什么是GPEM？

GPEM培训材料 目录 第二部分班组卓越绩效模式概述第三部分卓越绩效模式核心价值观和框架第四部分卓越绩效评价准则内容简介第五部分卓越绩效评价系统第六部分班组如何进行自我评价 如何撰写自评报告 第二部分班组卓越绩效模式概述 1卓越绩效的定义2理解卓越绩效的特点3卓越绩效模式对企业的价值 在集团公司的领导下 公司将沿着上述质量管理发展路径 导入卓越管理模式 实现公司管理从优秀向卓越的跨越 PEM 卓越绩效模式 传统邮电管理 基础质量管理ISO9000 电信行业质量管理 TL9000 运营结果 公司运营绩效 国际认证标竿比较最佳实践持续改进 2005 200620072008 环境管理ISO14000 社会责任OHSAS18000 移动质量管理发展路径 前质量管理时期 质量管理时期 大质量管理时期 PEM GPEM 省公司的远见和创新 GPEM 追求卓越的根基 班组 企业追求卓越 班组怎么办 企业推行PEM 班组怎么办 PEM GPEM PEM模式要获得长期效果 有赖于企业的最小组织单元 班组能力的提升 原子理论 管理到班组 文化到员工战略的最终落脚点在基层班组 分形组织管理的目标 通过定义分形单元的 活动空间 使分形单元在结构上 过程上 功能上和能力上 获得自相似 自适应和自组织的运作机制 既保持与公司整体目标的一致性 又能获得适应环境变化的动态适应力 什么是卓越绩效模式 卓越绩效模式PEM PerformanceExcellenceManagement 在国家标准GB T19580中 卓越绩效的定义是 通过综合的组织绩效管理方法 使组织和个人得到进步和发展 提高组织的整体绩效和能力 为顾客和其他相关方创造价值 并使组织持续获得成功 卓越绩效模式旨在通过卓越的过程取得卓越的结果 即 针对评价准则的要求 确定 展开组织采用的方法 并定期评价 改进 创新和分享 使之达到一致 整合 从而不断提升组织的整体结果 赶超竞争对手和标杆 获得世界级的绩效 认识PEM WorldClass GPEM简介 GPEM是从公司战略层面向基层落地的有力手段 目标是实现班组 自愿 自主 自发 的管理效果 运营结果 班组绩效 时间 班组强企业强 班组优企业优 徐龙总经理 卓越班组管理 GPEM GroupPerformanceExcellenceManagement 通过良好的管理路径设计 使班组逐步导入卓越班组管理模式通过对班组管理实践的总结 系统化 实现从优秀班组管理向卓越班组管理的跨越班组管理 同样是一个系统工程 卓越班组管理模式 班组管理新模式 PEM的特点 卓越绩效的特点 一 更加强调质量对组织绩效的增值和贡献 二 更加强调以顾客为中心的理念 三 更加强调系统思考和系统整合 四 更加强调重视组织文化的作用 五 更加强调坚持可持续发展的原则 六 更加强调组织的社会责任 卓越绩效模式 简称PEM 以 平衡 发展 为目的 以 领导 战略 为龙头 强调管理的 系统性 一致性 关注 持续的改进 使得各系统达到 融合互补 协调一致 的 整合 境界 设计图 仪表盘 诊断仪 镜子 对组织 获得 全国质量奖 代表着国内经营绩效最好的企业之一 是企业的至高荣誉 对于提升品牌的知名度和美誉度有很大的促进作用 激励企业为荣誉而战 根据约翰 考特尔 JohnKotter 对管理变革的八个步骤研究显示 收获短期的成果 是变革成功很重要的一个步骤 但同时也是企业普遍容易忽视的 PEM作为企业实现绩效改进的一个系统工具 并且通过申报省质量奖 全国质量奖 最终获得奖项 来设立企业绩效前进的阶梯 不断收获短期成果 进而帮助企业建立核心竞争力 赢得未来的持续发展 卓越绩效模式的价值 第三部分卓越绩效模式核心价值观和框架 1十一项核心价值观包含的深刻管理内涵2评价准则框架和三层结构3管理 道 和 术 的关系 卓越绩效准则的核心价值观 一 领导的远见卓识二 以顾客为导向追求卓越三 组织和个人的学习四 尊重员工和合作伙伴五 灵敏性六 关注未来七 管理创新八 基于事实的管理九 社会责任十 重在结果及创造价值十一 系统观念 4 1领导100分 4 2战略80分 4 4资源120分 4 7经营结果400分 4 3顾客与市场90分 4 5过程管理110分 4 6测量 分析与改进100分 组织概述环境 关系与挑战 4 1班组长100分 4 2班组计划80分 4 4班组资源120分 4 7班组绩效400分 4 3内外部客户90分 4 5过程管理110分 4 6测量 分析与改进100分 班组概述职责 成员 遵循PEM的原则 结合班组管理和工作实际 PEM框架完全可以用于班组 PEM GPEM PEM GPEM框架 卓越绩效准则系统架构 两个三角与测量 分析与改进的作用 由 领导 战略 