方针管理培训课件

方针管理HoshinKanri 2012年1月 1 方针管理的概念 2 应用平衡计分卡的方针管理 3 经营战略目标的制订 4 年度KPI目标值决定 5 总经理年度方针的制订 6 年度方针的展开 7 案例学习 目录 1 1何谓方针管理 企业为能有效发挥经营业绩 经营者须依据公司经营理念与中长期经营计划 制订能达成品质 利益 生产量等经营目标的新年度的总经理年度方针 并将方针确实展开至各部门 各单位 使公司内所有成员朝一致的方向来努力 有计划的进行改善 改革活动 以期有效达成经营目标 同时通过公司全员的努力 能改善企业体制的管理活动 改善 领先 改善 改革 方针管理 改革 方针管理 改善 改善 稳定 1 2方针管理的目的 利用全员参加的经营 实现上级的方针 采取重点导向 同心协力朝向经营目标 强化整个组织的关连性 发挥乘积效果 使各阶层目标方向明确 尊重个人之自主性 及创造性之发挥 1 3方针管理与目标管理 目标管理是由彼得 德鲁克所提出的管理方法 是以行动科学为基础 社会心理学为背景 以自主性地设定目标 然后出于自愿地产生达成目标的动机为重要手段 1 4方针管理与日常管理 日常管理就是要使各部门所划分的职责能有效的执行 转动日常业务的PDCA管理循环 在C A的管理阶段只能够提高日常业务水准的管理方式 日常管理是维持现状的管理水准与通过管理提升业务水准的管理活动 方针管理是针对经营上的重要问题 应用解决问题或课题改革等方式 打破现状来提升水准的改革活动 方针管理或日常改善活动所获得的改革 改善的结果 一般是采取标准化与再发防止措施 再纳入日常业务中 方针管理与日常管理的差异 经营管理 业务性质 目的 活动范围 业务指示 主要实践活动 人才 过程 顾客 财务四个构面互相结合 并保持顾客 股东 员工 关系企业的平衡 对各KPI的目标值进行业绩评价 能有效达成愿景 2 1何谓平衡计分卡 平衡计分卡是将经营者所思考的愿景 战略 以人才 过程 顾客 财务四个构面来掌握 并有效地展开到各部门 使愿景转化为具体的KPI 关键绩效指标 与各部门的日常业务互相结合 不但能表现出经营管理的课题 还是对利害关系者说明战略的有力道具 2 2何谓平衡计分卡方针管理 平衡计分卡方针管理 BSCPM 就是应用平衡计分卡 将公司理念 愿景具体展开到年度KPI目标值 将年度KPI目标值连贯到年度方针 制定总经理年度方针 将总经理年度方针具体展开到部门 专业 班组 并进行方针管理的实施 诊断 BSCPM可以说是融合平衡计分卡与传统方针管理的优点 各取所长所建构出来的方针管理模式 思考模式 应用SWOT分析 3C分析 标杆管理手法使思考发挥更大效果 2 3平衡计分卡方针管理的特点 表现模式 应用财务 顾客 过程 人才四构面的图表来表现 因果关系模式 应用 战略构图 表现出四个构面中所出现的项目之间的因果关系 整体观察模式 应用四个构面 把握经营全貌 形成能观察整体的作业 对话与沟通模式 方针开展时 上级与下级须开诚布公 以对话沟通达成共识 全员经营模式 尊重负责人自主性思考 鼓励个人发挥创造力 使全公司员工参与改善 改革活动 为公司经营做出贡献 增强企业体制模式 方针的制定 展开 实施过程中强调 发掘经营管理的问题与课题 重点指向 重视过程 重视计划 全员有体系指向的原则 不但达成经营目的 同时也增强企业体制 2 4平衡计分卡方针管理的进行做法 平衡计分卡方针管理就是企业为达成经营目的 首先明确制订提出经营 愿景 然后展开为具体的 战略 并以SWOT分析抽出经营课题 依据四个构面的观点分类 并以此绘制 战略构图 决定 经营战略目标 展开为 KPI 后 再制定 新年度KPI目标值 将 新年度KPI目标值 连贯到总经理方针后 制订 总经理年度方针 总经理年度方针 须以要项细分方式 逐级展开到各部门 专业 班组 再由各担当单位提出实施计划 并确定执行有效达成目标 经营战略目标的制订 