将每个人的意见都写在白板上，同时鼓励员工说出更新颖或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一个建议进行评价，最后选出大家都满意的答案。 这种小组讨论的方式是指导员工自己解决管理问题的有效方法，员工往往更容易遵守自己制定的制度和规则。 2角色扮演 角色扮演对提高员工的工作技能或改造工作习惯很有帮助。比如，对销售人员可以采用角色扮演的方式，实际模拟产品的销售过程，从而提高销售技能。另外，可以让经常迟到的员工扮演成他的上级，而由他的上级扮演成经常迟到的员工，用这种角色互换来体验迟到带来的影响，更容易让员工改正迟到的毛病。 3管理游戏 管理游戏可以多种多样，如生存训练、辩论赛等等。比如，有的管理者认为管理应该严谨，有的管理者认为管理应该有人情味。这时可以组织-个关于“管理应该严谨，还是应该有人情味”的辩论赛。让认为“管理应该严谨”的管理者站在“管理应该有人情味”一方，让认为“管理应该有人情味”的管理者站在“管理应该严谨”一方，让双方用与自己传统观点相反的观念进行辩论。这样，在辩论结束时，大家都会发现自己不再像以前那么固执。 4观摩范例 这是让员工观看实例录像或进行实例表演的一种培训方法。比如，可以将面试者面试的情景录制成录像，而后让本人或大家观看，从中发现一些面试时应改善的问题。 这些培训方式灵活多样，功能各异。但有一点是相同的，所有活动的指向都是团队，与合作相关，重点也是团队解决问题的能力，这符合成人的生活环境和工作情境。 新型培训的组织细胞必须是团队。团队既是学员交流、互动的知识环境，也是提升学员合作精神、团队意识的社会环境。 搭配合理的团队人数一般不超过7人，其成员最好是不同职能部门、不同个性特征、不同层级、不同能力特长的学员组成，以便利于学员情商的磨练及知识火花的产生。 必须注意的是，新型培训的多种教学形式及组织形式的组合，不是刻意的、随机的，而是按学习内容需要进行的系统化的集成。 按照这种方式组织的学习活动，可以激发学员巨大的创造能力，如果再配合上外在力量的支持力与压力，那么学习效果将急剧放大。 另外，还可以进行一些实际参观，来直观的接触一些真实的事物。 三、变“消极被动”为“积极主动” 在死气沉沉、毫无生气的公司工作的人，其思维方式和行动方式具有如下特征： (1)被动地工作。那里的人不能积极主动地与上司、同事、部属协作，思维和行动方式消极被动，只干别人给自己安排的工作，不会积极主动地找工作干。 (2)封闭性地工作。把自己封闭起来，在公司把自己的工作、活动范围限定于自己所属的部门，不善于与他人和其他部门沟通交流。 (3)呆板地工作。即很顽固，坚持固定观念，即使情况发生了变化，也难以改变自己的想法。因此，自己的想法、行动与实际情况之间产生了距离。距离产生后，就显得更加孤僻，更加消极被动地工作。 也就是说，这些人有被动、封闭、呆板这三个缺点，而且，这三个缺点之间相互影响。这些人往往是极端的代表，他们的工作速度便是一例。如果工作在自己的知识、经验范围以内，就得心应手，驾轻就熟，速度很快。可是，如果工作在自己的知识、经验范围以外，则速度极慢。并且没有不快不慢的中间速度。 若想超速工作，得到超速培训的价值，必须改正上述三个缺点，做到主动、开放、灵活，先调向再超速。开车的总要想把好方向，才能准确到达目的地。 如果思维和行动主动、开放、灵活，就可以快速完成工作。即使在工作中突然遇到了新问题，也会积极地面对，以开放的态度和行动灵活地解决问题。 