呼叫中心员工能力发展计划与实施

呼叫中心员工能力发展计划与实施 呼叫中心是一个人员密集型的组织 在呼叫中心 员工的基础能力在日常运营的方方面面中体现出来 目前 山西公司呼叫中心共设 8 个职能室 2000 余名员工 如何 快速 大量培养出符合企业文化 胜任岗位要求的人才 是我们亟待思考和解决的问题 呼叫中心能力发展计划是根据呼叫中心的实际需要 制定在一定时期内达到岗位胜任力标准的能力提升改进计 划 根据呼叫中心的需要培养员工的岗位胜任力 制定标 准能力提升分类 依据标准要求 结构化 有针对性地采 取相应措施 通过不断重复正确的行为实现员工能力的提 升 同时还结合员工个人发展需要 促使员工自身素质 技能提高 呼叫中心能力发展计划包含三部分内容 技能评鉴 结构化在职培训以及评核 通过能力发展计划的实施加速 人才成长速度 更好地支持了中心的服务模式与营销转型 确保持续发展的基础 提升了呼叫中心的核心竞争力 一 技能评鉴 随着员工工作价值观呈现多元化发展的趋势 员工对 工作的期望除了获得薪资 归属感 人际关系 发展机会 外 更多的员工开始关注自身的成长 如果员工在企业中 一味地输出才干而不能获得输入 也就是说自身没有得到 成长 能力没有得到提高 他们对工作的兴趣或热情也会 消减 能力诊断可以帮助员工找到自己当下努力或未来努力 的方向 技能评鉴是员工能力诊断的主要方法 提升员工 能力 首先要让员工清楚地知道自己与组织要求的标准相 比还存在哪些差距 对此 制定一套岗位胜任标准是非常 重要和必要的 呼叫中心各室 各技能的员工所具备的岗 位标准是不一样的 岗位标准从 人职匹配 的角度分析 完成特定岗位工作任务应具备的条件 它是针对完成工作 任务而言的 即岗位标准能够保证被试者在特定岗位完成 工作任务 我们通过以下步骤完成岗位胜任标准的制定 首先是寻找测评指标 利用工作分析问卷和访谈法 在梳理岗位工作目标和 工作职责的基础上发现岗位所需的任职资格 KSAO 模型 利用行为事件访谈法发现待测岗位成绩优异者与成绩 平平者存在的素质差异 发现岗位上创造优异成绩所需的 素质指标 即胜任力模型 通过与员工沟通访谈了解到目 前亟需提升的指标都是员工的基础素质指标 如表 1 其次在确定了各指标名称后 将测评指标类别进行划 分 并进行指标定义 分解测评指标素质剖面和典型行为 选择测评指标的测评方法组合 如表 2 接下来在制定测评指标方面 注重细节分类并量化 将确定同一岗位绩优者与一般者之间的数据进行分类 分 成几个素质群 每个素质群包括数量不等的素质维度 每 一个素质维度用不同的素质等级来表现 通过素质剖面将 素质指标具体化 结构化和行为化 使数据具备可观察 可测量 可评价的特点 如表 3 最后是实际测试环节 测评能够帮助我们更客观地了 解到某个员工是否具备了胜任某项岗位的能力素质 辅助 定级工作的有效展开 2013 年 7 月 理论测评未达标的人员占到了 64 实 操测评未达标的人员占到了 59 评测结果显示 61 5 的人员不能够与岗位标准进行匹配 通过在职结构化培训提升全员的能力是迫在眉睫的任务 二 结构化在职培训 培训是一个很好解决问题的途径 也是最基础的工作 在呼叫中心 从一个持续的阶段来看 员工的工作是枯燥 和单调的 如何留住人员 保持员工的工作热情 培训是 一种很好的解决工具 通过培训课题的设计 引导员工实 现在企业的职业阶梯生涯的规划和自身价值的实现 同时 培训也是一个交流沟通的平台 在培训的过程中除了员工 吸取知识以外 更重要的是大家在吸取知识的同时进行工 作的沟通交流 分享工作中的成功与失败 从而更好地开 展工作 一提到培训 员工们总是觉得又占用了自己的休 闲时间 作为管理者 又会觉得培训依然还不到位 大多 时候 员工在培训时能表现出积极的态度 培训后却没有 明显的改善 大多数人会认为业绩好的时候可以不做培训 业绩差的时候培训就是救命稻草 如何能够保障培训效 果 真正从根本上提高员工素质 让员工从 要我学 到 我要学 这就要求必须有完善培训体系 多维度 多种 方式 提升员工的基础能力 确保呼叫中心业绩的达成和 业务的持续发展 一 课程体系建设 1 课程维度 将呼叫中心的课程体系通过纵向与横向两个维度进行 规划 纵向按照层级维度 横向按照专业维度进行划分 层级维度可分为初级 中级 高级 专业维度可分为生产 