年度KPI目标值的决定 平衡计分卡方针管理的五个阶段 总经理年度方针的制订 年度方针的展开 年度方针的实施与管理 3经营战略目标的制订 实施平衡计分卡方针管理时 第一阶段必须先明确企业经营中 本公司目前最重要的经营战略是什么 达成哪些目标就能赢得竞争 所以要能制订出正确且有效的战略目标是很重要的 明确经营理念 经营愿景的提出 SWOT分析 经营战略的检讨 战略主题的决定 战略构图的绘制 经营战略目标的制订 3C分析 中长期经营计划的检讨 3 1经营理念的产生 3 2提出经营愿景 经营愿景就是企业要实现经营者所描绘出的 可能的将来景象 也可以说是在经营理念中 以要努力达成的将来景象为焦点 加以明确表示出来的内容 经营理念与经营愿景经常会被混淆 其实经营理念是组织体长期具有的创业者的价值观 经营愿景虽然是经营者所描绘的公司的将来景象 但必须要获得有利害关系者的支持 同时要能激发公司全员的主管能动性 须具备公司全员共同的基本方向与价值 愿景 例 1 实现世界NO 1的品质 3年 2 提供能扩大顾客的革新制品 3 成为员工对工作充满荣誉感的公司 4 实现NO 1的市场占有率 5 创造可贡献丰富生活文化的高品质且又美好的产品 6 达到实现ROA10 以上的企业价值 5年 3 3SWOT分析 3 3 13C分析 顾客 Customer 优势与劣势 机会与威胁 充分了解市场 3 3 2交叉SWOT分析 以优势为武器设定能使市场的机会发挥最大效果的经营课题 利用市场机会 若比竞争企业劣势时 是无法赢得竞争的 必须设定改善劣势的经营课题 利用市场机会 若比竞争企业劣势时 是无法赢得竞争的 必须设定改善劣势的经营课题 改善劣势转变为机会 加强优势增大落差 降低威胁 市场的威胁刚好冲击到自己公司的劣势时 可以说是最大的危机 必须想办法设定改善劣势或自市场撤退的回避危机的经营课题 回避劣势受到威胁时的危机 3 4经营战略的检讨 企业为能积极的应对并适应外部环境所产生的各种机会及危机 所要采取的行动对策就是经营战略 3 5战略主题的决定 战略主题就是实现经营愿景时 将必须实施的经营战略重点转化为具体条文来表示的主题 设定战略主题时 一般是应用交叉SWOT分析 抽出可能的战略课题 交叉SWOT分析所明确的各项课题 并非全部皆作为经营战略 必须要以重点指向的概念 将课题中实现经营愿景所不可或缺的课题 依优先顺序 选取重要者为战略主题 一般必须先确认所抽出的战略课题之间不会有矛盾 如果发现存在矛盾时 先排除存在矛盾的课题 最后再导引出战略主题 3 6中长期经营计划的检讨 探讨要达成经营者提出的经营愿景时 应以长期进行的企业体制改善为最佳方向 以及针对阻碍企业体制改善的要因进行分析并提出可能的对策 拟定中长期期望达成的计划目标 制订中长期经营计划 一般中期经营计划为三到五年的计划 五年以上的经营计划则称为长期经营计划 3 7战略构图 战略构图就是要检讨战略目标时 将SWOT分析所抽出的战略主题 依财务 顾客 过程 人才四个构面来分类 并以四段配置方式 检讨实现愿景时应实施哪些战略目标 战略构图就是将各关键成功因素的因果关系明确 并合理地将战略目标间的因果关系表示出来的构图 战略构图 例 降低成本 扩大营业额扩大利益 将抱怨顾客转变为忠诚顾客 顾客满意度的提高 委外生产的活用 提高部门稼动率 战略性顾客服务中心的业务充实 通过顾客处置权限的大幅委让 提高对应顾客的速度 重复顾客对应强化 增加认证资格者 员工满意度调查与追踪 顾客观点的替换与公司文化改革 财务构面 顾客构面 过程构面 人才构面 愿景的达成 3 8经营战略目标的制订 经营战略目标各构面以3 5个为原则 四个构面全部可能会有12个 16个 20个 虽没有一定的规定 但最好不要超过24个战略目标 4年度KPI目标值的决定 经营战略目标 KPI的设定 检讨现状KPI实绩 中期KPI目标值的设定 决定年度KPI目标值 