如今，速度快、变化激剧，各种各样的事物不断地交替更换。在这样一个讲求速度的时代，做讲求速度的工作，思维和行动必须主动、开放、灵活。 四、自己不是被雇佣的 为什么会消极被动呢?为什么会封闭呢?为什么会呆板呢?其根本原因在于“自己是被雇佣的”的想法。 有的人自己将自己的责任和权力范围缩小，在狭小的范围内承担责任，使用权力。这种想法和行为与自己卡自己的脖子无异。 现代社会的工作压力大，首先是工作强度大，企业的规模越来越大；其次一个是学习任务重，知识淘汰速度加快。靠一个人的力量已经不能完成这样强度大、压力重的工作，那就需要有分担，能够全力以赴地解决难题，完成任务；这必须靠群体的力量。团队的价值就在于此。 团队的存在就必然需要领导，需要合作，需要协调，团队精神就要放在第一位。团队精神是什么？积极主动，开放，灵活，有协同意识和开创精神。 自己是属于团队的，属于企业组织的，不是属于哪一个人的，上司将难度更大、更重要的工作交给个人，利益却是共同的。这就需要一个良性循环，培训工作的背后机理也正是团队精神，是团队精神下的多层面技能。超速不仅仅是个人超速，而是团队超速，企业的利益超速。 五、自己命令自己工作 工作中的问题在培训过程中一样会表现的很明显，笔者的目击案例之所以这么多，不仅仅是在培训中看到了这些问题，而是学员在实际工作中就是这个样子。与人力资源部门的主管们考证得出的结论也是如此。 工作必须有一定的速度，最重要的是能举一反三，积极灵活。通过培训，团队应该是有变化的，但这个变化如何转化为现实生产力，正是超速直向培训法所着重考虑的问题。 工作的速度可以提高，就可快速取得工作成果；从而心情舒畅，干劲高涨，信心倍增，勇气十足，具有挑战精神。 从传统企业培训的实践看，20的问题是培训本身的问题，而更多的问题来自于人力资源主管部门和学员的培训态度，认识上有问题，培训效果一定不彰。把培训看成别人的事情，那么在工作中就表现为工作是别人的事情，抵触情绪就必然产生出来，个人工作效率就不可能高，团队合作就不可能协调，企业追求利益最大化的目标就不可能从容的实现。 所以，无论干什么工作都应该认为是自己的工作，不要认为这是别人给自己安排的工作。因为认为是别人给自己安排的工作，所以工作时在潜意识中有一种抵触情绪。由此可见，最好将从别人手中接来的工作当作自己分内的工作，对自己下工作命令。 因为认为是别人的工作，所以感到不满，会发牢骚：“正忙着呐，又安排新工作了。”然而，干“自己的工作”却毫无怨言。在不少人的潜意识中他所干的工作贴着“别人的工作”的标签，认为自己就像背着重物似地在干别人的工作。现在，你应该马上把“别人的工作”的标签撕下来，重新贴一张写着“自己的工作”的大标签。 观念改变后就可以从消极被动地工作变成积极主动地工作，从封闭型转变为开放型，由呆板地工作变成灵活地工作。 如果有指责、批评别人的时间，还不如利用此时间锻炼自己、提高自己的素质。 总之，提高工作速度的钥匙掌握在你自己的手中。如果心怀不满、牢骚满腹，那么工作速度就缓慢，进展不顺利。 于是你就会为工作速度缓慢而烦恼，更加不满，牢骚更多。这种恶性循环导致你工作消极、被动、封闭、呆板。 如果不从根本上打破此恶性循环，工作速度就不能提高。 造成恶性循环的主要原因是心病，因此，只要调节心理状态，不要认为自己是在干“别人的工作”，此恶性循环就会烟消云散。 六、点燃热情的两把火 工作速度与工作热情成正比。 点燃学习和工作热情的火焰至关重要。若不点燃学习和工作热情的火焰，学习兴趣就不可能提升，工作热情就会冷却。 