顾客与市场 三要素构成 起驱动性作用 由 资源 过程和结果 构成的三角是从动性的 测量 分析与改进 是组织运作的基础 是链接上述两个三角的 链条 并转动着改进和创新的PDCA之轮 卓越绩效模式作为系统管理框架 可以从 道 与 术 两个层面上进行理解 所谓 道 即卓越绩效模式的11项核心价值观 所谓 术 即标准条款的7个方面 卓越绩效模式的标准条款是在核心价值观的指导下制定的 是价值观的载体 即 术以载道 以道御术 道术相济 成就卓越 术GPEM评价标准 道 卓越班组管理模式 GPEM 核心价值观 卓越绩效的道与术 第四部分卓越绩效评价准则内容简介 1领导2战略3顾客与市场4资源5过程管理6测量 分析和改进7经营结果8标准内容相互关系的系统理解 我们对班组管理进行了共性抽象 按照 班组长是企业最小的一把手 的思想 对照卓越绩效模式 设计了班组管理的PEM模式 PEM模块 PEM具体要求 GPEM具体要求 班组管理制度 一些方法 组织概述 展示公司组织机构 历史沿革 市场和客户 竞争环境 经营绩效 展示班组的组成 职责 文化氛围 班组档 案 GPEM内容分解 4 1 1班组长 班组长是班组追求卓越绩效的决策因素 是推动组织活动的动力 班组长对公司价值观的传递 对长短期目标 计划的重视 是否建立班组十大制度 进行班组治理 沟通 激励 创新 学习 机制建设 4 1 2班组社会责任 班组恪守道德规范 支持公益事业 GPEM内容分解 PEM模块 PEM具体要求 GPEM具体要求 班组管理制度 一些方法 领导如何确定和展开组织的价值观 长短期发展方向及绩效目标 班组长如何理解和传达公司价值观 建 设良好的班组氛围 长短期工作方向及 绩效目标 如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益 如何向全体员工 主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观 发展方向和目标 如何确保双向沟通 如何在绩效目标中考虑公司 部门 领 导 其他部门和同事 市公司 集团公 司等上下游内外部客户的要求 并与他 们就上述内容达成有效的双向沟通 高层领导如何创造有利于授权 主动参与 创新和快速反应的环境 促进组织学习和员工学习的环境 遵守法律法规的环境 如何恪守诚信经营等道德规范 并影响组织的相关方 班组长如何创造有利于激发员工的工作 创新 快速反应和执行 促进班组和员 工学习的环境 高层领导如何评审组织的绩效和能力 如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序 并识别创新的机会 班组长如何评价和沟通班组及员工的绩 效 并针对绩效确定并落实改进关键问 题及其优先次序 如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范 如何积极地支持公益事业 确定重点支持的公益领域并积极参与 班组长如何推进班组及其员工的行为符 合诚信准则等道德规范 如何组织开展 一些力所能及的公益活动 文化管理 沟通管 理 例会 管理 计 划管理 激励管理 绩效管 理 口号图 腾 班 组之歌 班组 文化墙 绩效 考核和 面谈 1领导 GPEM内容分解 4 2 1计划制定 班组长应确认工作目标 综合各方面信息 确认完成工作绩效的计划和进行管理工作的计划 短期和长期的工作思路 4 2 2计划部署 指定达到工作目标的策略 进行班组内指标分解 合理分配资源 包括人力资源等 能够用科学的方法对绩效进行预测 GPEM内容分解 GPEM内容要求 组织应说明如何制定战略 确定战略目标 包括如何提高组织的竞争地位 整体绩效 以及如何使组织在未来获得更大的成功 班组及其成员如何制定近期工作计划和 工作目标 年度 月度 周 日 应描述其战略制定过程 主要步骤 说明主要参与者及长 短期计划时间区间 时间区间如何设定 战略制定过程如何与长 短期计划时间区间相对应 班组如何将计划分解为具体的工作项 目 并确定工作项目的轻重缓急 进行 时间管理 如何配置资源以确保战略规划的实施 如何保持战略规划所取得的关键结果 班组长如何配置资源 人力资源等 来推动工作项目的实施 组织应说明如何进行战略调整 班组长如何监控工作项目的实施 并根 据实际运作情况来调整工作计划和人力 资源分配 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测 并说明组织的长 短期计划期内的绩效预测情况 班组长如何根据工作项目对关键绩效指 标进行预测 并对其完成情况进行统计 分析 如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较 