中长期经营计划 4 1何谓KPI 所谓KPI就是关键业绩评价指标 是评价实施关键成功因素的对策时 能达成多少战略目标的指标 4 1 1KPI的种类 连续性的指标 有各月别的目标 绝对性目标相对性目标 累积性的指标 最后能知道结果 中途虽有些问题 但最后能达成目标就OK 事件的指标实施某种事件本身就是目标 也有可能设定实施结果的评价 时期等的评价基准 实施问卷调查 4 2KPI的设定 愿景 战略目标 战略目标 战略目标 PI KPI PI PI PI PI PI PI PI KPI KPI 能量化评价战略目标的达成情况 PI 设定KPI的注意事项 1 战略目标设定后 接着才要设定KPI 2 KPI主要是作为战略目标达成情况的测定工具 3 无法设定KPI的战略目标 可以说是不能把握达成度或进度的目标 是不适合的目标 4 KPI必须是能以定期且客观的方法测定可能的指标 5 设定KPI时 并不是一开始就选择要花费较大成本的最适KPI 而是从业绩评价指标中选取最接近目的的最关键的评价指标 4 3检讨KPI的现状实绩 设定目标的流程 达成目标的流程 财务构面 过程构面 人才构面 顾客构面 达成目标与设定目标的流程 4 4中期KPI目标值的设定 7亿元 7亿元 7亿元 4 5决定年度KPI目标值 在这严峻的企业经营环境中 很多KPI目标值想在一年内达成是困难的 所以要决定年度KPI目标值时 必须先考虑三年内期望挑战并达成的目标值 三年内期望达成的目标值设定后 以此为基准 深入检讨第一年应该决定的目标值 第一年目标值决定后 第二年的目标值也自然可以决定 年度KPI目标值 各专业 班组 检讨本年度实绩未达成目标项目及问题点 各部门检讨本年度实绩 并列出全公司性问题点及解决对策 新年度KPI与部门全公司性问题点做全盘性整合 决定总经理新年度目标项目与目标值 检讨要达成总经理新年度目标值的重要因素及其解决对策 总经理年度方针的制订 中长期经营计划 5总经理年度方针的制订 5 1各部门检讨与报告本年度实绩 5 2检讨达成总经理新年度目标值的重要因素及解决对策 向一流企业挑战长期保持积极性地展开对策在严酷的环境下 更要以品质为最优先 形成富有活力 创意的公司风格 在开朗和睦的气氛下迎接挑战 指针 目标 方策 5 3总经理年度方针 例 何谓方针 所谓方针就是由经营者所提出的经营活动的方向或重点 全公司全体人员都以此为依据 进行经营所必须的各项活动 方针 指针 目标 方策 在一定时期内要达成目标时 表示出经营活动应重点进行的方向 企业在一定期间内所要达成的目标 须以具体的数值表示出 包括目标项目 KPI 目标值 期限 方策就是达成目标的手段或方法 所以方策的良否 对目标的达成与否影响很大 方策的设定是方针管理中最重要的事项 5 4方针的定义 指针 例 1 向一流企业挑战要长期保持积极的态度开展改革 尤其在严酷的环境下 更要以品质为最优先 并在光明和睦 有活力 有创意的气氛下迎接挑战 2 充分运用新设备 强化软体 向一流企业挑战 实施TQM 贯彻 品质至上 的品质保证理念 提供顾客满意的好产品 开拓海内外市场 朝台湾造纸用毛毯50 占有率迈进 5 5指针 所谓 指针 就是经营者在一定时期内要达成目标时 表示出经营活动应重点进行的方向 指针具有指示应进行或希望努力的方向性 能指出实施某项事物时的基本进行方向 指针同时还具有重点指向功能 指出企业应集中努力的是什么 要决定经营的各种资源应重点投入到哪里 设定指针其实就是决定各种实施项目的资源分配的权重 5 6目标与方策 目标就是以具体且能测定的指标与数值 表示出管理者在一定期间必须要达成的水准 目标一般包括 目标项目 KPI 目标值 期限三项 目标值与期限必须要数值化表示才可以 目标数值化困难时 检讨其目标项目的代用特性 评价指标 以此代用特性加以数值化 方策要能预知达成目标的可能性 如果预知到虽认真执行方策也很难达成目标时 