支撑 综合管理 2 课程体系与进阶培训认证 将课程体系与进阶认证相结合 例如一线员工 即一 线生产 必须具备的能力有基础业务知识 计算机基础能 力 基础沟通能力等等 员工选择学习与之相对应的课程 学习结束后由呼叫中心统一认证 认证合格后 即具备初 级认证 员工可继续学习 进阶中级 高级认证 3 工作任务模型 员工的工作任务与课程体系也是相匹配的 明确各层 级工作任务应具备的技能要求 例如管理人员工作中所用 到的必须具备的技能在课程体系中也一一对应 对 10086 各岗位我们进行了任务模型的建立 明确了 10 个岗位所需 的 23 个任务要求 将 79 个职业技能课程和 110 个业务培 训课程与对应的模型匹配 提高了培训明确度 1 明确各层级工作任务应具备的技能要求 围绕工作任务模型的要求 从角色和岗位入手 分析 每个角色需要处理的任务模型 分析相关联的知识要素和 技能要素 形成相关的培训课件和考核模型 开展有针对 性的培训与认证 激励员工积极向上 打造核心有竞争力 的专业人才 任务建模是指以日常工作任务为模型进行分析 生成 工作梳理表 2 各技能要求所需开发的课程内 容 根据工作任务确定相应的培训内容和规范 并输出培 训课件 二 讲师体系 讲师体系建设是培训体系非常核心的一个部分 呼叫 中心采用内训师虚拟团队的模式 将能优秀完成一项专业 的工作 任务或拥有某种特殊技能 可展现高工作绩效的 人才吸纳到内训师队伍中 这类人才对岗位技能和操作流 程非常娴熟 工作态度积极 责任感强 能起到良好的榜 样与示范作用 并且能结合实际工作中的问题进行透彻讲 解 从而提高培训效果 而对这些优秀员工自身而言 从 事培训不仅可以全面提升自身能力 而且也是完善个人职 业生涯 向高层次职位晋升的有效途径 1 讲师选拔 讲师选拔与课程体系相结合 通过层级和专业两个维 度进行内训师选拔认证 选拔通过自主报名与所属室推荐 中心内部评审团队进行评审 申报员工或推荐员工课程进 行课程试讲 合格通过后颁发认证 认证专属课程 2 课件选拔 不擅长讲课的员工可以提供优秀案例 经验并制作成 课件 开发专属课程 由中心内部评审团评审后 可以对 该课程进行独立认证 并授权具备资质的内训师进行讲解 优秀的课件均纳入呼叫中心课程体系管理 3 激励机制 对于虚拟团队的内训师授课及课件制作进行积分累计 不同级别积分不同 积分采用年清零制度 年底可兑换相 应的培训或奖励 对于培训满意度低于 90 的内训师 下 个年度将不再续聘 三 培训流程体系 按照 PDCA 循环 培训流程包括培训需求分析 培训 计划制定 培训实施 培训效果评估四个流程 培训分为 自主学习 现场授课 电子培训等形式 1 培训需求分析 1 组织分析 主要通过对公司的目标 资源 特质 环境等因素的 分析 2 职务岗位分析 了解与绩效问题有关的岗位职位的详细内容 标准和 工作所具备的知识和技能 3 个人分析 从个人层面分析员工的想法及其需要 以上分析均通过问卷调查和访谈等形式进行 结合公 司整体方向及职业与个人需求制定培训需求 2 培训计划制定 根据员工层级和专业进行培训计划的制定 明确人数 时间 内容 培训方试等 3 培训实施 1 自主学习 对于专业类课程采用自主学习的方式 结合课程体系 员工自主学习 学习完成后由中心统一认证 对于自主学 习的员工进行积分奖励 达到一定积分可以兑换相应的学 习课程或奖励 2 360 全体验互动式学习 智在 培训 139 邮箱客户端 海鸥飞处 彩云 飞 彩云笔记 智慧学习 轻松一点 飞信语音 短信 微博 微信 微视频等等 通过全新的培训模式激发员 工的学习兴趣 尤其是自主学习的积极性 更能快速提升 员工素质 3 现场式培训 对于大型通用类课程一般采用现场讲授的方式 由中 心虚拟内训师团队担任讲师 现场式培训针对性较强 对 于员工迫切需要掌握的技能能快速见到效果 现场式培训 能观察到学员的学习状态 及时调整培训方式 与互动式 体验培训相辅相成 4 培训效果评估 培训效果评估包含员工对该课程的掌握程度 讲师的 培训效果 在工作中的影响 产生的效率等 1 课后评估 课后评估包括对现场授课环境 教材 人员参与度 讲师授课水平进行打分评估 2 应用后评估 员工在进入工作环境后 针对应用授课中的内容效果 再次进行评分 该课程的分数由课后评估与应用后评估相 