如何将其与主要的标杆 目标及以往的绩效相比较 班组长如何将班组绩效与主要的标杆 目标及以往的绩效相比较 2战略 计划管理 例会管 理 质量 管理 创 新管理 绩效管理 PEM模块 PEM具体要求 GPEM具体要求 班组管理制度 一些方法 4 3 1了解客户 明确知道内外部客户群是哪些人 他们的需求 期望和偏好是什么 4 3 2客户关系与满意 如何维持良好的内外部客户关系 服务客户的流程和处理客户投诉的机制 明确影响客户满意的因素 客户满意的达成和测量 GPEM内容分解 GPEM内容分解 确定顾客和市场的需求 期望和偏好 建立顾客关系的方法 确定影响赢得 保持顾客 并使顾客满意 忠诚的关键因素的方法 如何理解内外部客户 指领导 成员 其他班组 的需要和期望 确保服 务不断符合并超越需要 如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向 如何寻求客户需求和期望与本班组工作 计划和目标的统一 如何处理外部客户 需求与自我需求的矛盾 如何开展班组 合作和跨部门项目合作 如何建立顾客关系以赢得顾客 满足并超越其期望 提高其满意度和忠诚度 如何利用项目合作建立和完善班组之间 的关系 以赢得领导和其他班组的满意 明确组织的投诉管理过程 如何确保投诉能够得到及时有效的解决 如何收集 整合和分析投诉信息 将其用于组织的改进 如何收集 分析 传达并解决客户的投 诉 降低班组业绩风险 如何测量顾客满意 如何测量顾客的满意度 确定和使用提 高他们满意度的方法 沟通管理 质量管 理 现场 管理 创 新管理 3顾客 与市场 PEM模块 PEM具体要求 GPEM具体要求 班组管理制度 一些方法 4 4资源管理 用于评价班组对工作的组织和管理 促进内部合作 激发员工热情 为价值创造过程和支持过程所配置的资源 实现知识共享的措施 4 4 1人力资源 合理的人员分工 班组内的员工学习和发展机制 对岗位上员工能力的认识并帮助员工能力成长 创造保障员工权益和提升员工满意的组织环境 4 4 2财务资源 建立班组财务制度 透明管理活动预算和费用 4 4 3基础资源 班组建立了合理 充分利用基础资源和设施的制度 4 4 4信息 班组识别和开发内外客户关系的信息源 并具备信息分析的机制 4 4 5知识 建立了班组的知识库并合理利用 利于班组经验的传承 4 4 6关系 班组间建立良好的相互沟通学习的机制 利于知识经验在组织范围内共享 GPEM内容分解 GPEM内容分解 组织应说明对其工作和职位如何进行组织 管理 以促进组织内部的合作调动员工的主动性 积极性 促进组织的授权 创新 完善和发展组织的文化 如何对班组工作进行组织和管理 以促 进班组内部的合作 调动员工的主动性 积极性 组织的工作系统如何听取和采纳员工 顾客的各种意见和建议 如何听取和采纳班组成员 顾客的各种 意见和建议 并及时反馈 组织如何制定员工绩效激励政策 实施员工绩效的评价与考核 对取得的成绩 获得的技能等给予适当的奖励 如何制定员工绩效激励政策 实施员工 绩效的评价与考核 对取得的成绩 获 得的技能等给予适当的奖励 组织如何结合员工和组织的绩效 评价教育 培训的有效性 如何结合员工和班组的实际情况 开展 和评价教育培训 提升员工和班组的工 作能力和绩效 如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围 维护全体员工的权益 使全体员工满意 调动全体员工的积极性 如何保持良好的工作环境和员工参与的 氛围 维护班组员工的权益 使全体员 工满意 组织如何确定资金需求 保证资金供给 如何申请和安排班组工作项目和活动所 需要的预算和经费 组织如何确定和提供所必需的基础设施 如何管理工作必需的基础资源和设施 为工作提供充足保障 如何建立和运行信息管理系统 如何建设班组的知识库和管理系统 对 班组知识进行有效管理 组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系 特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系 推动和促进双向交流 共同提高过程的有效性和效率 如何管理好合作伙伴 并建立良好的合 作关系 调动合作伙伴为我所用 推动 和促进双向交流 共同提高过程的有效 性和效率 4资源 现场管理 财务管 理 学习 管理 激 励管理 沟通管理 班组经 费 博 客平台 创新 提案系 统 QC 活动系 统 监 督员热 线 信 息化体 验 PEM模块 PEM具体要求 GPEM具体要求 班组管理制度 一些方法 4 5 1价值创造过程 班组明确知道所处环节的产品 