这种方策可说是与目标没有对应的方策 无效的方策 决定方策时不要只集合下级所提出的方策 必须参考下级的方策提出自己的想法 加上创意 设定自己的方策 年度方针展开要点如下 1 正确理解所属公司的企业理念 公司目标 把握目前所朝向的方向及其目的所在 2 正确把握企业理念 指针 目标 方策等一连串经营过程的定位 3 时间与资源是有限的 必须依重点指向的原则 以利益贡献度较大的项目和影响全体较大的项目为优先 4 确实把握与上级方针的关联性与整合性 以上司的方针为目的 以达成此目的的手段为自己的方针 达成上下方针的一贯性 5 正确把握现在以及将来的问题 课题 结合全体人员的智慧与构想 提出有实施可能的方策 6年度方针的展开 年度方针展开就是要将 总经理年度方针 切实有效开展到各部门 各部门制订本部门年度方针后 再将 部门年度方针 有效展开到各专业 班组 在新年度开始前所有专业 班组 都能制订出各自的 年度方针 最后展开到各负责人 总经理方针 部门主管方针 专业主管方针 班组方针 值长方针 目的 手段 目的 手段 目的 手段 以上司的方针为目的以达成此目的的手段作为自己的方针 方针展开 确认总经理年度目标的分担区分 总经理年度指针 总经理年度目标 总经理年度方策 总经理年度方针指针目标方策 明确本部门的分担目标 决定本部门的年度目标 部门年度方针指针目标方策 决定本部门的年度指针 决定本部门的年度方策 把握达成目标的问题点 提出达成目标的方策 方策的评价与决定 6 1部门年度方针的决定 检讨KPI目标值 确认部门年度目标的分担区分 部门年度指针 部门年度目标 部门年度方策 总经理年度方针指针目标方策 明确本专业的分担目标 决定本专业的年度目标 专业年度方针目标方策 决定本专业的年度方策 把握达成目标的问题点 提出达成目标的方策 方策的评价 6 2专业年度方针的决定 部门主管明确总经理方针 指针 目标 方策 后 召集各专业主管 值长 一起检讨本部门的方针 检讨本部门本年度不理想 会影响部门运营 须重点加强希望能附加的指针 总经理年度方针中并未提出 制订本部门指针 一般指针只要展开到部门层级 部门以下层级的方针不提指针 只提出目标与方策 部门主管针对总经理年度方针的指针 将理解困难的事项重新整理修改成容易理解的内容 6 3指针的展开与制订 1 企业战略展开的具体性表现例 以技术力为武器的销售活动 2 抽象而定性例 商品企划组织的确立 3 内容是重点指向列举出本年度必须实施的 重点项目 4 正面而积极洋溢着经营者 管理者的热情 一般有 彻底 提示 展开 达成 挑战 确立 改善 降低 的表现 5 上级提出应施行的指针 但要此指针顺利进行的是负责人 指针的特征 上级年度方针指针 目标 方策 上级年度目标 确认上级年度目标的分担区分 明确本部门的分担目标 决定本部门的年度目标 检讨本年度本部门实绩把握本部门迫切须达成的目标 考虑本部门的职责与能力 上级所提示的方策与本部门的方策 判断本部门可能达成的程度 再增加 程度作为本部门的目标 须整体性检讨与上级目标 下级的分担目标间的关联性 如果发现错误或不适当时须立刻修正调整 6 4目标的展开与制订 目标展开是将总经理年度目标 依公司内各部门 各职位的职责 以要项细分将目标分担区分展开到下一层级的一连串过程 目标也可说是各部门将来所期望的结果 新年度所要追求的经营管理的结果 所以制订的目标必须要超越日常管理的水平才可以 1 年度目标展开的步骤上级的目标的明示 目标之体系化上级的目标向下级明示下级依上级的目标 设定本身的目标 以分担部分上级的目标 设定目标的注意事项 3 提出年度目标的注意要点目标间的关联性特别被重视上级目标的明示为重要出发点事前的沟通 协调很重要下级对上级的目标的彻底理解及认同目标体系被重视 2 年度目标的设定目标的设定由执行者本人设定 但要能协助达成上级方针目标为原则目标由本人设定时 对目标的达成要有责任感幕僚成员在目标设定时 