国外培训项目，对于燃烧工作热情之火，比较流行的方式有两种类型。一种是直接烧猛火型；另一种是阶段性地加大火力型。 许多人在听到“应该充满热情地从事工作”的忠告以后，决心从明天开始将百分之百的热情完全投入到工作中去。转念一想，又觉得自己不可能完全将热情投入工作，于是便退却了；这是想一步到位、直接烧猛火却中途熄火的典型例子。这是传统企业培训的主要特点，所以往往效果总要大打折扣。 超速直向培训法的特点就是推崇“阶段性地加大火力型”，因为它较为科学，热情又不像传统企业培训那样，热情来得猛，去得快。 所以笔者特地向大家推荐。最好先只燃烧百分之三十的工作热情之火，然后燃烧百分之四十，继而燃烧百分之五十如此阶段性地、循序渐进地加大火力，自己要掌握好“火候”。 在实践“阶段性地加大火力”的方法时，自我暗示非常重要。一般而言，多数情况下是向他人暗示或对他人施催眠术。自我暗示是自己暗示自己。当然，不是对自己做坏的暗示，而是好的暗示。 具体地说，就是自己对自己说鼓励的话。说话的是一个自己，听话的是另-个自己。这么做，与多重人格完全是两回事，类似于中国古代大诗人们作诗，区别只是内容不同而已。 自我鼓励是勉励自己、鞭策自己、激励自己、表扬自己、批评自己。若在心中默默地自我鼓励，则效果不佳。因此应说出来，说给自己听；写在纸上，写给自己看：用自己的手抚慰自己的身体。有一种游戏叫做“二人三脚”。自我暗示可以称之为“一心二体”。 最初，自我暗示似乎对自己毫无作用。可是，不久效果就一点点地产生了。这时，就可以逐渐加速。 学习和工作速度随着自我暗示的进展而提高。自我表扬与自我批评的比例最好是二比一。也就是说，自我表扬两次，自我批评一次。自我批评绝对不能比自我表扬多。 七、表面的事实与背后的实情 欲提高工作速度、解决培训过程中的效率问题，应全面了解“表面的事实”与“背后的实情”这两个方面。 如果仅仅从表面上去把握事实，那么就看不到背后的实情。看不到实情就不可能制定出相应的对策。由于不能制定出全方位的对策，培训工作进展也不可能通畅，效率也就不可能保证。 为什么看不见背后的实情呢？一般来讲，其原因有如下几种： (1)缺乏观察力。 (2)由于情况复杂，很难看到背后的实情。 (3)对方掩盖了背后的实情，对方所给信息不完全是真实的或不完整。 如果观察力不强、情况复杂、哪怕对方只隐瞒了一件事情，那么就看不到背后的实情了。 究竟有没有什么好的办法呢?在未掌握实情的状态下学习和工作，速度低、难见效果。如果不设法解决上述的三个问题，则不可能有高效率的培训成果，也不可能给企业带来理想中绩效。 找到问题，就一定有办法解决。 首先解决“观察力”的问题。剖析观察力，可知观察力是由多种能力组合构成。 理解力：快速理解状况的能力。 判断力：断定状况内容的大小、轻重等具体情况的能力。 想像力：在脑海中描绘状况中没有的事物的具体形象的能力。 预见力：预判未来的能力。 分析力：从多种角度调查状况，找出和研判其本质属性的能力。 评价力：判断状况中哪些好、哪些坏、好坏的程度以及原因的能力。 找到在上述六种能力中哪些能力是学员欠缺的，加强培养这些能力，当培训进入尾声的时候，应该对学员关于处理复杂状况的能力加以考核。 下面介绍如何处理复杂的状况的方法： 用二三行简短的文字扼要地概括整个状况，或用简图表示。 用名词列出状况中的主要构成因素。 将整个状况分为3-5个部分。 找到状况的潜在的结构。 辨明因果关系。 重新总结要点。 