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项目策划与监控范文 项目策划与监控通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、资源、工作成果等，不断地了解项目的进展情况、面临的问题和风险，以便在问题和风险发生时能及时采取纠正措施确保项目实际进展状况不偏离项目计划。 在项目结束时，项目策划与监控还要求对项目过程所产生的各种成果、归档，充实到组织过程资产库中。 1.2缩写和略语(Abbreviations,Acronyms andTerms)序号名词说明1已定义过程通过裁剪组织标准项目过程形成的、以文档化描述的、规范化的项目过程。 已定义过程将作为特定项目的指导方针和制度2工作产品（或工作成果）是项目活动的执行过程所产生模板、文档、代码和样例3项目总体计划简称项目计划，它将项目策划过程中所有的输出产品整合在一起，为项目所有相关人员提供一个行动指南。 项目计划需要评审并得到所有相关人员的确认。 通常项目总体计划由项目经理负责制定，由机构领导审批。 4合成计划是项目计划及其从属计划的总称5项目干系人是指所有与项目有直接利益关系的人员，包括用户、高层经理、项目组成员、项目辅助人员6项目预研是项目研发过程中关键的技术难题进行探索和研究，以确定其可行的解决方案或最优的解决方案7全局计划即项目总体计划，也是项目的一级计划8从属计划下属计划书是对项目总体计划的补充，其内容不可与项目总体计划冲突。 下属计划书一般由项目成员制定。 9概要WBS项目的WBS是一个层次化的树状结构，越往树叶延伸，工作项越明细。 从WBS树的根开始前三层的工作项构成的子树称为概要WBS。 10重大问题是指项目开发项目实施和实施过程中，可能影响项目进度、成本和质量的问题，这些问题的解决需要关键干系人，特别是高层经理或客户协作才能解决的管理或技术问题11缺陷是指项目开发项目实施和实施过程中形成的工作产品本身存在的、不满足组织确定的标准或客户期望的质量问题12高层经理对项目的范围、进度和成本具有审批权力，并能为项目分配资项目策划与监控项目策划与监控Page1of26Page5源的项目干系人13数值型指标在项目估算中，估算的指标以具体数值来表示，如工作量、规模等指标14等级型指标在项目估算中，估算的指标以等级描述的形式来表示，如功能复杂度，对于等级型指标，在计算估算偏差时，先按其等级均匀量化。 如果功能复杂度分为低、中、高，均匀量化为数值 1、 2、31.3参考资料(References)Capability MaturityModel?Integration(CMMISM),Version1.1林锐，王慧文，董军，CMMI3级软件过程改进方法与规范，电子工业出版社，xx1.4过程总体概述(Process Overview)项目策划与监控包括项目策划过程、项目监控和项目收尾项目总结等三个规程，其概要的流程图如下裁剪组织标准过程制订项目计划项目监控项目策划项目总结图IPM-1项目策划与监控过程总体流程图1.4.1项目策划通过裁剪组织标准项目过程形成被管理项目特定的已定义项目过程，并依据裁剪后的已定义项目过程策划项目的活动，最后形成项目合成计划。 在项目策划阶段将建立一系列计划，包括开发计划、风险管理计划、干系人介入计划、培训计划、配置管理计划、质量保证计划、测试计划等，项目监控阶段将重点对这些计划的执行情况进行监控。 1.4.2项目监控通过周期性跟踪项目的主要参数，如进度、工作量、资源、工作成果等，记录项目的问题和面临的风险，使项目干系人就项目的进展状况的认识达成一致，以便及时采取措施，协调各项目干系人的行动，确保项目的进展不偏离预定的目标和计划。 1.4.3项目收尾项目总结项目收尾项目总结是在项目生命周期结束时，对项目生命周期过程中所产生的各种工作产品进行、归档，评估项目的运行状况，并总结项目的经验教训，并将项目的过程资产充实到组织过程资产库中。 