积极从旁协助 上级年度方策 上级年度目标 明确部门的年度目标 把握达成目标的问题点 提出达成目标的对策 对策的评价与实施项目的决定 决定部门年度方策 6 5方策的展开与制订 年度目标 目标 实绩 问题点1 人 组织 能力 工作分担 意愿 人群关系2 设备 机械 机器 工具 建筑物 作业环境3 材料 原材料 零件 消耗品 事务用品4 产品 制品 种类 构成 功能 品质抱怨5 方法 加工条件 作业 业务方法 标准化 安全6 系统 管理 组织 资讯 教育 薪资 提案7 资金 资金 价格 支付 回收条件8 责任区分 本部门 其他部门 全公司 重要问题点 6 5 1达成目标的问题点的检讨与把握 落差 年度目标 达成目标的问题点 提出的对策中 常会出现过去也常提出过但一直未被实施的类似对策 这时候就必须深入追究要因 提出能彻底消除不利因素的对策 对策就是要通过解决问题点来达成目标 所以提出对策时必须提出具体而不是抽象的对策才可以 6 5 2提出达成目标的对策 B A C 6 5 3对策的评价及实施项目的决定 提出对策后 下一步就是对所提出的各项对策 依据以下基准进行评价 1 实施可能性 2 目标期限的遵守程度 3 限制条件的克服度 4 达成目标的贡献度 5 投入金额与预算的差额度对 1 2 3 三项 能达成 5分 努力可达成 4分 须下功夫才能达成 3分 很难但有机会达成 2分 不容易达成 1分 方式评价 对 4 项 以贡献度100 5分 贡献度80 以上 4分 贡献度60 以上 3分 贡献度30 以上 2分 贡献度30 以下 1分 方式评价 对 5 项 以预算足够 5分 差额度可接受 4分 差额度能解决 3分 差额度很难解决 2分 差额度无法解决 1分 方式评价 对各达成目标的对策经评价后 再将各目标项目依评分顺位 选取能达成目标的重点实施项目 对策评价表 方策负责人由该方策实施最有关系的人员来担任 即部门主管 6 5 4决定部门的年度方策 明确达成年度目标的重点实施项目后 须参考上级年度方策 检讨重点实施项目与上级年度方策之间 是否有矛盾不妥之处 以及此实施项目是否会对其他目标项目有不良影响 如果有不良影响就要检讨实施后的利益得失 决定是否选为重点项目 以达成本部门的年度目标为中心 整体性检讨 调整决定本部门的年度方策 6 5 5方策实施项目的类别 方策实施项目一般可分为下列各项类别 1 标准 标准化 经由标准化的方式 制订必要的标准来达成目标 2 训练 教育训练 经由教育训练 提高作业者的技术水准或作业来达成目标 3 作程 作程改善 进行作程改善来达成目标 须组成专案小组来达成 4 日常 日常管理 经由日常管理 转动PDCA来达成目标 5 品管圈 改善活动 经由品管圈活动来达成目标 须组成品管圈来达成 6 专案 专案改革 依专案改革历程 进行专案改革来达成目标 须组成专案改善小组来达成 5W1H Who 何人When 何时Where 何处What 做什么Why 为何How 如何 6 5 5 1标准化 合理的制定有关人 材料 零件 设备 制品等的说明书 作业方法 业务手续等 以标准 规格 指示书或规定等方式 依照标准化体系文书化起来的就是标准书 有组织的灵活运用这些标准 以达到少数化 单纯化 秩序化 效率化的一切活动就是标准化 标准书的内容不只是记载实施步骤 同时最好记载绝对禁止 非遵守不可的要点 标准化要有效发挥功效 除了操作者或负责人必须确实依照标准实施作业外 还须建立有办法确认是否有遵守标准作业的管理体制 实施标准化的步骤 1 明确方策实施项目2 把握重要因素3 拟定标准书4 实施5 效果确认6 管理 6 5 5 2教育培训 教育训练就是开发或提供实施负责人 使其能充分具备职掌业务所要求事项的知识 技能以及行动的实施做法 实施教育训练的步骤如下 1 明确方策实施项目2 把握须加强教育训练的项目3 拟定教育训练计划4 实施5 效果确认6 管理 公司内的集合教育 