结合进行整体评估 四 引入岗位教练模式 为创造性地激励每一名 80 90 后员工发挥自己最大才 能的工作环境 创造真正激励人心的环境 呼叫中心建 立了系统化 专业化的基于员工心理资本的 多方位岗位 教练团队 全面 可持续性地提升员工各项能力和心理资 本 1 建立一支岗位教练队伍 通过辅导和分组竞赛形式选拔岗位教练人选 岗位教 练一定是来源于基础管理岗位 对工作流程 员工思想都 有充分的认识 并且得到员工认可的这类人员 对于岗位 教练队伍采用动态管理的机制 建立能上能下 平等竞争 的用人机制 建立一种使人才脱颖而出的选人 用人机制是使员工 素质得以持续提高的重要外部环境 能上能下的制度是迫 使现有岗位的员工素质不断提高的外在压力 平等竞争使 得只要员工的素质提高到某一岗位 某一层次的水准 就 可以通过公开 公正的平等竞争获得这一岗位 使得员工 的素质提高得到了用武之地 一旦这样的选人 用人机制 得以建立和良性运行 企业员工整体素质的持续提高则不 但是可能的 而且还是现实的 那么 一个充满生机与活 力的学习型企业就循序渐进地形成了 2 对岗位教练开展嵌入式能力提升培训 通过教练式沟通辅导基础 绩效辅导改善方法 员工 职业生涯规划 压力与情绪管理等课程的集中培训 迅速 提升岗位教练的综合素质能力 为在岗辅导铺垫基础 完 成进阶认证课程自主学习 3 建立一套基于 NLP 的心理资本提升方法 运用 NLP 情绪压力管理 AI 欣赏式探询等有效的激励 艺术 自下而上激发员工的潜能 4 建立一系列教练式辅导和行动学习的工具 行动学习法是岗位教练实施在岗辅导时必须掌握的方 法 按照行动学习开始前 中 后 分别讲解需要的理念 和工具 全面确保行动学习的有效应用 五 建设呼叫中心特有企业文化 提高员工基础能 力 除了培训 通过企业文化建设来提高员工的基础 能力也是很好的办法 企业文化是企业在长期生产经营实 践中创造和逐步形成的为全体职工所认同 遵循的具有本 企业特色的精神和理念 中国移动将 正德厚生 臻于至 善 作为核心价值观 将 创无限通信世界 做信息社会 栋梁 作为使命 将 成为卓越品质的创造者 作为愿景 山西公司结合自身特点因地制宜地探索出了一条适合自身 发展的文化管理之路 也就是我们今天所看到的 晋善 文化即 善德 善信 善责 善仁 善智 善行 很多员 工会认为企业文化就像是口号一样 与自己关系不大 所 以呼叫中心应该在公司企业文化之下建立自己独有的文化 既是公司企业文化的诠释 又是 80 90 员工的代言 我们 在员工中进行了调查 分别筛选出一些关键词 由员工进 行评选 创新 青春 责任 进取 关爱 正能量等词语 成为了热门关键词 这些关键词能代表员工的心声 代表 80 90 的员工行为特点 对此呼叫中心开展了一系列的主 题活动 通过活动带动员工的积极性 鼓励员工参与活动 创建积极向上的文化氛围 也对企业文化有了更深刻的理 解 以赛促学 通过各类竞赛活动提升员工素质 通过开 展竞赛 立足于呼叫中心全员素质提升 促进山西 10086 热线客户代表立足本职岗位 提升个人素质和服务营销能 力 创新采用多种方式为客户提供更为周到 满意的窗口 服务 同时 在竞赛中培养和选拔优秀人才 加强 10086 热线客户代表人员队伍建设 提升整体服务水平 通过全 员岗位练兵 技术比武 推进呼叫中心技能人才队伍职业 化 专业化的进程 进入制度化 长效化的轨道 呼叫中 心近年来开展了 女职工岗位技能大赛 中央企业员工 竞赛 通信行业技能大赛 玩转手机 我是达人 营 销终端竞赛 每项竞赛都是全员参与 通过竞赛提高呼叫 中心全员综合素质 从而带动运营质量和效率的提升 将竞赛中表现突出的人员纳入到呼叫中心人才库管理 高素质人才是企业整个人才和队伍的精英 他们的使用和 薪酬机制的有效性和合理性对整个人才队伍素质的提升具 有不可替代的示范作用 三 绩效评核结果 通过定标准 构建岗位胜任力标准 让员工知道自 己应该达到什么样的要求 做评估 评估实际能力与岗 位胜任能力之间的优势差距 通过能力发展计划 在 2013 年整体素质测评后 员工与岗位能力匹配的比例明显上升 将 7 月初测与 10 月第二次结果相比较 理论达标人数增加 55 02 实操达标人数增加 52 33 总结 山西移动呼叫中心通过实施能力发展计划 在对全体 员工做初始化充