项目策划与监控项目策划与监控Page1of26Page51.5相关过程(Relational Process)过程编号OSSP/PJM-SAM过程名称主要责任人或角色供应协议管理过程项目经理、采购管理员OSSP/APP-CM配置管理过程配置管理员或配置管理组OSSP/TEST-MA测量与分析过程项目经理、售前技术支持OSSP/APP-DAR决策分析与决议过程项目经理、项目核心技术小组OSSP/APP-PA产品和过程质量保证过程品质保证质量保证工程师OSSP/PRM-OT组织培训过程项目经理、人力资源部OSSP/PJM-RSKM风险管理过程项目经理OSSP/PRM-OPF组织过程焦点EPG2项目策划过程(Project PlanningProcess)2.1项目策划（Project Planning）2.1.1目的(Purpose)项目策划是为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领，以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。 项目策划过程旨在界定项目全部工程和管理活动的边界和范围，并形成一个项目组内外干系人认可的、可行的项目总体计划。 本规范规定了项目组在项目策划过程中应该执行活动，各项活动触发的前提条件（即活动输入）和活动的输出产品，并提供了一个框架性的项目总体计划蓝本，在项目总体计划蓝本中，将项目策划过程的输出产品有机整合在一个文档中。 2.1.2角色和职责(Roles andResponsibility)由项目经理组织项目核心小组开展项目策划工作，项目核心小组成员要包括市场/售前、研发、测试和实施等环节的技术人员和商务人员。 2.1.3进入条件(Entry Criteria)?对于合同型定制项目，从接到招标技术文件开始，启动项目估算过程。 ?对于产品型开发项目，从正式提交立项报告开始，启动项目估算过程。 2.1.4输入(Inputs)?用户招标文件?项目立项报告或市场调查报告2.1.5活动流程图(Activity FlowDiagram)项目策划过程包括项目估算规程、制订项目计划规程、项目计划评审规程及项目计划变更控制规程等四个规程。 项目策划过程的流程图如下项目策划与监控项目策划与监控Page1of26Page5项目估算制订项目计划项目计划评审项目计划变更控制按计划执行工程和管理工作项目前期支持活动修改图PP-2项目策划过程总体流程图2.1.6任务描述(Task Description) 一、项目估算项目估算是项目的规模、资源需求、成本和进度等要素做出概算，作为制订项目计划的依据。 项目估算的准确性直接影响项目计划的可行性和有效性。 项目估算包括下面五部分内容?确定项目的总体架构这是项目估算的基础，项目估算的所有参数都是建立在确定的系统架构模型的基础上。 系统架构模型包括系统的技术路线、运行模式、软硬件资源等。 在项目估算阶段，可以提出多种系统架构模型，并发起“决策分析与决议”过程对侯选架构模型进行评估和选择。 ?确定项目的WBS确定项目的主要工作包和工作产品。 ?确定项目的工作产品的规模和属性估算项目的主要工作包和工作产品的规模、复杂度等属性。 ?确定项目生命周期根据组织标准生命周期模型，依据剪裁准则产生项目生命周期模型。 ?确定项目的工作量、成本和总体进度根据工作产品的规模估算工作量和资源投入，作出成本估算，并结合外部约束，确定总体进度。 二、制订项目计划根据项目估算得到的参数，项目核心小组制订项目总体计划。 通过对组织标准过程的剪裁制定项目已定义过程。 如果发生剪裁，需要做成“剪裁报告”，并提交SEPG批准。 项目总体计划包括风险管理计划、软件开发项目实施进度计划、培训计划、人力资源计划、采购计划、配置管理计划、质量保证计划、干系人介入计划。 其中重点是风险管理计划、软件开发项目实施进度计划、人力资源计划、采购计划。 三、项目计划评审项目计划制订完毕后，项目组和干系人对项目计划进行评审，项目核心小组将评审通过的项目计划递交给公司高层审批。 