阶层别教育训练依阶层别接受必须具备的课程 职能别教育训练依职能别接受必须具备的课程 6 5 5 3作程改善 作程就是部门的业务活动中 为使业务活动获得理想的绩效 而投入人 设备 材料 资讯 方法及程序 以增加附加值的一连串的作业过程 作程改善就是改变现有作业过程或方法 使结果的实绩达到更好的效果 实施作程改善的步骤如下 1 明确方策实施项目2 提出达成目标的做法3 拟定能达成目标的作程4 实施5 效果确认6 管理 6 5 5 4日常管理 日常管理可以说就是部门管理 各个部门日常必须 非实施不可的职责业务 为有效达成业务目的 所必要的一切管理活动 实施日常管理的步骤如下 1 明确方策实施项目2 提出达成目标值的日常管理做法3 拟定能达成目标值的日常项目管理体系4 实施5 效果确认6 管理 6 5 5 5品质圈活动 品管圈活动是由职场第一线基层干部领导所属职场工作人员组织的小组 在自我启发 相互启发的原则下 应用固有技术与统计方法 持续不断地改善与改革自己工作职场的问题 提升职场工作绩效的一种活动 品管圈活动包含维实 改善 改革三个层面 实施品管圈活动的步骤如下 1 明确方策实施项目7 要因解析2 成立品管圈活动8 提出对策3 确认活动主题9 实施4 定义活动主题10 效果确认5 把握重要因素11 管理6 收集数据 观察现场 6 5 5 6专案改革 专案改革是以固有技术结合QC手法 找出更好的专业技术 大大的提高实力以达成目标值的有效做法 改革方法可分为设计型的改革与分析型的改革 实施专案改革的步骤如下 1 明确方策实施项目6 分析2 组成专案小组7 改善3 确认主题8 效果4 定义主题9 管理5 测定 6 6决定部门年度方针 部门年度方针的制订 须经上下阶层间的沟通 协调 并检讨目标 方策的一贯性 整合性 尽可能使之成为完整无遗漏的方针 制订部门方针时须考虑下列各项 沟通协调时 上级须清楚说明策定方针的意图 下级须说明现场的实况及意见 相互重视双方的对话 上级须确定特定部门间联系所必要事项 决定协助内容 联络者等联系方法 下级为达成上级展开方针的实施 须制订更具体化的方策 上级与下级对于为了实施方策所必要的资源与利用可能的资源 须以对比方式分配 须检讨经营资源的有效运用 以及排除达成目标的障碍 机械课 机工课 生管课 1 目标技能检定合格2人 20人 5人 20人投入工时提高78 3 84 2 实施项目多能工的养成技能教育的加强投入工时确实管制无效率工时的分析 1 目标机械故障削减0 287 0 178 421H 月 262H 月技能检定合格7人 16人 12人 16人2 实施项目机械突发故障率削减机械部品库存充裕多能工的培育 1 目标服务抱怨减少10件 月 3件 月仓库滞留品减低2334千元 1800千元2 实施项目服务品质的提高工作完美性的提高仓库管理的合理化仓库滞留品利用增加 年度工务部方针管理展开一览表 高阶主管的决心与坚持 成立推动小组 方针管理导入前的自我评估 拟订推动计划 做好充分的教育训练 含实际演练 拟订公司的基本方针及中长期方针 拟订公司的年度方针并往下展开 执行 稽核与改善 定期对方针管理的推动情况进行诊断 改进方案的提出与执行 推动效果的确认 正式的推行 P D C A 决心 规划 教育 定位 试行 诊断 改进 推行 方针管理推行步骤 A公司是一家知名度颇高 专门生产各式音响的公司 A公司很重视经营哲学 经营理念及企业文化的建立 略述如下 公司的经营哲学 1 奉献社会 2 得到社会的信任与尊敬 3 发挥拓荒者的精神 4 要事事谋求均衡 5 全体员工和睦相处 协力一致公司的经营理念追求卓越 创造利润 服务社会 顾客满意公司使命成为国际著名的音响公司 协助国家提升科技 并造福爱乐人群 案例学习 企业文化 1 事事求实 脚踏实地 2 勤奋工作 相处融洽 同心协力 3 重视品质 追求品质A公司的经营者及高阶主管依据这些经营哲学 经