服务的价值增值过程 具备相对完备的生产流程 制度 具备测量流程的指标 质量 生产率 响应周期时间 准确率等 根据PDCA循环对过程实施管理 不断优化相关流程 4 5 2内部管理过程 班组是如何整合内部资源 以满足价值创新过程的要求的 班组现场工作的管理是如何开展 是否具备危机事件响应机制 GPEM内容分解 GPEM内容分解 组织如何识别并确定主要产品 服务及经营全过程的价值创造过程 分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献 如何识别并确定班组工作全过程的价值 创造过程 分析这些过程对班组取得较 好绩效的贡献 组织如何有效和高效地实施价值创造过程 以确保满足设计要求 如何有效和高效地实施价值创造过程的 主要工作项目 绩效测量方法和指标 如何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求 如何确保这些工作项目的日常运行满足 价值创造过程的要求 并不断改进 确 保目标的实现 组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程 确定关键支持过程的要求 并充分考虑相关方的需求 如何识别并确定次要工作项目全过程的 价值支持过程 分析这些过程对班组主 要工作的支持度和贡献度 组织如何实施支持过程 以确保满足设计的要求 如何有效和高效地实施价值支持过程的 主要工作项目 绩效测量方法和指标 如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标 评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效率 评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息 根据评价的结果 不断优化支持过程 减少波动并使支持过程与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致 如何确保这些支持过程的主要工作项目 的日常运行满足价值支持创造过程的要 求 并不断改进 确保目标的实现 5过程 管理 制度管 理 包括 十大班组 管理的基 础 通用 制度和本 班组涉及 的业务制 度 PEM模块 PEM具体要求 GPEM具体要求 班组管理制度 一些方法 价值创造过程与支持过程 4 6 1班组绩效测量 班组能够使用科学 有效的方法 测量价值创造过程的绩效数据和信息 4 6 4信息和知识管理 班组制定了信息获取和质量保证的机制 建立相应的知识管理制度 促进知识共享和经验传承 4 6 2班组绩效分析 班组采取适当的方法 充分利用测量分析工具 分析 整理价值创造过程的绩效数据和信息等 GPEM内容分解 4 6 3班组绩效改进 班组采取适当的方法 充分利用测量分析结果 改进班组绩效 并促进绩效提升 例如QC小组 流程优化 现场改进 合理化建议等 GPEM内容分解 组织应说明其测量 分折 整理组织各部门及所有层次 过程的绩效数据和信息的方法 班组如何根据实际确定班组的关键绩效 指标和考核办法 组织如何选择 收集 整理数据和信息 监测日常运作及组织的绩效 如何选择 收集 整理 分析数据和信 息 监测日常运作及测量班组的绩效 组织如何分析 评价组织绩效 以及如何在战略制定过程中开展绩效分析 将分析结果传递到各部门 各层次 为其决策提供有效的支持 班组如何分析 评价绩效 以及如何在 计划制定过程中开展绩效分析 并将分 析结果传递到相关人员 组织如何确保获得和提供所需的数据和信息 并使员工 供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息 班组如何确保获得和提供工作项目和学 习等所需的数据和信息 并使员工和合 作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数 据和信息 组织如何有效地管理组织的知识 收集和传递员工知识 并传递来自顾客 供方和合作伙伴的相关信息 确认和分享最佳实践 有效地管理班组的知识 收集和传递员 工知识 并传递来自顾客 供方和合作 伙伴的相关信息 确认和分享最佳实践 如何对改进进行管理 应用改进的方法 针对绩效和信息 如何开展改进工作和 方法 6测量 分析 与改进 创新管理 质量管 理 PEM模块 PEM具体要求 GPEM具体要求 班组管理制度 一些方法 4 7 1内外部客户服务结果 内外部客户需求满足情况 客户满意度 4 7 2资源结果 评价班组人力资源结果 员工满意 能力提升 分工合理 权益 基础资源利用率结果 知识库完备性结果 4 7 