项目计划一旦被审批并被发布，项目所有成员必须严格按照项目计划开展工作。 在项目计划执行过程中，如果出现比较大偏差，将启动“项目计划变更控制”。 在项目计划评审中，对项目计划提出的修改应立刻反映到项目计划的文档中。 四、项目计划变更控制在项目执行过程中，由于项目组内外的情况导致项目的进度、成本或质量出现较大偏差，项目组应启动项目计划变更控制，对项目变更进行估算，并更新项目计划。 上图中的项目估算规程、制订项目计划规程、项目计划评审规程和项目计划变更控制规程均项目策划与监控项目策划与监控Page1of26Page5包含了一系列活动，各个规程详细说明请参见各个规程相应的说明。 2.1.7输出(Outputs)?项目估算表?项目计划及相应附件?项目计划变更控制报告2.1.8退出条件(Exit Criteria)?项目计划评审通过2.2项目监控(Project MonitoringandControl)2.2.1目的(Purpose)通过周期性跟踪项目的主要参数，如进度、工作量、资源、工作成果等，记录项目的问题和面临的风险，使项目干系人就项目的进展状况的认识达成一致，以便及时采取措施，协调各项目干系人的行动，确保项目的进展不偏离预定的目标和计划。 2.2.2角色和职责(Roles andResponsibility)角色职责项目经理?根据项目计划跟踪项目的实施，周期性提供项目进展报告以确保项目干系人对项目进展状况的认识达成一致，在项目发生问题时，协调各项目干系人及时采取行动解决问题项目成员?协助项目经理采集项目执行的有关数据2.2.3进入条件(Entry Criteria)?项目计划已经制订2.2.4输入(Inputs)?项目计划2.2.5活动流程图(Activity FlowDiagram)项目监控的流程图如下所示项目策划与监控项目策划与监控Page1of26Page5任务跟踪工作成果跟踪问题跟踪控制偏差日程安排计划风险跟踪干系人介入跟踪与管理成本/费用跟踪资源跟踪图IPM-2项目监控流程图2.2.6任务描述(Task Description)?制订日程安排计划a)项目计划是整个项目总括和指南，对项目的重大事项作了阶段性的安排，但日常的工作组织和实施需要制订日程安排计划来实现b)在制订日程安排计划时，项目经理（或其指定的项目成员）必须识别任务之间的依赖关系，并体现在日程安排计划中，项目经理及项目成员必须重点监督具有依赖关系的工作任务完成情况，尤其是关键路径上的工作任务完成情况。 c)项目经理在每周周末完成项目进展周报。 跟踪本周工作完成情况，并对下周工作事项作出安排，并填写到项目进展周报中，作为项目日程安排计划。 ?干系人介入跟踪与管理a)在项目开发项目实施与实施过程中，如果涉及与项目干系人的协作，需要制订详细的日程安排计划，项目经理在制订日程安排计划时，填写干系人介入日程计划表，作为干系人介入跟踪与管理的依据。 b)与干系人协作过程中存在的问题，项目经理（或其指定的项目成员）也必须对这些问题进行跟踪，并将问题、解决措施和问题解决的状态记录到项目进展周报和项目进展月报中。 ?任务跟踪a)项目经理（或其指定的项目成员）根据日程安排计划周期性地（每周）跟踪每个重要的任务，将采集的数据记录到项目进展周报之中；b)项目经理每月对项目作阶段性总结，将总结的结果填写到项目进展月报之中；c)在系统安装、调试和现场排错等关键时段，现场负责实施工作的项目成员应该每日填写实施日志，对于排错和解决问题的情况必须填写问题解决记录并交项项目策划与监控项目策划与监控Page1of26Page5目经理确认；d)在项目开发项目实施和实施过程中，由项目成员或客户报告的工作产品中存在的缺陷，项目经理（或其指定的项目成员）将这些缺陷记录到缺陷跟踪表中，并跟踪缺陷的解决状态；?工作成果跟踪a)项目经理（或其指定的项目成员）周期性地（每周/每月）跟踪每个重要的工作成果完成状态、规模及工作量，将采集的数据记录到项目进展周报和项目进展月报中；?