当对方隐瞒事实、不说真心话时，可用如下方法应对： 敞开心扉，向对方吐露心声，将心比心。 从细微的征候(动作、表情、话外音)推断对方的真意。 以相反的方向来判断和理解对方的话。如何提高培训效果（五）老板也该来听课谁该参与培训的组织 要充分调动四方资源，合理分工，各司其职，形成一套完备的计划、组织、受训、考核机制。所谓：“胜兵先求胜而后战”。 培训的成败决定于培训之前。目击 某企业赵经理刚学完一项人力资源部门组织的领导力课程，但他现在最苦恼的是，所学的东西在实际工作中没法实施。赵经理与其他受训过的经理都常感叹：“真希望我的老板也在这里听课”反省 企业培训主管或者是人力资源主管，是培训设计及实施的负责人。同时，还需要多个角色参与。 一、“三人行”与“二人转” 一般来说，企业里基本上是由培训部门向员工调查培训需求，然后设计培训主题，再邀请讲师、安排教学。 有的企业更简单，由培训部门直接联系讲师，给相关部门员工上课，连需求分析都省了，员工成了典型的“待填的鸭子”。 如果前一种算作员工、培训部门、讲师这三方“三人行”的话，后者就是培训部门与讲师的“二人转”！ 企业培训应该是“三人行”还是“二人转”呢？ 毫无疑问，“二人转”除了“入职教育”之类的项目外，基本上是一厢情愿搞培训的典范。 那么“三人行”就合理了吗？ 前面的“目击”就是一个说明“三人行”效用的很常见的例子。 二、高层的支持是关键 企业里最常见的培训的组织情况如下图所示： 乍一看，合情合理；细一究，问题严重。 整个培训系统没有相应的“权威”支持，管理高层（或者说是老板）缺席了，整个培训过程得不到政策上的支撑，执行上的阻力只有高层能够扫除，其他人一无权，二无力，最终，整个培训的成果束之高阁，学员所学自然也就无用武之地。 “目击”所反映的“真希望我的老板也在这里听课”，不是说老板的能力不如经过“领导力”培训后的经理，所以赵经理希望老板去听课。而是说，没有听过课的老板，不理解赵经理的行为及相关原理；“不理解”的结果常常会导致“不支持”。不被上级支持的赵经理，就无法将所学应用到实际工作中。 而赵经理碰上的困境，就是典型的培训组织“三缺一”！其效果当然受到了种种限制。 类似性的问题在西方得到了良好的解决，因为管理高层的积极参与和协同制定培训计划，培训效果具有相当强大的威力。 摩托罗拉根据统计数据得出结论：3年内，在培训上每投入1美元，就有30美元的回报。所以，在西方，领导是推动培训工作的主要力量，同时以企业管理制度将培训工作置于战略的高度。 通用（GE）前任总裁杰克.韦尔奇是近两百年来企业界最为举足轻重的人物，由他开创的GE管理制度有许多，其中最为著名的当数“六个西格玛”质量管理体系，但这些管理制度都有它纷繁复杂的背后机理，找到它是一件困难的事情，推动它又是一件困难的事情。 没有卓越的领导力，如此完整复杂的系统管理制度就不可能贯彻下去，更不要说创造一个奇迹般的跨国通用（GE）了，而这样的超凡工作杰克.韦尔奇实现了，他不仅仅实现了通用（GE）的卓越，还推动了许多美国大企业集团的发展。最为明显的一个例证，就是通用管理中的绩效评估体系“强迫排名体系”（Forced Ranking System）。与“六个西格玛”质量管理体系一样，“强迫排名体系”并非通用电气首创，但在杰克.韦尔奇的推动下发扬光大，显示出了它的巨大威力。资料显示，大约有20的美国企业采用了这一制度，其中包括著名的高盛、微软和美国运通等公司。 这很类似于中国国内企业实施的“末位淘汰制”。 韦尔奇本人极力推崇“强力排名”，从最初的高层管