减少人员开支给剩下的员工加薪计划书

1/12减少人员开支给剩下的员工加薪计划书员工心理辅助计划书员工心理辅助，简称EAP计划，即员工帮助计划。是企业为员工提供的系统、长期的援助与福利项目。EAP服务是专业人员通过对企业组织以及员工进行诊断和建议，提供有效专业的指导、培训和咨询，帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、有效处理同事，客户关系、迅速适应新的环境、克服不良嗜好等，使企业在节省招聘费用、节省培训开支、减少错误解聘、提高组织的公众形象、改善组织气氛、提高员工士气、改进生产管理等方面获得收益。目前世界500强中，有90%以上建立了EAP。美国有将近四分之一企业的员工享受EAP服务。经过几十年发展，EAP的服务模式发展到中国，也开始为中国的企业和员工带来了福音。EAP团队会通过对员工的压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容来展开服务。具体地说，企业员工心理辅导项目一般分为三个部分：初级援助：消除诱发问题的来源初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健2/12康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极健康的工作环境。通过对人力资源方面的企业诊断，能够发现问题在哪里和解决问题的途径。通常，初级预防通过改变一些人事政策来实现，如改善组织内的信息沟通，工作再设计，和给予低层人员更多的自主权等。二级援助：教育和培训教育和培训旨在帮助员工了解职业心理健康的知识，如各种可能的因素怎样对员工心理健康产生影响，以及如何提高对抗不良心理问题的能力。另一个重要目的是向人力资源管理人员和组织内从事员工保健的专业人员提供专门的培训课程，来提高他们对员工心理健康的意识和处理员工个人问题的能力。三级援助：员工心理咨询与辅导由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为情绪问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活和工作，改变消极颓废盲目的工作生活态度。EAP服务收费：师资力量：晨鸿信息规范费用收支及审计办法计划书制作部门：财务部制作人：闫萍3/12制作时间：规范费用收支及审计办法计划书一当前的一些财务问题当前许多公司在费用开支、财务管理等方面存在众多问题，从费用开支项目看，主要表现在旅差吃喝费、车辆费用等，加重了公司的经营成本。另一方面表现在非经营人员费用开支大。如一些人员在独自经手一些业务时，恶扣小费，虚报账目，填充自己的小腰包，以致造成公司收入流失和信誉受影响。此外还有，资金管理不善，不能合理使用资金，资金使用过程的控制薄弱，报销手续不完备。没有严格区分资本性支出和收益性支出的界限、应计入成本支出和不应计入成本支出的界限、本期费用和以后各期费用的界限，等等。二建立审计监督制度的必要性建立审计监督制度尤其内部审计监督是非常重要的，对于我们公司外部审计有工商等部门进行，在此我们重点研究一下内部审计和监督。所谓的内部审计就是是在现代企业下自我监督、自我约束机制的重要组成部分，是现代企业建立和完善法人治理结构的内在需要。内部审计的目的在于提高我们公司的经营效益，具有与公司相一致的目标。作为公司组织的构成之一，内部审计的利益与公司整体利益紧密相联，可谓同舟共济、荣辱与共。4/12现代企业制度的显著特征是权责明确。这不仅体现在企业所有者与经营者之间，而且更多地体现在企业内部各职能部门和员工的多层次、多环节之间，从而形成分权管理、分级负责的管理体制和受托经济责任关系。内部审计以相对独立的第三者身份界乎其间，起着对受托经济责任履行情况监督与评价作用。这样，公司所有者对聘任职员，以及职员对所属各职能管理部门的经营行为监督和业绩评价，就由各级内部审计机构来完成。如果内部人员对接受的审计项目所采用的审计程序和方法不当，未能发现重大错弊或出具的审计结论失误，从而产生不良后果，这就导致审计风险。因而，企业内部受托经济责任的存在，内部审计风险也就成为必然。所以必须加强审计监督！三管理对策与处理办法如此的财务现状怎能提供出真实的财务信息，又怎能为公司的长久发展而决策呢？公司是追求经济效益的经济组织，在经济组织中，财务管理是企业管理的重要组成部分。不论从事何种行业的公司企业，除高度重视市场，重视产品的形象外，还要高度重视公司财务管理，把财务管理放在公司管理中心位置上。如何加强公司的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进公司发展的重要课题。本文拟就市场经济条件下公司的财务管理问题所作的一些探5/12讨。现金收支管理现金收入管理是对其他单位汇入本企业的各种款项进行管理，它反映了本企业收入款项情况。现金支出管理是对现金使用范围及现金支出进行管理，它反映了本企业的费用支出情况。企业现金收支管理办法是对企业现金收入与支出管理做出的相关规定。具体的，公司一般采用“现金收支旬报表”，在书写办法时要明确写明填报应一式两份，一份用于财务部汇总，一份由各单位留存备查。