成本/费用跟踪a)成本/费用跟踪主要针对“项目策划阶段”形成的项目预算中的人力投入成本和项目其他费用开支进行追踪，成本/费用跟踪每月统计一次；b)项目经理（或其指定的项目成员）每月统计项目组成员投入项目的工作量，将工作量统计数据提交给财务部门，财务部门核算人力投入的工作量对应的成本，提交给项目经理；c)财务部门将项目当月发生的其它费用（培训费、资料费、市内交通费、差旅费等）明细数据提交给项目经理，项目经理（或其指定的项目成员）根据费用明细具体发生的时间按照权责发生制原则确定具体费用对应的月度，最后记录到成本和费用跟踪表中；?资源跟踪a)在项目策划阶段，规划了整个项目的开发环境要求、测试环境要求和运行环境要求，资源跟踪是针对开发环境、测试环境和运行环境所需要软硬件资源和配套设施的到位情况进行跟踪；b)项目经理（或其指定的项目成员）根据项目计划对开发环境、测试环境和运行环境的资源要求定期（每周）跟踪各项软硬件资源和配套设施的到位状态，并填写资源跟踪表，直到项目所需要的各项资源都到位为止；?问题跟踪a)项目经理（或其指定的项目成员）对项目成员或其他干系人报告的、可能影响项目进度、成本和质量的重大问题积极采取措施，并将问题、解决措施和问题解决的状态记录到项目重大问题跟踪表，并在项目进展周报和项目进展月报中报告和沟通重大问题当前状况；?风险跟踪a)项目经理（或其指定的项目成员）识别项目目前面临的、将会影响项目进度、成本和质量的风险，并记录到风险管理和跟踪表中b)项目经理（或其指定的项目成员）对面临的风险积极采取措施，并将这些应对措施记录到风险管理和跟踪表，并在项目进展周报和项目进展月报中报告和沟通风险状况；c)针对风险的识别、评估及其应对措施的管理在“风险管理过程”中有详细规定；2.2.7输出(Outputs)?日程安排表?项目周报?项目月报?项目重大问题跟踪表项目策划与监控项目策划与监控Page1of26Page5?成本和费用跟踪表?资源跟踪表?风险管理与跟踪表?项目里程碑报告2.2.8退出条件(Exit Criteria)?项目完成验收?某些项目虽没有完成验收，但因为不再符合组织最大利益，组织高级经理明确指示结束项目2.3项目收尾项目总结(Project Closing)2.3.1目的(Purpose)项目收尾项目总结是在项目生命周期结束时，对项目生命周期过程中所产生的各种工作产品进行、归档，评估项目的运行状况，总结项目的经验教训，并将项目的过程资产充实到组织过程资产库中。 2.3.2角色和职责(Roles andResponsibility)角色职责配置管理员?对项目的过程资产签收、入库品质保证质量保证工程师?确保项目工作产品和项目过程符合裁剪后的已定义项目过程项目经理?组织、安排、协调项目成员、归档项目工作产品?对的工作产品进行确认?总结项目经验教训项目成员?协助项目经理项目工作产品，总结项目经验教训2.3.3进入条件(Entry Criteria)?项目完成验收?某些项目虽没有完成验收，但因为不再符合组织最大利益，组织高级经理明确指示结束项目，可以进入项目收尾项目总结过程2.3.4输入(Inputs)?立项建议书?项目合同及相关附件?项目计划2.3.5活动流程图(Activity FlowDiagram)项目收尾项目总结的流程图如下所示项目策划与监控项目策划与监控Page1of26Page5文档与归档问题及缺陷项目总结报告项目总结项目收尾评审图IPM-3项目收尾项目总结流程图2.3.6任务描述(Task Description)?文档和归档a)在项目收尾项目总结阶段，项目经理组织项目组有关人员对项目过程所产生的所有工作产品（包括文档和代码）进行、分类编码，并填写提交的文档清单；b)项目经理将好的项目工作产品及相应的提交的文档清单交付给配置管理员?问题及缺陷a)项目经理（或指定其他项目成员）对项目研发过程中记录的各类问题，包括需求、设计的、开发的、管理协调等问题发生的原因进行分析、分类、，记录到项目总结报告中；?