3过程结果 评价班组过程管理的完备性和有效性 过程响应速度 4 7 4社会责任结果 评价班组创新 QC活动结果 班组内部管理整体效率 班组团队文化与员工职业道德素养 GPEM内容分解 GPEM内容分解 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势 客户满意度情况 民主测评分数 产品和服务 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋 业务绩效 班组KPI考核绩效 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 员工晋升情况 人才培养和输出情况 员工权益 满意程度 不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 员工满意度 工作环境改进 合理化建 议和QC小组的数量 组织的治理与社会责任结果 班组的影响力 所获荣誉 绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价 绩效水平应与标杆相比较并进行评价 7经营 结果 PEM模块 PEM具体要求 GPEM具体要求 班组管理制度 一些方法 班组绩效排名 创新 荣誉 第五部分卓越绩效评价系统 1卓越绩效评价的分类2GPEM自评报告评分标准3GPEM自评评分指南4卓越绩效评价的尺度5评分指南 成熟矩阵 6管理方法的成熟度 关于自评 卓越绩效评价是一种诊断式的评价 既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分 又包括总分为1000分的定量评价部分 以便全方位 平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度 从评价的主体角色看 卓越绩效评价可分为第一方评价 自我评价 第二方评价和第三方评价 质量奖评价 班组的自我评价是班组自觉地采用某种标准 对其活动和结果全面 系统 定期地进行评审的管理活动 其目的是为了自我改进 追求卓越 只有在认识自我的基础上 发扬优势 改进不足 才能实现组织的整体优化和持续发展 而自我评价正是班组审视自我 明确优势和发现改进机会的一个有效办法 自评分类 GPEM自评报告评分标准 4 1领导100分 4 2班组计划80分 4 4资源120分 4 7班组绩效400分 4 3内外部客户90分 4 5过程管理110分 4 6测量 分析与改进100分 班组概述 GPEM GPEM模式的评分指南 GPEM模式的评分指南 GPEM模式的评价尺度 第六部分班组如何进行自我评价 如何撰写自评报告 1 学习 评价 改进 创新和分享 循环2写作要点3存在的问题及应对措施4班组交流 自我评价 学习循环 自我评价应当是包括 评价 改进 创新和分享 的 学习循环 即 通过评价 找到改进和创新的机会并排出优先次序 配置资源予以实施 并在获得成效后组织内部分享 推广 然后回到新一轮的 学习循环 1 内容完整 对照 GPEM评价准则 从 班组概述 到 班组绩效 八个部分逐一评价说明 要严格按照要求 该有的必须有 注意报告的完整性 自评报告评价要点 内容 2 结构平衡 自评报告包括8个部分 虽然在评分标准中权重不一样 但是一定要有一定的篇幅保证 不允许把某一部分草草带过 3 有机组合 每一部分的内容 可以参考既往资料 可以由不同人撰写 但是不要简单大段的粘帖 报告的撰写不是拼拼凑凑的工作 一定要把素材深加工 形成有机整体 不只是物理组合 还要化学反应 4 突出特色 每个班组都属于特定的地理 历史环境 班组报告一定要体现自己的特色 简单抄袭是没有意义的 积极探索本班组的特色 独特意味着价值 自评报告评价要点 内容 5 事实 细节 自评报告的内容 从过程到结果 关注关键的经营 成功因素 要用数据 事实来论证 支持条款要求 力求真实 准确 6 时间序列 对班组历史的回顾 要体现时间序列 三年追溯 当前状态 远简近细 关注未来 比如某某奖 时间 要描述发展趋势 7 强化 学习和改进 首先是方法 什么方法 如何做 和展开 实施到什么程度 通过循环评价和改进 对方法进行不断完善在各班组 过程中分享方法的改进和创新 自评报告评价要点 内容 8 班组绩效并不仅仅是现状描述 绩效的当前水平绩效改进的速度和广度与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效结果的测量与在 组织概述 和 过程 评分项中识别的重要顾客 产品和服务 市场 过程和战略规划的绩效要求相链接 1 文风一致 整个报告要文风一致 客观 用陈述语气 不要前后两张皮 自评