重点要对“现金收支旬报表”科目栏所代表的意义进行详细阐述，作为填制依据，避免相互混淆。在“现金收支旬报表”上科目栏中的类别，依所发生的各项费用及其分属类别，列属如下：销售费用：凡属营业人员所发生的费用。服务费用：凡属服务人员所发生的费用。管理费用：凡销售费用及服务费用外所发生的一切费用。在“现金支旬报表”上的科目栏中的“名称”是指各项费用的科目名称，其明细如下。营业费：即营业人员所发生的下列费用：1.凡司机人员需要的汽油、机油、过桥费、寄车费。6/122.凡营业人员计程车资及营业员因业务之需所付的差旅费。3.凡营业人员因业务上应酬所需要费用。4.凡营业人员薪资。5.凡账款尾数无法收回，或倒账企业损失。6.凡营业人员所印名片费。服务费用：即服务人员所发生的下列费用。1.凡司机服务人员所支的汽油、机油、过桥费、寄车费。2.凡服务人员所支之计程车资及服务人员因服务需要所支的差旅费。3.凡服务人员因服务上的需要所支的交际费。4.凡服务全体员工的薪资。5.凡账款尾数无法收回的费用。6.凡服务全体员工所印的名片费。7.凡单价在100元以下的工具费。管理费用：凡销售费用及服务费用外所发生的费用。1.凡司机人员及服务人员外所支付的汽油、机油费。7/122.凡营业人员及服务人员外所支付的计程车资及出差旅费。3.装载货物所支付的费用。4.凡日常所用的文具纸张费。薪酬体系推进计划书松山湖人力资源部二O一二年七月六日一、概述：为了更好地发挥薪酬的激励功能，有必要对薪酬体系进行完善和调整。现有薪酬体系的构建遵循对外具有竞争力，对内具有公平性的原则，并根据不同的职类设计不同的薪酬制度，绩效工资与宽带式薪酬的灵活运用，使薪酬切实体现员工的岗位价值、能力价值、从而激发广大员工为公司贡献的潜能。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，随组织的内外部环境的变化而变化。有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。二、设计原则：1、内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。8/122、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。4、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。5、可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。7、可操作性9/12薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。8、灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。9、适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。三、设计依据1、市场薪酬调查通过对一般岗位实施市场薪酬调查，了解掌握市场薪资行情，为公司定薪提供依据。2、招聘渠道了解通过招聘渠道的了解准确把握各岗位薪资水平动态，适时调整薪资标准，使之具有对外竞争力，从而吸引到公司需要的人才。3、公司薪酬策略根据公司经营状况以及人力资源规划要求，对关键10/12岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的几层岗位采取市场追随策略。四、现有薪酬体系存在的问题：1、岗位薪资标准缺乏客观的岗位价值评估，薪资的多少不能反映员工对公司贡献大小的差距，不能起到对员工的激励作用；2、现有的固定工资和浮动工资，无法鉴别绩优和绩差人员，对绩优人员缺乏奖励，对绩差人员缺乏惩罚，不能体现能者上、平者让、庸者下的用人原则；3、薪酬结构缺乏科学合理的设计和规划，定薪和加薪流于主观性，造成部分员工的不满情绪。4、本公司薪酬政策定位不准确，现有薪酬水平和市场同岗位薪酬标准存在较大差距。5、行政等级评估缺乏监督，无合理评估体系，存在”终身制”现象。五、薪酬体系内容1、薪酬等级标准2、职务等级规划表3、薪酬福利管理制度4、任职资格等级标准5、薪酬管理流程6、薪资、绩效结构表六、薪酬绩效委员会职责1、薪酬管理委员会主席：陈德话公司薪酬战略的制定、薪酬体系、福利制度的审批、薪资结构和标准的审批、薪酬体系运作过程监督、薪酬调整的审批等。11/12公司战略目标的制定、公司部门KPI的审批、目标责任书的签订、绩效管理体系的审批、绩效体系运作过程监督、绩效调整的审批等。2、执行小组：张先国、方雷声、朱师嫚、吕欣芸主要负责：薪酬管理会议的组织与召开、召集委员进行薪酬体系的修订和分析工作,薪酬调整的建议与评审；薪酬管理体系的推行与实施；薪酬制度流程的制定、薪酬体系的建立与执行、薪酬结构、标准的确定、薪资核算方法的确定等。公司各部门目标的制定与审核、绩效体系的建立与执行、部门及个人绩效指标的审核、重大绩效投诉的裁决、考评细则的制定、绩效管理过程的监督与指导、绩效考评结果的复核、评审与公布、绩效考核资料的汇总与保管。3、执行委员