测量数据的及分析a)在项目收尾项目总结阶段，项目经理和原项目估算小组成员统计“项目策划阶段”中概要WBS各工作项实际的工作量、完成的工作成果和工作内容，重新评估概要WBS中各工作项的复杂度和规模，对比原来估算的结果，最后将和分析的结果数据记录项目总结报告中；b)项目经理（或指定其他项目成员）对项目研发过程中产生的项目进展周报、月报或里程碑报告所记录的测量数据，包括工作量、规模、成本/费用等数据进行，并依据“测量与分析过程”对测量数据进行分析，最后将和分析的结果数据记录项目总结报告中；?项目总结报告a)项目经理及项目成员对项目进行综合评估，并撰写项目总结报告，项目总结报告应包括下列内容?项目概述及其解决方案?项目完成情况?项目成果及效果评估?投入产出分析?经验及教训b)对于项目过程中某些未完全解决的问题，项目经理（或其指定的项目成员）撰写项目遗留问题备忘录?项目收尾项目总结评审a)由组织高级经理指定专人负责，由SEPG、研发中心、技服中心和营销中心有关人员项目策划与监控项目策划与监控Page1of26Page5对项目收尾项目总结中产生的成果，包括之后的项目工作产品、问题及缺陷总结报告和项目总结报告进行评审。 b)评审通过后，将后的工作产品归档入库。 c)SEPG根据问题及缺陷总结报告、分析/之后的测量数据以及从项目中获得的经验教训，组织有关人员探讨组织过程改进的机会，按照“组织过程焦点”过程的要求，指导下一轮的组织过程改进，包括组织标准过程的改进、研发过程中各种类别的Checklist、测量参数的修订等。 2.3.7输出(Outputs)?项目评审报告?项目总结报告?项目遗留问题备忘录?归档后的项目过程资产2.3.8退出条件(Exit Criteria)项目总结报告评审通过。 3工作产品一览(Work ProductsList)?项目估算表?项目计划及相应附件?项目计划变更控制报告?日程安排表?实施日志模板?问题解决记录模板?项目周报?项目月报?项目重大问题跟踪表?成本和费用跟踪表?资源跟踪表?风险管理与跟踪表?项目里程碑报告?项目总结报告?项目遗留问题备忘录?归档后的项目过程资产4测量(Measures)?在项目策划阶段，记录各项工作产品花费的时间?在项目周报中记录各项工作产品花费的时间?在项目月报和项目里程碑对项目工作产品的测量数据进行统计?品质保证质量保证工程师依据公司文档与过程规范检查各项工作产品和过程活动所发项目策划与监控项目策划与监控Page1of26Page5现的问题，并进行统计5验证(Verification)验证方法验证方式验证关键点验证时机项目经理验证?直接的面对面沟通、讨论?电子邮件沟通?在项目策划阶段，确认项目各项从属计划的内容?确认工作任务状态?确认问题/缺陷解决状态?确认风险状态?项目策划阶段可随时进行?项目成员提交实施日志和问题解决记录QA验证?直接的面对面沟通、讨论?电子邮件沟通?工作产品审查，参加评审会，项目管理会议?确定过程输出的各项工作产品符合公司规范要求?确定参与评审会议的人员名单?确定评审会议的召开符合过程规范?收到每项工作产品?评审会议申请时高层经理?电子邮件沟通?评审会议?在项目策划阶段，确定项目计划的进度和成本符合公司策略和对外承诺的需要?确定变更请求符合公司策略和对外承诺的需要?确认项目是否需要收尾?确认项目的成果?收到已完成的项目计划?在参加评审会议时6培训(Training)?由市场人员和售前技术支持对参与制订项目计划的项目成员介绍项目的背景、初步调研情况及用户的主要需求说明；?在项目估算过程中，如果使用高级估算技术，如Delphi法，请提前给参与项目估算的项目成员培训所要使用的估算技术的原理、方法和规则；?如果针对关键技术难题制订了预研需求，则需要考虑将预研完成后，将预研结果向项目组相关人员培训列入项目培训计划；?在项目前期对经过裁剪的特定项目的已定义过程对项目组成员进行培训；?对项目总结出来的经验和教训，以及组织过程资产库中经过修订的各类CheckList在组项目策划与监控项目策划与监控Page1of26Page5织内组织培训、推广；7工具(Tools)?