岗位管理体系-中集地产

岗位管理体系 2 目录 二 三 一 四 岗位梳理的背景介绍 岗位说明的基本内容 岗位说明的结果应用 其他 3 岗位梳理的目的 满足集团统一职级体系的要求 明确公司各岗位的职责 任职资格 汇报关系等 为风险控制体系的整改奠定基础 4 组织管理总体方法论 组织的愿景 目标 1 2 3 5 部门的职责和定位 部门岗位设置及职责分布图 岗位说明书编写 岗位分析 岗位评估 6 薪酬数据分析报告 7 薪酬方案 4 5 Role Clarification 能力标准 能力评估 培养与发展 薪酬策略 固定薪酬 Position Evaluation Objective Setting 岗位管理 position 业绩管理 performance 人才管理 Person 组织架构岗位职责 职位评估 评价标准工作计划 核心价值观 浮动薪酬 业绩评价 人力资源管理体系 6 岗位管理 通过从组织职能到岗位职责的分解 建立岗位说明书 明确岗位职责 确定部门职能和岗位职责 通过美世IPE工具对岗位价值进行评估 确定岗位职级 评估确定岗位的职级 组织分析和结构优化人岗匹配的结果作为确定员工薪酬和培训发展的依据 运用岗位职级 7 岗位职责是如何确定的 明确各部门现有职责 了解 澄清部门间的职责 模糊地带 撰写岗位说明书 进行职责匹配 岗位设置确认 部门职责澄清 A 明晰部门职责 B C D 根据业务需求和岗位设置的原则确定部门内部的岗位设置 根据对部门内各岗位的定位 将部门职责匹配到部门里的各个岗位 基于职责匹配结果撰写岗位职责和任职要求 领导对岗位说明书进行确认 8 岗位的定义 一个组织结构的基本单位它属于组织 而不属于岗位任职者岗位是动态的 而又是相对稳定的岗位 职位 position 9 岗位分析的定义 岗位分析是什么 一个让任职者了解应该做什么工作 和为什么需要做的过程一个收集让别人对该岗位做出判断的信息的过程岗位分析不是什么 一次对个人的分析 一次人事分析 一次绩效评估 10 岗位分析的目的 就目前的实际岗位内容达成一致 岗位随时间的变动 不断更新的过程 1 传达组织或上级对任职者的期望 定义职责并达成共识 11 岗位分析的目的 2 便于岗位的要求和任职者进行比较 做到合适的人匹配到合适的岗位 低岗高配 晋升或加薪 人岗等配 合适的人做合适的事 高岗低配 转岗或培训 12 岗位分析的目的 3 便于同职责的任职者在市场进行价值和薪酬比较 级别 职位大小 13 岗位分析的目的 4 为以下活动提供依据或支持 岗位评估员工招聘绩效管理组织架构调整培训与发展 14 岗位分析的结果 岗位分析的过程用一种文字性的东西描述出来 即为岗位说明书 15 目录 二 三 一 四 岗位梳理的背景介绍 岗位说明的基本内容 岗位说明的结果应用 其他 16 岗位说明书的编写步骤 17 岗位说明书编写的参考 岗位说明书模板岗位说明书编写指引旧的岗位说明书部门组织结构图部门职责岗位和任职者的名单 18 岗位说明书的基本内容 岗位基本信息 公司 部门 岗位名称 工作地点 任职人 直接上级岗位和直接下级岗位等岗位存在目的职位权限范围工作联系网络最低任职资格必备培训内容主要工作职责职位发展路径 19 目录 二 三 一 四 岗位梳理的背景介绍 岗位说明的基本内容 岗位说明的结果应用 其他 20 四维度 十要素 职级是如何被评估的 宽广度 知识 团队 知识维度 21 职级是如何被评估的 确定 沟通 维度得分 确定 影响 维度得分 岗位评估直接的输出为全球统一的PC值 而根据中集的实际情况多个PC可划分成为一个职级 从而形成中集的职级来衡量岗位的价值 22 公司如何运用职级评估结果 两个上下级岗位PC值过于接近时 需要提高上一职级岗位的职责 降低下一职级岗位的职责 拉开距离 确保公司效率 某岗位升到上一级岗位跨多个PC时 考虑在中间设置岗位 形成员工发展通道 23 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据 因此 职位评估的结果直接用来确定公司各级别的薪资 公司如何运用职级评估结果 24 目录 二 三 一 四 岗位梳理的背景介绍 岗位说明的基本内容 岗位说明的结果应用 其他 25 澄清部门职能 设置部门的岗位 将部门职能分解至各个岗位 组织编写岗位说明书并进行动态管