项目计划所需要的系统架构图使用MS Visio绘制?项目进度计划表使用MS Project和MS Word配合制作?配置管理工具使用MS VisualSourceSafe8裁剪基准和指南(Tailoring Guidelinesand Criteria)过程/活动裁剪指南裁剪准则项目估算确定项目总体架构可选如果包含了复杂的软硬件集成，则需要执行该活动确定项目WBS强制确定项目的工作产品清单可选如果省略，则按照组织标准过程的要求处理确定项目生命周期模型强制确定项目的工作量、成本和总体进度强制制订项目计划制订项目开发项目实施进度计划强制制订风险管理计划强制制订项目人力资源计划强制制订资源需求计划可选?如果需要到客户现场开发、实施，则需要执行该活动?如果需要复杂的第三方软硬件平台和工具，则需要执行该活动制订项目培训计划可选?常规性的培训可纳入整个组织培训活动范畴?如果项目使用了新的工具或技术解决方案，则需要执行该活动制订配置管理计划强制制订质量保证计划强制制订干系人介入计划强制项目计划评审提出项目计划评审会申请强制召开项目计划评审会强制项目策划与监控项目策划与监控Page1of26Page5批准项目计划强制可以通过电子邮件确认批准项目计划变更控制提交项目变更申请报告强制审批变更申请强制可以通过电子邮件确认批准修改项目计划强制批准新的项目计划强制可以通过电子邮件确认批准项目监控制订日程安排计划强制任务跟踪强制工作成果跟踪强制资源跟踪强制成本/费用跟踪强制问题跟踪强制风险跟踪强制项目收尾项目总结文档和归档强制问题及缺陷可选?视项目的情况，由SPEG负责决定是否对问题及缺陷进行归纳项目总结强制?项目总结报告模板中某些章节可根据具体情况删减项目收尾项目总结评审强制项目策划与监控项目策划与监控Page1of26Page59规程(Procedure)规程说明项目估算规程OSSP/PJM-PPMC-001项目计划评审规程OSSP/PJM-PPMC-002项目计划变更控制规程OSSP/PJM-PPMC-0039.1项目估算规程（OSSP/PJM-PPMC-001）9.1.1目的(Purpose)估计项目的范围、产品规模、工作量、资源投入和成本，为制订项目计划提供依据。 9.1.2角色职责(Roles andResponsibility)由项目经理组织项目核心小组开展项目估算工作，项目核心小组成员要包括市场/售前、研发、测试和实施等环节的技术人员。 9.1.3流程图(FlowDiagram)项目估算的流程图如下所示开始确定项目的WBS确定项目的工作产品确定项目生命周期确定项目的工作量、成本和总体进度确定项目的总体架构输出项目估算表结束图PP-2项目估算流程图9.1.4活动流程的描述(Description)?项目经理会同项目核心技术人员讨论形成项目总体架构草案，其中包括总体软硬件结构、系统运行环境需求等；?根据项目实际情况，裁剪组织标准项目生命周期得到项目生命周期模型；?从系统结构角度确定项目的模块/子模块划分、从项目生命周期时间角度确定项目在各个阶段的主要工作项，结合裁剪得到的项目生命周期模型，以此为基础形成项目的概要项目策划与监控项目策划与监控Page1of26Page5WBS，并将概要WBS记录到项目估算表中的“工作分解结构（WBS）”工作表单和“人力资源投入估算表”工作表单中；?确定项目要提交的工作产品清单，包括文档、功能模块和第三方软/硬件设备，分析所有工作产品的规模、复杂度、所依赖的前提条件等要素，估算工作产品的工作量和成本。 工作产品的估算可以选用下面的方法a)直接从市场或供应商获得可参考的工作量和成本数据b)基于项目核心技术人员的个人经验，通过头脑风暴法或Delphi法得到工作项复杂度、工作规模，并以此估算工作量和成本数据c)基于公司的组织过程资产库中相似项目的经验数据，通过比较修正工作量和成本的估算数据?根据前面估算的结果，估算项目的工作量、成本和总体进度?汇总所有估算的结果，输出项目估算表。 9.1.